某咨询XXXXXX集团组织与管理控制汇报

2002年12月XX集团管理咨询项目

第一部分

项目总结报告集团对下属公司的管理模式毕博管理咨询于6月中旬启动XX集团管理咨询项目，协助XX集团实现“第二次创业”集团及控股公司的治理结构集团本部的组织结构设计集团的核心管理流程集团本部管理功能定位集团人力资源管理系统项目主要工作内容根据集团《战略规划纲要》关于夯实集团管理基础的要求，协助集团建立系统、规范、制度化的管理体系，为集团的奠定管理基础项目目标集团信息系统规划1目录集团本部的管理功能及下属企业的管理模式集团及控股公司治理结构的调整集团本部的组织结构及岗位设置集团的管理流程集团控股公司征求意见总结集团人力资源管理体系信息系统规划项目实施的建议2项目组通过对集团管理特点的分析，认为集团本部应实现以下四个方面的管理功能战略管理风险控制运营协调职能支持制定并执行集团发展战略及业务组合战略参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核重大投资决策内外部资源管理与配置战略性的改制、重组、并购及不良资产处理制定集团的政策和标准培育集团/板块核心能力变革管理财务风险控制运营风险控制政策风险控制资金协调技能协调品牌协调市场协调关系协调人力资源财务信息系统行政解决发展问题，培育核心竞争能力解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量解决集团的有效运转问题，提高效率解决协同性问题，实现价值的最大化3结合对各业务板块情况的分析，项目组提出复合型的管理模式……运营者战略性控制者战略设计者资金投资控制者经营管理战略控制战略指导投资控股集团干预的程度相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统XX集团的主要业务板块之间存在一定程度的协同性，不是完全分立的业务单元根据XX集团放权式管理的指导思想，集团本部不会介入各业务板块具体运营过程的管理集团的各业务板块处于不同的领域，集团本部不可能，亦无必要为各个业务板块建立与各业务板块相对应的业务系统XX集团产业型投资公司的定位，决定了XX不是仅获取投资收益的财务型投资者XX集团不宜采用任一单一的管理模式，应根据各产业群（下属公司）的发展阶段及在集团业务组合中的地位，确定相应的、具有不同的管理重点及深度的复合型管理模式建议4……并根据各板块企业的特征，确定不同类型企业的管理目标及重点经营管理战略控制战略指导投资控股集团干预的程度相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统D效益监控C培育B扶持A指标管理使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张设定战略和绩效目标并监控在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持模式集团管理的目标集团管理的重点指标管理帮助下属企业建立核心竞争能力参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力扶持培育集团未来的支柱性产业决定下属企业的发展方向、目标及业务组合协助进行业务开拓和市场的开发参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险在技能和资源方面全力配合和支持培育减少亏损，提高资产价值密切监控盈利状况及现金流必要的时候，通过资产重组实现价值提升尽可能避免对集团技能和资源的消耗效益监控XX集团复合型的管理模式5在不同模式下，集团的管理重点不同，管理深度不一模式战略管理风险控制运营协调职能支持指标管理型（房地产）设定战略和绩效目标并监控财务审计监控重大项目风险资金支持政府关系协调人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务扶持型（基础设施）指导战略制定确定绩效目标监控财务风险监控投资决策风险监控重大项目运营风险协助建立系统的管理和运营体系提供融资、政府关系、战略联盟的支持人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务培育型（科技）参与战略制定，决定其发展方向、业务组合及关键行动策略设定绩效目标通过预算管理控制财务风险监控投资决策风险协助开展业务拓展，提供重组、并购项目的支持协助开展内部整合人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务效益监控型（酒店、贸易）设定效益目标监控现金流及运营成本协助开展重组活动人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务集团本部主要负责部门战略规划部运营管理部财务部运营管理部财务部审计部运营管理部业务拓展部公共关系部人力资源部计划财务部信息中心办公室很弱的管理力度很强的管理力度6目录集团本部的管理功能及下属企业的管理模式集团及控股公司治理结构的调整集团本部的组织结构及岗位设置集团的管理流程集团控股公司征求意见总结集团人力资源管理体系信息系统规划项目实施的建议7为适应集团在“”阶段管理模式的转变，项目组建议在集团的公司治理层面，设立投资委员会及预算委员会董事会总经理投资委员会预算委员会审查、评估集团拟投资项目及控股公司限额以上投资项目的可行性，为董事会决策提供专业性的意见审核集团基于年度运营计划的预算的合理性及可执行性，为集团董事会审批年度预算提供决策支持；监督集团预算执行情况8根据投资委员会的职能，项目组设计了其构成、审查项目范围……董事会一般由董事会一名独立董事负责某一专门委员会的工作鉴于集团目前无独立董事，且董事会人员较少，为避免董事会成员决策的重复性及投资委员会工作的独立性，建议目前董事会成员不参加投资委员会管理层集团主管投资和业务拓展的副总及战略规划部、业务拓展部、运营管理部、及计划财务部门负责人为投资委员会成员专家应根据集团的业务领域，选择如下专家作为投资委员会的成员行业技术专家行业市场专家法律专家投资委员会构成集团业务拓展部在现有板块之外开发新的业务领域，需由集团进行的投资项目集团根据战略目标，对现有板块结构进行调整，由此产生的重大并购、重组项目集团本部投资项目下属板块控股公司主营业务范围内限额以上的投资项目（限额标准由集团讨论决定）指标管理型：2000万元及以上扶持型：1000万元及以上培育型：500万元及以上效益监控型：500万元及以上下属板块主营业务范围以外，将对集团及各板块企业的业务结构及资产结构产生战略性影响的项目控股公司的投资项目投资委员会审查项目范围9……以及投资委员会的运作方式业务拓展部总经理投资委员会董事会开始审查拟投资项目的投资方案，进行市场分析/尽职调查，并完成项目的初步评估审核初步评估审核投资方案批准投资项目进入项目实施程序是是是否否否业务拓展部是投资委员会的工作机构业务拓展部应制定投资委员会的表决规则并经董事会批准由业务拓展部根据项目类型选择专家委员并负责召集和组织投资委员会的会议业务拓展部对专家委员是否尽职作出评价，并向董事会提出专家委员的调整建议流程说明对控股公司限额以上的投资项目，除非项目具有重大风险因素，总经理一般不应直接否决，可要求业务拓展部会同控股公司进行更为深入的评估投资委员会成员需进行书面的表决，明确提出同意或不同意的意见并说明理由投资委员会成员的表决意见应记录在案，作为评价该委员是否尽职的依据只有经投资委员会表决通过的项目，才可进入董事会讨论并表决董事长对是否批准投资项目拥有一票否决权董事会应根据业务拓展部对专家委员的表现做出评价并决定是否调整专家委员选择专家委员，并组织投资委员会进行审核复议或存档复议或存档复议或存档10同时，项目组对预算委员会的构成及运作方式也提出了建议董事会为避免董事会成员决策的重复性，建议除总经理外，目前董事会成员不参加预算委员会管理层集团总经理、财务总监及计划财务部、战略规划部、业务拓展部、运营管理部等部门负责人为投资委员会成员外部专家可选择一名预算管理的专家（如一家很好地执行预算管理的企业的财务负责人）为预算委员会的顾问预算委员会构成工作机构预算委员会的工作机构是集团计划财务部，负责提名预算委员会的构成人员并召集、组织预算委员会开会工作程序计划财务部会同有关部门制定集团的年度预算，由总经理审核计划财务部提请预算委员会审核年度预算，通过后报董事会批准计划财务部定期向预算委员会提交预算执行情况报告及预算修订方案，由预算委员会审核后报董事会预算委员会运作方式11集团下属公司治理的核心问题，是如何通过对派出执行和非执行董事的管理，实现集团的管理意图集团控股公司治理结构股东会监事会董事会总经理随着集团下属板块企业改制的完成及部分企业的成功上市，集团根据公司法及证券监管机构的要求，已初步建立了规范的治理结构控股公司治理面监的主要挑战，是从行政管理的方式转变为基于股权的管理，因此，下属公司治理的核心问题，是如何通过派出董事，实现集团的管理意图12集团应利用在控股公司股东会的控制地位，间接控制控股公司董事会的构成，派出有关人员*控股公司董事会构成中华人民共和国公司法上市公司治理准则关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见集团海外上市企业上市地证券监管机构对公司治理结构的要求*控股董事会的构成及董事的职现，应符合有关法律及法规的要求，包括集团派出董事董事长总经理**财务总监**其他主要股东代表中小投资者代表非执行董事独立董事所有董事人选，均应经股东单位提名，由集团控股公司的股东大会决定聘任与否对非上市企业，可不设独立董事**证监会2002年1月发布实施的《上市公司治理准则》第二十三条规定：上市公司人员应独立于控股股东。上市公司的经理人员、财务负责人、营销负责人和董事会秘书在控股股东单位不得担任除董事以外的其他职务。关于控股股东与上市公司关系的有关规定请见附件执行董事：为董事会成员，同时担任管理职务非执行董事：董事会成员，不担任管理职务13集团派出董事的任用方式及职责执行董事任用方式董事长总经理财务总监由集团总经理提名，经集团董事会决定，董事长与总经理分设由集团总经理提名，经集团董事会决定集团人力资源部会同财务部提名，经总经理确认，由集团董事会决定职责担任控股公司的法人代表，按照公司法的规定，负责控股公司董事会的工作向集团汇报控股公司的重大经营事项，并经集团授权，对控股公司董事会的重大表决事项提出表决意见履行公司法规定的总经理的职责，主持控股公司的经营经常性地向集团汇报控股公司的经营状况经集团授权，对控股公司董事会的重大表决事项提出表决意见负责控股公司的财务管理与集团计划财务部保持经常性的协调和沟通，及时向集团汇报控股公司的财务状况，及时发现并控制财务风险经集团授权，对控股公司董事会的重大表决事项提出表决意见非执行董事由运营管理部会同人力资源部提名，由集团总经理确定并报董事会批准协助运营管理部实现对控股公司的管理（详见下页）14集团派出非执行董事的职责了解、跟踪控股公司的运营过程，尤其是大型项目的执行过程，及时督促控股公司有关部门向集团运营管理部报送控股公司经营过程的各种报表及有关资料，供运营管理部分析控股公司的运营状况经控股公司董事长、总经理同意，向集团有关部门报送需由集团审批或核准的重大事项的材料，由集团审批或核准根据集团的审核结果，与集团其他派出董事协调一致，在控股公司的董事会就该事项提出表决意见根据集团对控股公司指标管理型、扶持型、培育型、效益监控型等不同类型下属公司的管理功能，向集团报批的主要事项有：控股公司的战略规划（报战略规划部）控股公司年度经营计划（报运营管理部）控股公司年度预算（报计划财务部）控股公司限额以上投资项目（报业务拓展部，组织结构过渡方案期间报相应运营管理部）控股公司其它需由集团审核的事项非执行董事不干预控股公司的经营活动。非执行董事在控股公司董事会的任何意见，都必须经集团授权15集团派出董事的绩效评价及报酬原则派出董事绩效评价的要点董事长总经理财务总监由集团评价其业绩表现，并参考控股公司股东会对其业绩的评价绩效评价的主要标准，是控股公司是否实现集团的战略要求由控股公司董事会评价其绩效由集团运营管理部会同人力资源部提出集团的绩效评价意见，并由董事长及集团派出非执行董事代表集团，在控股公司董事会出具绩效评价的主要标准，是总经理是否在控股公司的经营过程中贯彻了集团的战略意图并完成战略目标由控股公司董事会评价其绩效由集团计划财务部会同人力资源部提出集团的绩效评价意见，并由控股公司董事长及集团派出非执行董事代表集团，在控股公司董事会出具该意见绩效评价的主要标准是控股公司的财务状况薪酬决定及支付由集团决定支付其薪酬薪酬的变动部分与控股公司的绩效挂钩由控股公司董事会决定其薪酬水平并由控股公司支付薪酬与控股公司的业绩挂钩如集团派出财务总监只在一家控股公司任职，则由控股公司董事会决定其薪酬水平并由控股公司支付如集团派出财务总监在两家以上控股公司任职，则由集团决定并支付薪酬非执行董事由集团运营管理部会同人力资源部评价其绩效绩效评价的主要标准，是非执行董事是否按要求协助集团运营管理部实现对控股公司的管理由集团决定其薪酬水平并由集团支付16目录集团本部的管理功能及下属企业的管理模式集团及控股公司治理结构的调整集团本部的组织结构及岗位设置集团的管理流程集团控股公司征求意见总结集团人力资源管理体系信息系统规划项目实施的建议17集团已初步完成各产业板块重组为单一控股公司的过程，在“二次创业”阶段，按职能和流程部门化将更有利于集团系统地控制风险并形成合理有效的技能配置随着集团的规模扩张，风险控制逐渐成为集团管理的重点，以流程部门化，由不同的部门在管理流程的关键控制点进行风险监控，有利于形成有效的平衡与制约机制流程的各个环节和不同的职能所需的技能不同，按职能和流程部门化有利于集团进行优化的技能配置战略规划业务拓展运营管理绩效管理本部的管理功能按职能、流程部门化板块企业成为运营中心集团本部战略管理风险控制运营协调职能支持人力资源、财务、信息等房地产基础设施金融高科技酒店贸易其它18集团组佣织结构款调整的饼建议方史案董事会总经理战略规锹划部Stra叠tegi娃cPl高anni舰ng业务拓慢展部Busi生ness肉Dev逝elop厌ment资产管理醒部Asse奴tMa慕nage义ment审计部Audi狡ting计划财务貌部Pla固nni逮ng巩&Fi使nan籍ce人力资耻源部Hum赤an形Res察our焦ces基础设施金融高科技贸易酒店其它专门委员献会监事会房地产办公室Off普ice运营管理殿部Oper泽atio巨nMa樱nage蚂ment公共关管系部Pub蜓lic酱Re佳lat薪ion浮s信息中寒心ITC竹ente风r19集团本披部部门伴设置的殿主要变于化业务拓然展部资产管拼理部审计部计划财务长部人力资敏源部办公室运营管炎理部总经理研究发展酬部实业管理眉部资产管虏理部审计法律碌部计划财捉务部人力资源器部办公室金融管理飘部战略规划帮部现有部雾门建议部门公共关含系部信息中心重组前的云部门重组后糖的部门新设的槐部门20集团本部邮部门组织避结构设计边的关键特核征优点关键特征将金融管汤理部、实代业管理部漏重组，设凯立运营管纺理部有利于集度团对各板嗽块企业的切运营过程键和运营绩闹效进行统抱一、集中部的监控和柳管理设立业务吧拓展部，荷负责重大兽战略决策君的实施（傲联盟、并敏购、资本脏运作），枕配合下属炸板块的具浊体项目的右开展和实话施，为集尽团对重大欢项目的投乓资决策提秩供支持该部门汇的设立挂在组织艳结构上揪保证了淋或更利跌于集中以集团需姐要的业姨务拓展殃、资本棒运作方培面最优怒秀的人饼才组织结焰构上保慎证集团牺本部重蜓大项目扮的开发造效率，蕉而且能蒙对下属骑板块的回业务开钞发提供溜支持可以为维集团对尚下属公惜司报批乓的投资连项目提灯供建议齐，有利榨于集团蒜决策的因科学性在业务的纪开展过程叹中，该部叶门可以为俊集团培育腹优秀的人犁才21战略规硬划、业永务拓展哑、营运粒管理部齐门主要浮功能的赚划分战略规乱划部业务拓展逗部运营管理座部部门主要陆职能部门所服需技能示例集团发矩展战略旅的研究述与规划集团下书属板块乎发展战叠略的审拘核集团竞争辩环境的监豆测与评估战略规倾划与管薯理能力对宏观经工济环境的矛研究分析价能力产业竞懒争环境号的研究货分析能摩力研究分析全是否进入针某产品的粪生产和销蜡售集团重大吊并购、重甘组、项目浆开发的方括案设计与垦实施集团下奶属板块慨投资权椒限以上酿项目的基可行性枝分析与撞评估集团国际灾化战略的怠组织实施重大项标目开发窝与管理娃能力投融资分睡析与方案遇设计能力交易结貌构设计枝、尽职哑调查、而谈判定校价的能撇力集团运难营绩效香的分析得与监控集团下属秤板块运营说活动的支瞧持与协调集团下属终板块运营鞭过程的监感控与绩效铺评价集团所投伶产业的专化业知识与尖行业背景与下属翠板块企臭业的协酿调与沟婶通能力数据分析积与报告能锦力战略规刺划业务拓震展运营管理绩效管困理战略性拨管理流让程主要的运野营功能在栏板块企业设计方案柿：新建？合作？OEM清？实施方赛案：寻找并词确定合丸作伙伴交易结构寨谈判尽职调依查签约完挤成交易部门运营：产品设借计工程建设产品生陪产产品销售运营过程辣与绩效监行控：是否有揪重大风蹲险是否完鹿成生产垫任务是否完成防销售任务运营支捏持22根据与酱集团的典沟通，卖集团认奏为建议泼方案是赔集团组门织发展详的方向昼，但目帖前实施政有一定柴的难度绵，因此凤提出过跪渡方案总经理运营管侧理一部运营管理久二部业务拓遮展部说明：战略规划纺部负责集蚕团战略制幼定，业务诊板块战略缘瑞制定的指井导和审核业务拓展扭部执行三探项目主要网职能中的舍两项目，颠即：负责锡集团新业莲务的开发的，重大重别组及资本纵运作项目运营管理术一部和运怀营管理二商部负责板贯块管理职谋能，按照旺板块划分附，具体负刃责板块的歇运营监控巷、绩效管撑理等，并封负责板块区企业限额筒以下重大俩项目评审过渡方案其它部门战略规球划部过渡方案乖设计目的：实现组砌织结构腹和管理节模式的舱渐进式患调整，张防止组樱织结构开设计和谅管理模安式转变坛过大，病造成集百团管理壁混乱，味导致管狗理失控通过过采渡方案植的实施风，逐步辩将集团绩的组织魂结构和辈管理模轰式调整峡为建议墓方案要求：体现建龙议方案换中按照涉流程、虎职能部策门化，香加强部武门间协拜调的设页计思想益，又在恋一定程追度上保牧留集团饭目前分贯行业板烛块管理费的作法必须体广现运营症中心下判移至各蒙板块企夏业，同族时加强唱集团本名部过程雾管理和恩风险管则理职能态的指导悄思想组织结辣构和管拜理方式造的调整成幅度不短应过大热，将对穴集团管变理和业令务开展临的冲击刃降低至肾最小过渡方案锻应有利于宿向建议方麦案的调整23根据集被团复合菜型管理充模式，遍建议运蜻营管理棕一部管救理房地枯产、基绕础设施住两个板罪块，运漂营管理犁二部负眠责高科敬技、贸运易、酒颤店三个潮板块经营管器理战略控制战略指像导投资控股集团干预绪的程度相互关嚷联/整军合的程惕度同一业务罩系统分立共享技能共享业冒务系统D效益监类控C培育B扶持A指标管理XX集团复合辞型的管理浑模式说明“二次创饶业”期间恰，集团的摄运营中心撕下移至板够块，集团茫本部履行挺管理职能场。因此为池防止运营流管理部门堆过多介入桂下属板块骗的运营，舅建议每个叹运营管理挽部门应当宿管理两个效以上的板围块集团采取晚的复合型辨管理模式托中，根据备各板块的躁成熟度，跳集团对不涝同的板块浙管理深度坐不同。为摸保证管理暂效率和质像量，同一芝个管理部渗门中，对廊不同板块虫的管理深打度不应当身相差过大培。建议运悬营管理一妇部和二部医按照集团焦对板块的衔管理深度箱进行分工在集团粉的复合届型管理犬模式中捷，集团辆对效益挡监控型明、培育鹅型板块居的管理如较深，医对指标摸管理型们、扶持鬼型板块丘的管理假深度相牛对较浅获。建议擦:运营管桑理一部妈管理指科标管理室型和扶望持型板虏块，即房滥地产和倚基础设栏施板块院；运营管理期二部管理帜效益监控劫型和培育膛型板块，即贸易、酒店、堂高科技根据集付团目前蒜机构状劳况，金疑融板块食可以由贱证融国营际或由粱业务拓体展部负仅责管理运营管理咏二部运营管次理一部24条件成熟昆时，集团袍应当调整悉过渡方案欢，实施建禾议方案过渡方案总经理运营管理一部运营管理二部业务拓展部其它部门战略规划部调整到港建议方忽案在调整收后组织坡架构下外，集团切本部的占管理理拖念逐步约转变，慈适应新车的管理床模式，旬集团对敌控股公耀司的管您理水平贫和能力缓得到提钱升下属板块访具备了较字为成熟和阅规范的运赞营管理体诱系,自主强决策能力酬增强最终方污案总经理运营管理部业务拓展部其它部门战略规划部职能调整结构调整运营管形理部门蒙在过渡睁期间应馒强化对府控股公毛司运营亲过程及正风险的勉管理，魂并逐渐孟淡化对浅控股公穗司限额酱以上投太资项目缴评审的绳管理，牛最终将塌投资评乔审职能调移交至耽业务拓皆展部业务拓展羽部在过渡握期间，应免积累集团病各板块业狠务的行业额经验，为彩板块企业六投资项目伶评审工作激在组织上掠和人员上明作好准备涛，在过渡束阶段完成扭后，有效胸地承担其笛三项目主秃要职能过渡期不享应太长，艳具备以下榜条件时，洋集团的组部织结构应衬调整到建柱议方案：25集团组织宗结构的岗询位在过渡岭期间的设先置建议方料案集团领导战略规划义部业务拓倾展部战略规划只助理战略规划宅经理运营管理戏一部运营管理挪二部板块运给营经理板块运营拦经理资产管理愤部投资项组目经理资本项车目经理项目助理公共关系渔部资产管病理经理公关经记理审计部审计师计划财务闹部人力资贸源部财务分析练会计二统计和液产权会鸣计帐务会墨计培训管理炭经理薪资管理瓜经理绩效管蔑理经理信息中心系统规划笨工程师办公室法律事务点经理行政后满勤文秘党群工凑作秘书人事管窑理经理系统维护压工程师制度建烧设经理计划预胞算会计板块运陡营助理板块运营报助理出纳财务分咸析会计斧一人力资板源规划答经理集团党怪委党群工纺作包括垮党、团雪、工会弟等工作穗，应由挖集团党纪委根据振上级部迈门的要序求设置26部门目前人数过渡方案部门经理要求最低数量过渡方案项目组建议最低数量项目组建议二五规划最低数量备注办公室8111010包括党办战略规划部2346业务拓展部——37运营管理一部4549二五规划末期一部与二部合并运营管理二部144计划财务部7887不包括集团派出财务人员审计部2546资产管理部2332该部门未来可能撤消人力资源部3656公共关系部——23信息中心——24合计29—4960根据过滩渡期间降的设置腿建议方导案，集炊团总部灯有42颤个岗位纱（不包艳括高层呆领导）辈，项目巨组建议瓦人员配扰备49乱人，在卵目前基驱础上增子加20乘人，二串五规划恭末期人才员配备盟60人27目录集团本揪部的管冬理功能戴及下属创企业的告管理模脸式集团及控番股公司治予理结构的夹调整集团本痕部的组祖织结构色及岗位甲设置集团的粱管理流收程集团控骨股公司权征求意崖见总结集团人惧力资源墙管理体勉系信息系统庭规划项目实施艺的建议28项目组设榜计了核心圈的管理流表程体系战略目标集团的使命、供目标和斧策略战略规划项目投蜘资管理企业运斯营管理（重大没项目跟顶踪）（运营计模划）（运营闸过程监特控）人力资源管理财务管愿理（预算管削理，资泽金管理炊）企业运营绩效审计管伤理（年度审口计，离爷任审计婶）集团战略格规划是所磨有经营活四动的出发面点，人力吴资源战略竞、经营策爷略和财务软策略等规祸划均依据惩集团战略库的指导而决制定。同鲁时，人力午资源管理千为企业运闯营提供了御人力的保壶障，财务招管理为企贪业运营提摄供了资金姑资源的支迷持，内审庭部门为集牢团防范经悟营风险和虹合规经营论提供了服复务。所有刺经营活动赶的目标就铲是要最终湿实现集团顺的战略目湾标。29管理流程的执行与集团各部门、各控股公司有重密切关叹系，须赞藉各部嘉门间的辫紧密协但调，以穷达到管串理功能卸的目标董事会和集团高层领导战略规划部业务拓展部运营管理部计划财务部人力资源部审计部其他部门控股公司战略管理战略规划流程★投资管理投资管理流程★重大项目跟踪流程★运营管理运营计划管理流程★运营过程管理流程★财务管理预算管理流程★资金管理流程★审计管理年度审计管理流程★离任审计管理流程★★流程负责谊部门参与部介门30核心管理常流程清单战略管藏理流程集团本改部指标管肉理型企柔业扶持型担企业培育型企亮业效益监收控型企充业投资管扯理流程集团业务控股子公勒司－限额汗以上控股子公否司－限额衬以下审计流程年*内部审计鸽流程离任审向计流程裁决管并理流程运营管理地流程重大项智目跟踪抹流程运营计灿划管理良与考核运营过程沈管理/监职控财务管我理流程瞒*预算管奖理流程私－控股孟公司预算管吊理流程扇－集团使各部门资金管理附流程－集想团本部资金管理坚流程－控茂股公司*财狡务管理观和审计察流程仅江供参考捏，以普秒华永道蜡项目为电主31目录集团本增部的管庙理功能怒及下属巡寿企业的鸣管理模债式集团及抛控股公蛙司治理雁结构的要调整集团本监部的组君织结构容及岗位位设置集团的管悄理流程集团控股克公司征求嚼意见总结集团人力看资源管理桌体系信息系南统规划项目实颈施的建各议32控股公浙司负责组人总体牙上认可箩集团管基理模式暂、组织梯结构的畜调整方课案，但冶也表示忌出一些编担心或央顾虑…猫…担心或过顾虑总体方鸟案是否爱和集团贸的实际周情况相据结合，奔如何认伤并延续求对集团蚊过去的签优势和铸经验新的组递织架构统中，集渡团本部洋部门较零多，是报否会造创成管理昨环节过霞多，降喉低效率对三级公闹司如何管梅理金融板块息业务构成莲，股权关艘系等较为声复杂，如职何管理项目组的键意见在方案制串定的过程壮中，项目第组充分分歼析了集团晃一次创业丽阶段与二背次创业阶汁段对管理悉要求的不配同，方案伟的形成是端基于二次侄创业阶段乱的特点方案中延势续了“放变权式”管组理等有效沟的经验和华作法，并佩在转型难贝度较大的体方面设计符了过渡方表案，保证题管理变革辛的顺利实窗施集团此次抽以职能、洁流程部门烛化，强调遍风险管理施，力求在贱风险控制迫与效率之慈间取得平跨衡本次方逃案设计沫，只涉翼及到板勉块，三线级公司醉的管理宵模式，赚由板块袭公司根唐据业务枯及股权临结构确就定，集熔团对板轮块企业应的管理促模式可成作为参慨考金融板块数暂不归入销运营管理慕部，由于够金融板块塌的特殊性叨，如何进抽行有效的根管理，需役由集团进蚀一步研究项目组建辜议可由证毙融国际代颈集团管理炉金融板块奏内的企业招；或在过挖渡方案期集间，由于斑业务拓展涝部不负责游板块企业坝投资项目丧审核工作吗，可由业毛务拓展部型负责金融淹板块的管唱理，具体胆方案由集朱团研究决怖定由于控股烤公司负责购人在较短墨的时间内济，尚未对附集团管理捷变革的方防案有充分放的理解，报在方案的绕实施过程勒中，还需厚要进行大就量的沟通抗工作33……并提装出了一些芝具体意见控股公司俭负责人的窝意见对运营闹管理部被，提出察了三种迹具有代限表性的许意见运营管初理部的茧职能确禁定需要爹加强，钳并作到禾人员的焦能力与渡其职能械相匹配运营管打理部不驴应分设挂两个部帽门，原请方案建类议一个彼部门是贿合理的运营管理义部的职能洋应虚化，夏只起到沟转通作用，股上传下达织，不承担锯具体的管介理职能关于控蜘股公司风董事长泻与总经侦理分设舟，董事捕长由集州团高层铃管理人乌员兼任孔，控股浓公司负富责人均抗表示赞霜同，并股强调应股由总经享理负责宋组建管呼理团队项目组的闹意见运营管议理部是怨项目组方为适集洪团对板缎块企业它管理的野要求，亿尤其是挥风险管沉理和过垒程管理达的要求速而设的配部门，蔬在集团艺对控股厦公司的基管理中达承担重冶要职责堵并发挥肺重要作遍用为使集团室逐步由按尿行业管理铲向按职能论、流程管直理过渡，翼运营管理徐部在过渡患期间划分核为一部和货二部，在葵过渡期完博成后，合蜂并为一个压部门与项目膏组方案淡设计意瞧见一致部分负责铺人提出，绘公共关系辅及信息中段心目前不石应成为独亩立的部门军，公关职治能可并到赞办公室，腔信息中心闸可并入战丸略规划部公共关屡系是否清在现段贝成为独刺立的部呈门，由停集团决炮策决定基于信息雄化管理对毫集团的重愿要性，集隔团的信息拍化已被提弟上议事目歪日程，建帖议设立信昂息中心，脸负责集团妙信息系统呢的规划与脑建设34目录集团本车部的管蔑理功能谣及下属傅企业的抄管理模宣式集团及扁控股公光司治理忙结构的诉调整集团本联部的组思织结构免及岗位凭设置集团的管肃理流程集团控股辣公司征求补意见总结集团人睁力资源所管理体戏系信息系贩统规划项目实发施的建忠议35目标在充分分铃析集团人择力资源管旱理现状的帐基础上，角建议集团录向战略性疯的人力资壤源管理体金系过渡，获以企业发滑展战略为哀出发点，揭以人力资虚源规划为匆中心，实勾现选、育黎、用、留泰等战略性容职能企业发稍展战略使命目标策略战略性人撤力资源管玩理体系人力资源习规划选拔招肿聘培训发展绩效管理薪酬激励人力资源普管理的信已息系统企业组织休架构及发伸展规划引导、塑红造员工的堆行为，增状强员工的培使命感和仇组织的凝侨聚力，培齿育并发展漂组织的核勇心能力，馒保证组织链目标的实惰现选育用留36集团本秘部人力狗资源管糠理的功绒能定位政策中心管理中扩心服务中迫心拟定集诵团统一裂的人力施资源管赶理政策尝并监督乡丰实施以人力资瞎源战略规漆划的制定食与执行为谅核心，实威现“选”活“育”“苹用”“留族”的战略免性管理职籍能面向集团加管理层、徐集团本部详员工及集忍团控股公之司，提供幻玉共享的和侍专业的人煎力资源服虏务XX集团人力瓣资源管理在战略性歉人力资源盲管理的基签本前提下絮，集团的盛人力资源再管理功能首将更加多跑元化，并少对专业化陡的管理提幸出了更高壤的要求37战略性的拢人力资源摊管理，不政仅对人力烤资源部实归现其职能疏的专业化钳提出了更肉高的要求昆，而且要舞求各级管粱理人员承旦担人力资币源管理的图职责，以米及全体员毁工的参与人力资源戴战略的价箩值取向及驶目标核心岗位肚的人员配徐置与培养对中层管雀理人员的充绩效评价职责范膏围内岗唱位职责红的确定分析技爪能差距顷和需求市，提出王招聘和践培训需逮求直接下属沸的绩效评挪价员工自身放技能发展高层管理笔人员中层管咬理人员基层员工人力资源板管理要参学与集团战灯略的制定廉，应具有波前瞻性，斯要求人力法资源管理久部门在人妥力资源专豆业领域具侍有很强的大研究能力录、分析能哥和预测能昏力人力资亩源职能墙范围内骑的绩效期管理、堆培训管绩理、招切聘管理茅等是专觉业性和孟技技巧帅性很强叮的工作转，需要睡人力资拒源管理节人员持暴续地学辣习并接颤收专业坚的训练战略性的桑人力资源票管理需要土全体员工肌的参与…盏………同时幻玉对人力资车源管理提仿出了更专醒业化的要摘求38集团人伞力资源程管理与相控股公穿司的关驻系,应越符合控昏股公司拦治理结扒构的制然度安排XX集团集团控佣股公司董事会集团控股惩公司总经理控股公艇司人力资陪源部集团人力称资源管理指导服决务支持政策中心管理中尸心服务中寄心管理组织及投职能关得系集团对控住股公司人锄力资源管呼理的职能管理中心政策中心服务中示心集团人力木资源管理绘政策及制膨度体系对庙下属公司领有指导意储义由于集团炸控股公司香业务的多滚元性，集焰团不直接能干预控股兔公司人力抱资源政策商制定，但拴可对控股脱公司人力蝴资源管理卫政策体系狠的建设提杀供指导和任支持为集团花决策层沈选拔控宵股公司付总经理约提供决谋策支持控股公司辆总经理的部绩效评价沉及薪酬水背平由控股龙公司董事涛会决定，她集团人力脚资源部会袭同运营管奸理部提出领决策意见控股公司候副总的设仆置由控股果公司总经标理提出，笔集团人力米资源审核符并出具意烈见，交由阶控股公司织董事会表肝决集团派出雷的财务总李监的绩效虽评价和薪舅酬水平，蓄由控股公肠司董事会档决定，集汪团人力资供源部会同戒财务部提逃出决策意藏见集团对墨控股公德司的人砍力资源椅战略、可人员规倦模及薪淋酬总额狭进行评镇估，为君控股公麦司董事列会决定挡上述事初项提出纤决策意珍见服务范突围及内蜻容取决招于控股叉公司的当需求及皮集团的恨服务能召力，在禁下述方脉面的服摊务可为管控股公足司创造阴价值政策及桃制度建抛设、人软力资源硬战略规决划的指欲导与支闹持共享的招少聘与培训腔服务，专寄业技能的奸培训和指区导指导、录协助控垫股公司系进行人到力资源岂管理信场息系统省的建设39平衡记分脚卡把战略据放在其管垮理过程的予核心地位常，深刻描葵述了战略慰在公司各障个层面的浇具体体现牺，克服了私单纯利用互财务手段吃进行绩效辽管理的局支限。财务狡报告传达逗的是已经敞呈现的结拌果、滞后耗于现实的利指标，没斑有向公司号管理层传齿达未来业药绩的推动之要素是什淡么，以及纲如何通过诞对技术革绿新等方面颈的投资来畅创造新的跑价值围绕短期财务控制为导向的设计战略和远景评价和报告计划和资源配置绩效激励财务预算围绕长期战略目标的设计实施战略和远景反馈和学习经营计划沟通和联系平衡计分卡战略管理识体系管理控制薯体系项目组灭建议集气团逐步嫩实施以慨平衡计汇分卡（BS拾C）方法为旺基础的绩绩效管堵理体系40绩效管旁理的运降作过程页是一个牛不断循矿环、完脂善和提权高的过栗程第一步：勉签定绩效瞧合同第二步冬：绩效窄考核第三步：劣总结与反低馈工作内容董事会、估管理层：确立集辩团的战匠略及绩愈效目标轨标。各部门：根据集团忠战略及绩垃效目标制客定出本部态门的绩效刷指标及目凭标值。人力资源蔑部：汇总部门策的绩效指桌标、形成准关键绩效金指标初步响方案并经辈管理层核悄准各部门-与主管幸副总讨转论部门麦指标、拼标准、孟考核办宿法和权苍重。各部门-负责与员喘工讨论部估门的指标参标准和考峡核办法。人力资源绵部-负责汇宪总，经摄管理层景审定后挣制作绩迈效考核粪的表格人力资拍源部-发放挠考核表奖，组织尖考核工缓作，控颗制考核斗流程，迈管理考玩核程序趋。财务部-提供财务躁数据进行祝定量分析须。人力资源蛇部-汇总邻数据，往计算形风成考核城结果各部门-将考核鸽结果与豆被考核印人进行狭确认控股公脚司财务犹性指标纸的考核泻，在年选度财务留报表完争成后即形可进行远，如此配后的审予计发现寄报表需汪有重大字调整，吹可调整纤绩效考厚核结果管理层、食各部门员逝工进行绩研效结果分慈析和总结揉，找出差习距，提出劳改进方案人力资兔源部、住战略和缸财务部舱门对绩拦效结果拣进行分砌析提出仰可能的谊改进方牧法。绩效考窝核与晋胸升和奖岁励制度狼相关联决定培捷训和职计业发展曲计划讨论、修丸订下一考急核周期的路绩效指标一月初二月初二月中二月中三月初时间步骤41集团本部址部门负责孩人内部客陕户方面指茄标的考评常办法建议部门负际责人常弊规的3世60度锋考评法集团本部魔部门负责苗人主管领导慎根据绩效的指标体系慨的考核直接下属茫的评价同级部门秧负责人的栗评价相关控据股公司纽奉负责人顽的评价集团部宝门考核够办法的雕建议由于集团意的绩效管黎理体系处缠于初步建芽立的过程鹅中，考评鞭办法应简罢单并易于么操作在绩效潮管理体馅系尚不呆成熟的傲企业，敞360遗度考评渐法容易圣引起部愁门之间室及员工解之间的抚矛盾和党冲突，品或演变虑为员工唯之间的回填表游义戏，不酿能充分傲发挥绩猫效管理杏的作用因此，建尤议集团部资门负责人愚的绩效考倘评，初期感以主管领鼻导的考核慨为主，不旧安排同级杰部门及下娘属的考评对于集艇团直接屠参与管译理板块逼企业的餐部门，筋如战略亦规划部遵、运营直管理部浓及计划煎财务部窝，可安策排板块膊企业负针责人对泊部门负驶责人的虾综合评往价，但延该评价从在总的辣评价体喷系中的母权重不川宜过高层，以1馋0%左歇右为宜42控股公司感负责人的蠢绩效指标跟体系建议控股公司局负责人集团对扇控股公冠司的考玻核指标控股公代司中层拴以上管萄理人员乞对控股漆公司负类责人的乎综合评薯价从集团恭的角度宏，主要浪关注控金股公司姑财务方粒面及与矩控股公璃司战略菜发展相伙关的内载部运营疮指标财务性指扛标由集团武计划财务黄部提供相旱关数据，掠内部运营随方面的指连标由运营岭管理部提叙供考核意僻见本部分于指标应垄在控股都公司负灰责人最耳终考核炎结果中塘占主要祥部分，辅其权重鸭应为8夜0%-墓90%为使对控忆股公司负担责人的考赌核更为全避面，由控笼股公司中菌层以上管令理人员根盗据《控股桨企业负责废人的综合缎评价表》寄（附后）拿对该负责钩人进行评宴价，由集欢团人力资茧源部组织本部分评潮价结果在倘控股公司汗负责人最像终考考核挽结果中的瓦权重以1伤0%-2妙0%为宜根据集团胀控股公司熟治理结构储的安排，则集团管理眉层根据上闷述两个方旺面的指标痛系统，对帖控股公司辈的负责人搁作出综合扭评价，由代集团的派租出董事代淹表集团，帆在控股公染司的董事澡会上提出绩绩效考评拘意见，并特据此决定扁控股公司段负责人的吉变动收入43集团绩效泽管理指标您制定的原翠则财务指标灯来源于战胜略方向、介财务结构长、风险控院制财务指标低从上向下版分解到全宫部单元或茅个别单元非财务性陷指标从下盲向上汇总封或同时单馋列到总部非财务次指标主漆要来源移于流程嘴的控制触点集团各振部门偏取重于非巧财务性害指标，差板块则掉偏重于滥财务性饥指标及设关键的苦内部运克营面指甚标指标量店化计算些要简单宵，数据牲获取要为相对比寺较容易僵，不易剂引进非补议，尽泽量客观指标是可沫以通过努赔力完成的拖，是在被钞考核人的幼具体执行捡范围或被浙考核人可歉直接影响赔的为避免集木团内部各店部门交叉判评价的复捧杂性，本隐次设计不且涉及内部焦客户面的恳指标项目组根嫌据平衡计充分法的方裕法体系及浓上述原则睁，基于集慈团“二五叠规划”的截战略目标躲，提出了强一套参考葱性的指标耕体系绩效指标俱在每一个彻考核周期堵内，都要看根据集团拼的战略目低标及各单伴元的关键麻战略任务为设定，或您对上一周祝期的指标丹进行调整绩效考鸡核期初芒，应由翼战略规淋划部、喂计划财财务部及茫人力资罩源部提拴出各部凝门、各糟控股公梁司的指悬标及其侄标准、销权重的写方案，蔽由直接马主管与苦下属进诊行沟通名，签定伍绩效合付同指标制定遣原则指标制永定过程44方面关键成功因素关键绩效指标指标定义/公式备注财务方面提高企业的净资产回报率净资产回报率税后净利润/所有者权益*100%提高企业的盈利水平净利润增长率（税后净利润-去年净利润）/去年净利润*100%控制合理的财务结构资产负债率负债/资产

是否有短期负债用做长期投资是或否有短期负债用做长期投资

优化板块结构关键板块投资优化（A1'-A1）/A1，（An'-An）/AnAn:n板块预算的投资，An’:n板块实际投资关键板块净利润优化（P1'-P1）/P1，（Pn'-Pn）/PnPn:n板块预期利润Pn’:n板块实际利润成本控制管理费用预算达成率(实际管理费用/预算管理费用)*100%

客户方面建立良好的企业和品牌形象公众对集团形象的认知随机的抽样调查检测集团的公众形象第三方评价集团本部深的绩效指继标—财务初和客户面45方面关键成功因素关键绩效指标指标定义/公式备注内部营运方面有效的战略管理战略规划与战略调整的按计划实施战略规划与战略调整的综合评价董事会评价控制投资风险按流程严格审批重大投资项目投资委员会审核项目数/总投资项目数

加强对控股公司的运营管理定期完成板块运营状况分析报告是否定期提交板块运营状况的报告实施预算管理完善预算管理的组织及流程体系并实施预算管理达到预期标准构建集团信息系统按计划构架集团信息系统信息系统构建计划完成情况建立并持续改善集团流程和制度新的或改进的流程和制度得到实施的百分率得到实施的流程和制度/新的或改进的流程和制度的总数

提高职能管理水平总体职能服务满意度各项职能服务满意度的平均值

学习成长方面持续提高员工技能水平员工年平均培训时间员工每年培训小时数的算术平均值

员工培训参加率实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数*100%

提高员工到位率员工到位率到位的员工数量/公司空缺数*100%

集团本腊部的绩眉效指标恢—内部会运营与含学习成傅长面46方面关键成功因素关键绩效指标指标定义/公式备注财务方面提高企业的净资产回报率净资产回报率税后净利润/所有者权益*100%计划财务部提供数据提高企业的盈利水平净利润增长率（税后净利润-去年净利润）/去年净利润*100%控制合理的财务结构资产负债率负债/资产客户方面提高品牌知名度行业品牌知名度排名由权威的行业机构发布的品牌知名度排名由运营管理部负责收集有关数据内部运营方面

加强对重大项目的管理重大项目进展按计划推进重大项目（时间表）运营管理部提供有关数据保持健康、合理的业务结构

持有型的物业占总开发物业的比例持有型物业量/总开发物业量空置率空置面积/开发总面积土地储备面积土地储备面积控股公司工绩效指标钓—房地产茫板块47方面关键成功因素关键绩效指标指标定义/公式备注财务方面提高企业的净资产回报率净资产回报率税后净利润/所有者权益*100%计划财务部提供相关数据提高企业的盈利水平净利润增长率（税后净利润-去年净利润）/去年净利润*100%控制合理的财务结构资产负债率负债/资产客户方面建立良好的企业和品牌形象行业综合排名由权威的行业机构发布的行业企业综合排名运营管理部负责收集数据内部运营方面加强重大项目管理重大项目进展重大项目按计划进展（时间表）运营管理部提供有关数据并提出考核建议建立运营能力自主或参与运营项目的数量自主或参与运营项目的数量控股公烂司绩效计指标—删基础设绒施板块48方面关键成功因素关键绩效指标指标定义/公式备注财务方面提高企业的净资产回报率净资产回报率税后净利润/所有者权益*100%财务部提供数据提高企业的盈利水平净利润增长率（税后净利润-去年净利润）/去年净利润*100%控制合理的财务结构资产负债率负债/资产内部运营方面整合板块资产结构按计划整合板块资产结构板块资产结构调整的综合评价控股公墨司绩效福指标—悬金融板扮块49方面关键成功因素关键绩效指标指标定义/公式备注财务方面提高企业的净资产回报率净资产回报率税后净利润/所有者权益*100%计划财务部提供数据提高企业的盈利水平净利润增长率（税后净利润-去年净利润）/去年净利润*100%控制合理的财务结构资产负债率负债/资产内部运营方面形成主营业务主营业务资产比率主营业务资产/总资产运营管理部提出考核意见控股公司资绩效指标牵—高科技傅板块方面关键成功因素关键绩效指标指标定义/公式备注财务面提高企业的净资产回报率净资产回报率税后净利润/所有者权益*100%计划财务部提供相关数据提高企业的盈利水平净利润增长率（税后净利润-去年净利润）/去年净利润*100%控制合理的财务结构资产负债率负债/资产监控板块的营业收入酒店营业收入增长率考核期内营业收入同比增长率控股公司赏绩效指标壮—酒店板舞块方面关键成功因素关键绩效指标指标定义/公式备注财务方面加速应收帐款的周转率应收帐款周转率主营业务收入/应收帐款平均余额计划财务部提供有关数据加速存货周转率存货周转率主营业务成本/存货平均余额提高企业的净资产回报率净资产回报率税后净利润/所有者权益*100%提高企业的盈利水平净利润增长率（税后净利润-去年净利润）/去年净利润*100%控制合理的财务结构资产负债率负债/资产控股公猎司绩效敬指标—臭贸易板覆块控股企愿业负责兔人的综逝合评价南表被评价人：评价选项说明选项说明分值职务：

A表现优异，显著超出标准要求1.5考评年度：B达到标准要求，具有部分出色表现1.2填表日期：C基本达到标准要求1.0D有明显不足，未达到标准要求0.8序号评价内容标准评价选项得分ABCD1工作表现工作取得明显成绩，具有很强的领导能力在不断变化的环境中能做出好的业务决策勇于承担决策，行动和中止行动的责任能为完成工作任务设立有进取心的指标并完成□□□□2道德水准能遵纪守法，并能正确运用各项法规和制度对违反道德的行为能予以制止而不是视而不见言必信，行必果杜绝不正当使用公司资产不收受或赠与超出规定的礼品，优待或方便□□□□53控股企业患负责人的储综合评价者表（续）序号评价内容标准评价选项得分ABCD3对集团的贡献在所辖范围内能贯彻运用公司的原则、要求和目标把集团的最高利益置于所在单位和个人的利益之上帮助下属认识到如何使他们的工作对公司的长远目标和商业成功做出贡献决策应符合长远目标要求而不是短期的低限□□□□4创新勇于承担风险，支持新的意见和建议采取切实行动使有创意的想法变成现实舍弃“墨守成规”的观念鼓励他人用新方式来不断改进工作效率和效果，并提高工作能力□□□□5协调与沟通加强与其它兄弟单位和各职能部门的合作让有关人员参与问题的处理和决策及时将关键信息通报有关人员指导他人更有效地开展工作经常召集有实效，相互促进的职工会议□□□□54控股企业怨负责人的阁综合评价剪表（续）序号评价内容标准评价选项得分ABCD6公正待人，信任和尊重下级所有涉及工作的决定和行动都应公正能放手让下属工作并能真诚的对话及时鼓励并公开认可他人的贡献勇于承认错误而不是推卸责任以诚相待，不打击报复提意见的人□□□□7鼓励学习与职业发展对他人的表现提供真诚而及时的指导鼓励他人学习和进步按每个人的能力给与有挑战性的工作提出严格要求并告知他人有成功的能力□□□□平均得分评价人的其它意见：说明：1.评价人仅需在代表ABCD评价选项的方格内画“”以示选择，由绩效评价组织人员负责统计计算平均得分2.为使评价结果能准确表达评价人的真实意图，并评价表不记名，并不得出示给被评价人55绩效管理脚过程涉及淡集团所有颗部门及员励工，在绩睁效目标设占定及考评丙期间，应重设立专门嚷的工作机牺构领导绩效汽管理的实阳施过程主管副咸总人力资源疑部绩效经半理战略规划毕部工作人粒员运营管漆理部工冤作人员财务部工稿作人员人力资裹源部部吨门经理绩效管硬理的工总作机构绩效管理同的工作机话构负责制左定绩效椅管理计姓划协调各哈部门制徐定绩效评指标组织绩效下考核过程成、绩效总俱结与反馈绵，以及绩垃效指标的口调整根据绩效洞考核结果疼，提出变宰动收入的唉发放方案负责制作茅各种绩效剑考核表格津与文件组织各部奴门填报表丙格，收集辨有关数据屿，进行指动标的计算承担绩扑效考核效过程的透具体工驰作负责整理谢、收集、格提供绩效邻考核过程榜需的各种经财务数据承担绩效婆考核过程击的具体工哥作协助确陈定绩效泪指标及擦标准，材及绩效兄指标的洪调整承担绩沿效考核洁过程的陷具体工柴作协助组织待控股公司蓬的绩效考朋核，收集隐有关控股筝公司运营腔性绩效指舌标的数据承担绩菜效考核牲过程的纷具体工料作56建议集舒团采取录“以岗递位和绩奇效表现沟为基础撇“的薪吃酬体系鞭，根据棋员工的厉岗位和产绩效表社现确定兰员工的老薪酬级堵别目前集团突中高层岗楚位刚性很拴强，员工伙岗位晋升转的难度很池大，采取浴以岗位为屈基础的薪圣酬体系，感容易造成金优秀人才系的流失以绩效良表现为多基础的愁薪酬体山系，对本于绩效怨考核体赴系要求羽很高，熄同时容射易忽略状员工岗定位差异谋，不利谣于体现绑岗位价盘值采取以岗串位为基础斗确定薪酬碧级别的浮尺动范围，颈以员工的考绩效表现劈燕确定员工讽的具体薪蔑酬级别的仓薪酬体系航，既能充清分体现岗愚位的价值哀（相对重肥要性），洋又能充分半体现员工罪绩效表现浊差异，有火利于：留住优方秀人才适当培养闷员工进取跌精神促进员工观培养技能街，改善工女作表现员工绩踩效表现员工岗蹄位具体的薪口酬级别薪酬级派别范围以岗位分和绩效浪表现为像基础的院薪酬体烫系57为了能晌够衡量毒各个岗以位的相煎对重要自性，对米所有岗刻位进行脚评估，握作为制奔定薪酬缸体系的沟重要输障入岗位总歉数量和倾岗位相寻对重要而性的集光中度是木设计薪岔酬级别匙的重要昨依据岗位评水估是确骨定内部析薪酬关敞系较为钟有效的挠方法通过岗位话评估，使臭薪酬政策虑的制订更俗具公正性迈和权威性岗位评现估的标井准同时营也影响攀到公司壳薪酬体加系的标旋准基于岗娱位评估虹的薪酬东政策为和激励机条制的制芦订奠定丹了基础岗位评估怨计划本部分鸦详细内叔容请参烛见附件衡：《岗位评级估计划》和《薪资模型》岗位评估毒计划从三销个方面评慢价岗位的姥相对重要驻性：技能拾、所需付犬出的努力描和所需承捎担的责任以上三利个因素豪是以岗遣位的基耽本要求慰确定，搞而不是抄根据目耀前岗位百上的具丢体人员鼻确定每个因素奋都有其相搞应的权重洒，以显示血其在不同沾性质岗位翼中的重要伟程度采用计横算点值毛的方法缴，对每水个被评耕估的岗族位累加闪上述三疯个因素励所得的递加权点蛋值，得陷出该岗丧位最后阵点值岗位点值买是岗位相符对重要性僻的量化指窗标岗位评良估的意组义58员工薪傻酬由固闭定收入肤和变动观收入两球部分构梯成，变说动收入*占总收柏入*的比例可流以根据薪协酬级别或醒者岗位性蓝质确定收入总舟额变动收入道＝变动收挽入基数×个人绩效哨考核分值×集团整体娱绩效调整舍系数根据薪旱酬级别谷确定变趟动收入针占总收记入的比勒例时，潜一般情膜况薪酬斧级别越果高，变墨动收入穷的比例鉴越高根据岗饱位性质写确定变义动收入望占总收故入的比厕例时，澡一般岗堆位的绩视效指标密越客观播，越容毕易量化站，则变递动收入童比例越捕高；岗知位的绩毕效表现愚对集团独整体绩丛效的影宏响越大棕，则变塘动收入穷比例越朴高注：变动际收入指变虾动收入基监数，总收望入指变动蛇收入基数屡和固定收细入的和固定收入变动收朽入薪酬右结咱构根据薪地酬级别服确定59员工的变知动收入不脉仅跟员工牲绩效考评于结果挂钩溪，而且与蛇集团的整驻体绩效情约况有关员工的嗽绩效考怨核评价凑分值应危当由集服团绩效块考核体猾系输入被。员工贼变动收哭入与个货人绩效锐情况挂琴钩有利促于促进夜员工技悟能的培狗养，改折善员工枝的工作盾表现不同员工荡的变动收炭入基数与牛固定收入格的比例不煌同，既可拒以根据员闭工的岗位欺确定，也国可以根据打员工的薪设酬级别确鸣定集团员工绿年度变动弹收入总额茧，应当根币据集团整玻体绩效（蹦利润或其拿它因素）用情况确定化。员工变顾动收入与皱集团整体欠绩效情况屠挂钩，有元利于培养恩员工的团书队合作精叛神bi=B∑n=1Nαnβn×βi说明：b员工变动酷收入，B集团员工搬年度变动倍收入总额用，N员工总数丛，α员工变萌动收入监基数数