论工程成本管理-

TOC\o"1-2"\h\z\u绪论 11、工程成本管理中存在的问题 21.1难以限制投标费用 21.2资金管理缺乏预算限制 21.3忽视工程项目“质量成本”管理和限制 21.4对工程成本管理相识上的误区 21.5缺乏可操作的成本限制依据 31.6缺乏完善的责权利相结合的嘉奖机制 32、提高工程成本管理水平的对策 42.1全过程施行工程成本管理 42.2在施工打算阶段的成本管理 42.3在施工过程中的成本管理 52.4在工程结算阶段的成本管理 53、提高对成本管理重要性的相识 63.1建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制 64、工程成本管理原则 74.1全面限制原则：全面限制包括全员和全过程限制 74.2开源与节流相结合的原则 74.3目标管理原则 74.4责、权、利相结合的原则 84.5质量管理原则 84.6节约的原则 85、结论 106、后记 117、参考文献 12绪论施工企业是国民经济中的一个特殊行业，主要从事建筑工程、设备安装工程和其他特地工程的生产，因建筑产品本身所固有的特殊性，施工企业的生产过程和经营管理都有着不同于其他行业的特点，成本管理工作贯穿于施工生产及经营管理活动的全过程和各个层面，对施工企业的生存发展起着至关重要的作用。而近年来建筑市场竞争日益激烈，特殊是由于市场机制不够完善，招投标价格偏低，致使企业经济效益下滑，严峻危及施工企业的生存和发展。在实际工作中，很多施工企业却并没有相识到工程成本管理的重要性，有的企业虽然施行了工程项目评估和考评方法，但工程成本却始终没有得以有效限制。究其缘由是对工程成本管理缺乏足够的相识，没有可操作的实施方法或制度方法在执行中流于形式。项目成本管理是承包人为使项目成本控制在支配目标之内所作的预料、支配、限制、调整、核算、分析和考核等管理工作。它是施工企业成本管理的核心内容，是在项目施工过程中运用必要的技术与管理手段对物化劳动和劳动消耗进行支配、组织和监督的一个系统工程，从项目中标起先到施工打算、现场施工，直至竣工验收的每个环节，贯穿于项目施工的全过程和各个方面.1、工程成本管理中存在的问题1.1难以限制投标费用。随着建筑企业市场竞争的加剧，假如报价成本高，就意味着生产费用高，使企业在投标价格上丢失竞争优势，如为了中标而盲目压价，则会使项目的耗费得不到应有的补偿，致使企业亏损。有时投标单位为提中学标率，在报价时恶性竞争，相互压低报价，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，造成项目先天不足，严峻制约了项目的效益水平。再者，由于建筑市场运行机制尚不规范，在财物投入上难以限制，投入和产出效益不肯定配比，投标费用占企业管理费的比例偏大，且有逐年上升之势.1.2资金管理缺乏预算限制。工程项目前期资金宽松时，没有预留储备资金，花钱大手大脚，工程中期盲目促生产赶进度，忽视工、料、机计价与拨款程序，甚至出现超拨款现象，工程后期尾款与质量保证金追讨不力，变更补偿及材料补差工作不刚好，整个项目及建设期间资金运用缺乏与工期配套的供求预算，资金运用往往前松后紧，运用成本较高，财务费用上升.1.3忽视工程项目“质量成本”管理和控制。“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。长期以来，我国施工企业习惯于强调工程质量，而对工程成本关切不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本；有些项目经理部片面追求经济效益，而忽视质量，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响.1.4对工程成本管理相识上的误区。工程成本管理是一个全员、全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。假如施工人员为了赶工期而盲目增加工人和设备，必定会导致窝工现象而造成人工费的奢侈；假如材料管理人员现场数据不精确，必定会导致材料二次搬运费的增加；假如技术人员为了保证工程质量，采纳了可行但不经济的技术措施，必定会使工程成本增大。由此可见，财务人员只是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个相识的误区，就不能搞好工程成本管理.另外，由于各种困难因素的影响，施工企业在成本管理上普遍存在着重事后轻事前，重静态轻动态、重短期轻宏观、重数量轻质量的问题，习惯按传统思想观念想问题、办事情，靠完成产值来扩大投资，谋求业主多计价来实现成本盈利；在施工企业内部形成只要完成任务、质量达标，就可以评先进、树榜样，忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织.成本管理的主体是施工组织和干脆生产人员，而不仅仅是会计人员。长期以来，有些施工企业经理一提到成本管理就认为这是财务部门的事情，简洁的将成本管理的责任归于会计人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的选购 和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清楚、各司其职，唯独没有了成本管理责任。假如生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必定会导致窝工现象发生，使人工费和机械运用、调迁等费用增加；假如技术人员供应的材料用量不精确，必定会导致材料供应的不刚好或超储积压。而技术人员为了保证工程质量，采纳了可行但不经济的技术措施，也必定会使成本增大。由此可见，会计人员只能是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个相识上的误区，就不行能搞好工程成本管理。1.5缺乏可操作的成本限制依据。工程成本的限制要依据肯定的标准来进行。工程项目作为施工企业生产的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各项工程的成本缺乏可比性。工程成本管理与一般产品成本管理的根本区分在于它的目标成本管理是一次性的，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。因而，如何针对单个工程项目制定出可操作的目标成本则非常关键。但很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简洁化和程式化，有些施工企业只是简洁地依据企业以往的工程成本降低率确定一个目标成本，而忽视了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，项目经理部内部又将这一目标成本依据工程成本的构成即干脆人工费、干脆材料费、机械运用费、制造费用等按同比例套算下来，而不管这些成本项目究竟有多大的利润空间。在成本管理措施方面，只有简洁的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，缺乏可操作的成本管理流程，制定的规章制度无法得到有效执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到限制作用，更无法分析出成本差异产生的缘由。1.6缺乏完善的责权利相结合的嘉奖机制。坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进工程成本管理工作健康发展的动力。在施工过程中，项目成本费用限制的主动权绝大部分在项目经理手中，但目前成本管理模式中项目经理的责权利没有充分落实，工程项目管理最终实现的经济效益的凹凸与项目经理、现场管理人员及施工人员的个人经济利益无干脆关系，因此项目经理不行能在干脆关系成本费用凹凸的人工、材料、机械运用等方面去节约和限制，责任指标与工作职责不对应。例如，有些施工单位将整个项目材料费节超与材料供应部门人员挂钩，而材料供应部门人员根本管不了现场施工时的材料节超，其结果是受奖和受罚稀里糊涂，受奖别人不服，受罚本人也不服，这也是当前面临的主要难点.成本管理的考核与薪酬相挂钩，考核机制是否科学合理，关系着能否调动各类人员降低成本、提高效益的主动性。坚持权责利相结合的原则，奖罚分明，是促进项目施工企业成本管理工作健康发展的动力，是降低成本的关键。目前，一些施工企业因为责权利不相对应，出现干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，不利于调动主动性。假如没有事先确定奖惩方法和指标，每一年度或项目完工后“酌情”进行嘉奖，只奖不罚，奖罚不到位，是否拿到奖励、能拿多少嘉奖，取决于上级领导的看法。特别是一些长期受大锅饭思想影响的施工企业，赏罚不明更为突出，对于重奖的人往往只是意思一下，对于须要惩处的人，由于碍于情面批评一下了事，奖惩不到位，不仅会严峻挫伤有关人员的主动性，而且会给今后的成本管理工作带来不行估量的损失.目前有些施工企业因为各部门、各岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。即使兑现了也是受奖的不公、受罚的不服。特殊是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响，对本该受重奖的人员施以重奖怕别人眼红，所以意思一下就算了；对于本该受惩罚的人员，碍于情面指责一下了事。这种只支配工作而不考核其工作成效，或者只奖不罚，奖罚不到位、不对称的做法，不仅会严峻挫伤有关人员的主动性，也给以后的成本管理工作带来不行估量的损失。2、提高工程成本管理水平的对策2.1全过程施行工程成本管理在工程投标阶段的成本管理。降低投标费用，加强投标报价压价管理。首先，对建筑市场上的招投标信息进行认真分析，分清项目的立项和审批证件的真伪，推断是否具有跟踪价值，去伪存真。切忌听到信息就追，四面出击，做无效花费；其次，以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。造价最大降低幅度不应侵蚀干脆成本和经严密测算的管理费指标，否则应考虑投标风险问题；再次，结合企业历史资料和当年工作目标编制投标费用年度预算，对其实行可控管理，并专设科目实行明细核算，便于对比分析，考核节余或超支；对投标费用实行与项目总价相关联的总额限制，纳入投标工作考核目标；对投标人员的奖罚要与投标结果和中标项目的利润水平相挂钩，中标项目的利润水平依照项目评估结果确定.投标阶段的成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标报价供应依据。依据施工现场的踏勘状况，技术部门提出施工技术措施；工程管理部门提出施工组织方案和设备配备规模；劳资部门提出工种结构和人员规模；结合招标文件规定的材料供应方式确定出施工中各种消耗材料价格；依据工程所在地与现驻地距离及须要调遣的人员和设备数量计算出机构调遣费用；财务部门依据项目经理部管理人员数量、交通工具及检验工具等配备状况计算出现场管理费用；最终依据招标文件规定的工期要求，按上述各方案计算出工程的总体施工费用预算，称之为施工预算。然后依据招标文件规定的税金计取比例和方式确定工程税金，再加上投标费用，预料发生的交工后保修费和后期管理费等费用构成了施工企业承揽该项工程的全部支出，称之为工程预算成本，并依此可作为投标的最低报价。预算成本的计算为企业投标供应了牢靠的依据，既避开了以过低价格中标，又有利于在竞争中取胜，为企业取得合理赢利奠定了基础。2.2在施工打算阶段的成本管理。工程中标后，项目经理部要依据企业本部下达的预算成本编制责任预算。一是依据图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式、机械设备的选型、人力资源调配等进行仔细分析探讨，以优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的责任预算创建条件。二是在对当地劳动定额、材料消耗定额、工程机械定额等进行全面调查的基础上，具体确定劳动定员、机械运行及材料供应定额。同时，经过反复比较制定出材料、机械单价限制表，结合现场施工条件计算出各分部分项工程的责任预算。三是以分部分项工程实物量为基础，依据部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本限制作好打算。编制目标责任成本和责任预算，必需遵循客观经济规律，对将要实施的工程项目作出科学的预料。2.3在施工过程中的成本管理。施工过程中的成本管理主要指成本限制和分析。人工费限制：对各施工队、班组实行工资包干制度，依据事先确定的工日单价乘以队、班组完成实物工作量的工日数作为班组工资，多劳多得，从根本上杜绝出工不出力的现象；培育、配备一专多能的技术工人，合理调整各工序人数松紧状况，既加快工程进度，又节约人工费用。材料费限制：材料费限制分为价格和数量两个方面。首先要把好进货关，对用量较大的材料应实行招标的方法，通过货比三家把价格降下来，或者干脆从厂家进货，削减中间环节，节约材料差价；其次是零星的材料要尽量利用供应商竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，以免造成库存积压和损失；实行限额领发料制度，严格避开材料奢侈。机械运用费限制：切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率；对确需租用外部机械的，要做好工序连接，提高利用率，促使其满负荷运转，对于按完成工作量结算的外部设备，要做好原始记录。非生产费用限制：要压缩非生产人员，在保证工作的前提下，实行一人多岗，满负荷工作；实行指标限制、费用包干、一支笔审批等方法，最大限度地节约非生产开支。项目财务部门要按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，同时要依据责任预算考核要求，按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异，找出产生差异的缘由，并刚好反馈到工程管理部门，实行主动的措施订正偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失；对盈亏比例出现异样的，要特殊引起重视，刚好精确查清缘由；对于由于采纳新技术、新工艺提高施工进度节约费用的应刚好推广；对于以牺牲工程质量、偷工减料降低费用的应刚好订正。2.4在工程结算阶段的成本管理。施工企业依据图纸要求完成施工并经业主验收后，进入工程结算阶段，直到该工程项目的全部款项收回结束。在结算之前，项目技术、预算人员要仔细核对已完工程量，将尚未办理变更索赔手续的项目取得业主的签认，确保取得足额结算收入。在工程保修期内，项目经理部应依据实际工程质量，合理预料可能发生的修理费用，并作出保修支配，以此作为保修费用的限制依据。依据实际状况，项目部可委派专人或由就近施工的人员代管，尽量节约开支。3、提高对成本管理重要性的相识。施工单位要统一思想相识，从项目管理人员到一般施工人员进行经济教化，灌输经济意识，加大宣扬力度，树立全员经济意识。对于施工作业队除组织大规模的教化外，可以通过大幅标语、宣扬栏进行宣扬。诸如“节约光荣，奢侈可耻”、“建名牌工程，创最佳效益”等，使每一位职工都能把工程成本限制放在首要位置.领导干部要充分重视和支持项目成本管理工作，要将项目成本管理贯穿到施工企业的全过程，用制度管理企业。各单位主管领导要亲自抓项目成本管理工作，没有主管领导的重视和支持，成本管理工作很难做好.项目成本管理不能只注意事后核算，要将成本预料和成本限制齐重。提高工作人员对项目成本管理的全面相识，不能将项目成本管理简洁地理解为节能降耗、削减支出等，要给成本管理以精确的定位.3.1建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制分清管理层次，明确考核指标。由于施工企业的规模大小不同，管理层次的多少亦各不相同。较小的企业一般实行企业对工程项目的垂直管理，即企业本部干脆管理工程项目经理部；较大些的企业大多实行分公司对工程项目的垂直管理。一般状况下，公司对分公司下达经济指标，分公司再向各工程项目部下达指标，项目部向施工队和班组下达指标。但有时也会出现两个或两个以上分公司共同参加的大型工程项目，在这种状况下，就出现了项目部和分公司管理的交叉问题，在这种状况下，要以工程项目为管理主线，即公司干脆对项目进行管理。向工程项目部下达经济指标，就应同时调整对分公司下达的经济指标，即分清施工管理成果的归属，否则就会造成管理层次不清，责权利不对应，影响工程项目部或分公司的主动性。施工企业应依据经营年度的具体状况，适时调整管理层次以明确责任，形成层次分明的成本中心，形成实现公司成本目标的保证体系。分清层次后，还应明确各层次的考核指标，即逐级下达任务。本着先进合理的原则，实行成本倒算，所下达的指标必需在相应各层次可限制的范围，各层次通过努力能够实现目标。同时，应将上述内容通过内部经济合同的形式加以确定，逐级签约，落实到人头。指标下达后，应给予各级成本中心充分的权利，上级对其正常管理工作不应干涉，以保证各级成本中心能发挥其主观能动作用。对各级成本中心的奖罚比例政策要驾驭在的确足以调动管理者的主动性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。适时考核，奖罚到位。责权利明确之后，为了调动各责任者的主动性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。考核时间的选择方法有两种：一是按日历时间分月度、季度和竣工考核；二是按分部分项工程的进度，即各分部分项工程结束、总体工程竣工考核。企业应结合管理特点对工程项目考核的时间设定方法作出规定，制造费用的考核应以日历期间划分。按时间分阶段考核，可依据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表上的数据，要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际状况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、激励的作用。待工程完全结束后，应刚好对责任者进行最终考核，对分阶段考核出现的偏差，多退少补。施工企业成本管理的主体是工程项目经理部，因为工程项目是施工企业效益的源头。不管施工企业的规模、管理层次如何，完善企业责权利相结合的目标责任成本的重点和难点是如何处理好对项目经理部的责权利关系，这是施工企业成本管理的重中之重。4、工程成本管理原则4.1全面限制原则：全面限制包括全员和全过程限制A、施工项目成本与施工项目形成有关的各部门、各单位和班级相关联，也与每个员工切身利益相关，因此，成本管理须要大家共同努力，有关的各部门、各单位和个人都要肩负成本责任，把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员限制的观念。B、在项目运作的全过程中都要有成本限制的意识。在投标阶段，做好成本的预料，签好合同；在设计阶段，提高设计人员的成本意识，熟识招投方案及合同方案，避开无依据的修改，为工程变更创建机会，充分优化设计方案，选择对公司有利的做法；在中标后的施工前期，依据相关资料编制工程成本预算，一方面是对工程实际成本的测算，另一方面依据招投标图纸、招投标资料、合同以及实际施工图纸进行合同分析，制定相应工作策略，并将整个思路灌输给项目经理及相关设计人员，通过努力达到预期目的；同时依据成本预算制订相应成本支配及目标，在施工过程中进行相应的成本跟踪，通过核算、统计等方式对比实际成本与预算成本差异，分析产生差异的缘由，刚好限制不必要的奢侈，达到事中限制的目的；在竣工验收阶段，刚好收集相关资料，对整个工程成本进行核算和分析，参照工程成本编制项目结算书，制定相应结算策略，刚好办理工程结算及追加的合同价款，使施工自始至终处于有效限制之下。4.2开源与节流相结合的原则成本限制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加收入两个方面。在项目实施过程中，一方面"以收定支"，进行成本核算和分析，以便刚好发觉成本节、超的缘由；另一方面，加强合同管理，刚好办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。4.3目标管理原则目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，即目标设定、分解→目标的责任到位和执行→检查目标的执行结果→评价和修正目标，从而形成目标管理的支配、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，并应落实到各部门、班组甚至个人；目标的责任不仅包括工作责任，更要有成本责任。如技术人员在选择施工方法时，要做到技术上切实可行（即工作责任的要求），同时经济上要合理（即成本责任的要求）；目标的检查应刚好全面，发觉问题，刚好实行订正措施；评价应公正、合理。只有将成本限制置于这样一个良性循环之中，成本目标才能得以实现。4.4责、权、利相结合的原则责、权、利相结合的原则，是成本限制得以实现的重要保证。在成本限制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有肯定的成本责任，从而形成了整个项目成本限制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有肯定的权限，即在规定的权力范围内可以确定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质限制。如项目经理在该项目的施工过程中，应当有统筹支配的权力，以确保料、工各项成本相对最低。最终，企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本限制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本限制真正落到实处。4.5质量管理原则质量成本是指公司为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。它包括两个主要方面：限制成本和故障成本。限制成本包括预防成本和鉴定成本，属于质量保证费用，与质量水平成正比关系；故障成本包括内部故障成本和外部故障成本，属于损失性费用，与质量水平成反比关系，质量管理工作的重点在于加强质量预防措施，加强质量检验，提高质量水平，降低质量总成本；质量管理的重点在于分析现有的质量标准，削减检验程序和提高工作效率，使质量总成本降至较低水平。当前迫切须要的是降低故障成本，因为故障成本是工程质量无缺陷时就会消逝的成本，有人把可消逝的质量成本喻为“矿中黄金”，以表示其潜力之珍贵。企业只有重视提高工程质量水平，降低质量成本,才会有优质的项目为企业能树立良好形象，为企业的长远发展奠定基础。4.6节约的原则节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本限制的一项最重要的基本原则。遵守这一原则应做好三方面的工作：一是严格执行成本开支范围、费用开支标