某咨询经营计划与预算管理流程最佳做法及诊断

机密经营计划/预算管理流程最佳做法及诊断此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。最终阶段汇报会2003年5月8日内容经营计划/预算管理的最佳作法对经营计划/预算管理流程评估缩短差距的工作计划2经营计划/预算流程的目的及原则目的将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务单位领导之间的“业绩合同”。这个合同同时被用作业务单位领导之责任及权力的依据公司领导通过对各业务单位经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单位的经营运作原则经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标，财务预算起点于经营计划之目标公司总部制定业绩的期望指标，并由总裁和高层领导通过对各专业公司、业务单元经营计划的严格挑战及质询保证业绩期望指标尽量得以实现经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为业务单位负责人业绩考核的依据季度业绩考核包括对业务单位负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题 资料来源: 麦肯锡分析3战略规划与经营计划具有区别战略规划经营计划理念时间层面计划目标内容财务观点“规划未来”今后3—5年(在10—20年愿景中)战略目标（长期及规划期内）3至5年财务目标确定何处改变、何时改变以及如何改变的选择，优化成本结构，实现持续高回报，创造卓越价值定义新的增长机遇定义战略举措，将之与运营计划联系起来重点放在价值创造上（长期及规划期以外）财务预测能测试战略是否具备灵活性及财务的稳健性“业绩合同”明年战略计划的第1年目标，可以根据最新获得的信息加以调整强调运营参数从战略举措着手确定执行这些举措的详细行动步骤、所需资源和负责人员运营计划内容是实际实施的方法和业绩参照物重点在业绩的衡量和管控第1年财务预测作为未来财年省级输电企业管理层和高层管理间“业绩合同”的一项内容 资料来源: 麦肯锡分析4经营计划和预算紧密联系又有所侧重预算详细预算资源需求经营计划行动计划（负责人、时间表）完成目标的重要举措经营目标输入战略举措经验和教训影响业务的关键因素+输出管理合同：明确本部和业务单位的业绩指标和目标设定管理日程：管理重点的确定资源优化：确保经营计划和资源分配与战略意向的协调统一 资料来源: 麦肯锡分析5经营计划和财务预算是协调公司本部、业务单位和个人目标的关键管理流程经营计划和财务预算流程通过以下方法实施长期战略应对短期和策略问题有效分配资源订立本年业绩合同公司本部业务单位个人活动目的重新审议业务单位战略，按需要进行修改对资源分配事项进行优先排序确保计划留出足够的灵活空间授权业务单位经理执行计划，明确执行效果的责任确定当年可以衡量的目标确定实现总体计划目标所需的主要举措确保实现个别目标所需的充足资源按需要修改业务单位战略确定当年的主要行动和举措确定当年的业绩合同确保足够的财务和人力资源，以实现目标向个别经理授权，明确执行效果的责任授权业务单位业务单位对于最终经营成果负责提供执行经营计划的资源对于最终经营结果和资源的高效使用作出承诺将个人目标与执行结果挂钩 资料来源: 麦肯锡分析6经营计划和预算流程组织架构人员素质与技能具备经营计划、预算和业绩管理三大主要功能，其职能和角色定义清晰、明确三大功能达到密切配合，共同配合推动流程的顺利执行对于流程涉及的各个单位具有明晰的职责规划对于三大不同功能相应配备不同技能的人员组织驱动因素经营计划和预算流程的最佳做法67业绩管理8对于个人的清晰的职责定位和关键业绩指标的考核总公司下达初步的期望业绩指标各业务单位制定经营计划及预算质询/协商/修正各业务单位的经营计划及预算批准各业务单位的经营计划及预算季度/年度经营业绩考核及半年度经营计划/预算修订战略规划制订12345通过系统的期望值指标分解和积极目标设定会的沟通形式，达成共识总部期望值根据不同业务和部门的性质有区分地分解成为各个关键业绩指标，且设定目标水平具备挑战性具备清晰的经营计划和预算政策、流程规定，在组织上下得到充分的理解清晰设定战略规划和经营计划、经营计划和预算之间的联系经营计划和预算的制订成为整体过程，不但具有详尽的经营举措，还有充分的经济和财务分析总部计划和财务部门成为流程的高效组织者，提供充分的技术指导和畅通的沟通渠道开展高效、严谨的质询会议，使得自上而下的目标设定和自下而上的可行性分析得到充分的沟通质询建立在正确的、有效的并且假设共享的分析基础上关键业绩指标成为上下级部门之间的关键沟通语言业务单位对于修正过后的计划和预算成为真正的“拥有者”，对于产生的“业绩合同”负有全面的责任预算限额转化为关键业绩指标，并层层分解，落实到个人业务单位具有全面、均衡的关键业绩指标体系，并且目标设置兼具挑战性和可行性确保完善的业绩管理体系，使得完成能力与激励机制挂钩具备定期的正式的考核会，能及时跟踪执行情况，并在差异过大进行干预 资料来源: 麦肯锡分析7经营计划和财务预算流程的主要业务活动及最终成果流程的阶段目标从上到下的起草经营计划业务单位领导制订其业务单位的经营计划，并提出实现目标的举措在草拟计划的过程中，业务单位与职能部门之间进行密切地沟通跨业务举措的预算被纳入业务单位的经营计划财务部经理领导编订公司的预算计划综合草案初步拟定业务单位的经营计划/预算起草总公司整体经营计划争取达到经营/预算的最高质量总经理通过总经理办公会对职能部门、业务单位领导提供指导财务部门和高层管理人员随时提供指导公司领导通过公司质询会对下属业务的经营计划展开质询业务单位领导和职能部门领导负责修订计划，包括对目标提出质疑、明确指出有待弥补的差距修改后的业务单位经营计划/预算完成经营计划/预算定稿以供业绩评估使用产生总公司与业务领导之间的业绩合同业务单位负责人落实行动倡议以实现修订的预算分管副总批准下属企业的经营/预算计划由财务部发行最终审批后的预算指标，作为业绩评估的基准财务部将数据录入相关信息技术系统总经理最后审批总体经营/预算计划完成业务单位经营计划/预算的定稿综合之后的公司总体经营计划/预算主要活动主要成果总公司下达初步的期望业绩指标各业务单位制定经营计划及预算质询/协商/修正各业务单位的经营计划及预算批准各业务单位的经营计划及预算季度/年度经营业绩考核及半年度经营计划/预算修订9月10月11月12月季度/半年/年度将远景、战略目标明确到业务单位的经营/预算指标根据总公司战略规划提出总体经营业绩期望指标和财务目标总公司领导批准初步拟定的关键业绩指标，例如收入目标、成本目标规划部门负责并发起经营计划流程；财务部协助分解、设定各业务的期望经营业绩指标财务部下达年度预算编制纲要和相关表格业务单位明确上层下达的指标目标保证经营计划/预算的正确实施修整经营计划/预算；每季度进行各业务单位逐一考核在实际业绩和计划差异过大时进行干预审批各业务单位的修整要求评估业务成果，在获得批准后重新确定预算投入由财务部/规划发展部负责修整下一季度的经营/预算目标，以反映实际结果修整后的经营/预算计划实现经营/预算计划的滚动制定战略规划制订及经营计划准备制订5年战略规划，形成战略举措业务单位准备经营计划公司经过上下反复过程形成战略举措并落实到各个业务单位业务单位收集数据、展开高层领导讨论为即将来临的年度计划和预算制订准备完成战略规划并落实到业务单位进行经营计划的准备工作到位12345 资料来源: 麦肯锡分析8通过协调多个部门的运作，完成公司的统一经营规划总经理/决策层公司职能部门规划部门财务部门业务单位下级分属单位资料来源：小组分析根据总公司战略规划制定全公司经营业绩期望指标和财务目标总公司下达初步的期望业绩指标各业务单位制定经营计划及预算质询/协商/修正各业务单位的经营计划及预算批准各业务单位的经营计划及预算季度/年度经营业绩考核及半年度经营计划/预算修订9月10月11月12月对各业务单位的经营计划/预算逐一质询每季度进行各业务单位逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预；审批各业务单位的调整要求规划部门在财务部门的协助下分解、初步设定各业务的期望经营业绩指标，财务部下达年度预算编制纲要和相关表格各部门提供必要的技术协助及指导，各职能部门起草部门的预算方案初审并汇总业务单位经营计划/预算；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议参与质询会，向总经理提供分析及技术支持；向事业部领导提供对业务单位经营/预算规划的分析每月就各业务单位完成情况进行跟踪；对明显的业绩差异提出预警；审查各业务单位的经营计划/预算调整要求直接领导经营计划/预算制定工作呈报公司初审本业务单位计划质询分属单位的经营/预算计划；陈述业务单位经营计划，接受公司质询参与考核会汇报本业务单位的业绩表现；审批下属分属单位的修改申请；提出业务单位的修改申请在业务单位领导下，起草本分属单位的经营/预算计划，并与公司规划部和财务部门沟通提交本分属单位的经营/预算计划，参与质询会为考核会准备材料；提出经营计划/预算调整要求如有必要进一步质询/协商；批准经营计划/预算汇总修正过的下属企业的经营计划/预算，确保公司预算目标的实现修正本分属单位的经营计划和预算最后确定成文，下达各分属单位业务单位，形成考核依据季度/年度汇总下属分属单位经营计划；呈报总公司陈述质询下达分解指标支持征求意见意见输入汇总批准汇报提交指导9高层领导、规划和预算部门及业务单位具有不同的责任和分工高级管理层规划部门预算部门业绩管理部门业务单位关键职责最终成果对于业务单位重大经营计划变更予以审核独立评估经营计划，确定关键质询领域审批最终经营计划和预算起草经营计划和预算确定并澄清关键执行领域执行经营计划和预算积极参与经营计划的制订过程，为流程的牵头者和组织者提供分析和技术支持，如基本假设、分析整合经营计划和财务预算，上报高级管理层审批经营计划的重大变更批准最终计划和预算设定公司范围的关键假设组织质询会议流程的顺利完成业绩合同的监督经营计划和预算业绩合同的签订 资料来源: 麦肯锡分析10总公司下达初步的期望业绩指标确定总公司的初步业绩指标设定业务单位和职能部门的初步业绩指标财务预算启动会上级单位总经理/决策层规划部门与财务部门业务单位/职能部门负责人阶段性成果总公司下一年度的初步业绩指标业务单位和职能部门下一年度的初步业绩指标年度预算手册和提出的要求下达战略目标下达总公司下一年度的初步业绩指标主持会议向业务单位和职能部门负责人传达初步的期望业绩指标把总公司的指标分解为业务单位的业绩指标和职能部门的预算指标制订并分发年度预算手册(包括成本分配方式)以及对业务单位和职能部门的要求向公司高级管理层提供支持向业务单位和职能部门传达工作安排和需要提交的数据财务预算的工作安排需要提交的数据清单参加会议，就目标达成理解和公识为第二步提供输入设定业务单位和职能部门的期望业绩指标制订总公司的业绩指标1 资料来源: 麦肯锡分析11总经理业务单位领导分属单位领导工作组单位领导团队领导规划和财务部门提出年度目标期望水平规划和财务部门作为顾问充分利用质询有关目标的假设与部门领导就挑战目标达成共识在目标设定流程中投入较长时间为各个上级提供业务展望交流总经理的期望目标，并将其转化为一套关键业绩指标目标在初步差距和可行性分析的基础上设定挑战目标如果意见不一应提供清楚的理由请求上级支持实现设定的目标与各个上级就挑战目标达成共识l向总经理提供有关公司总体业绩展望的意见（如：宏观经济、内部业绩）

就将期望目标水平转化为关键业绩指标目标向部门领导及其下属单元提供意见控制、提供和证实财务信息管理整个目标设定流程•••目标设定需要经过层层分解和沟通在组织上下达成共识 资料来源: 麦肯锡分析12在高层目标设定会后，业务单位领导通过互动模式向分属单位的关键业绩指标下达期望水平涉及单位的角色业务单位领导下属单位领导规划和预算管理部门将总经理的期望目标转化为关键业绩指标水平，使业务单位领导了解其目标水平就将期望目标转化为关键业绩指标水平向部门和业务单位领导提供意见交流业务单位

关键业绩指标目标和总经理的期望目标，向分属单位领导提供转化所得的分属单位的关键业绩指标目标互动模式部门领导“总经理希望本年利润上升值20%。为此我认为您的业务单位今年应实现XXX。“业务单位领导规划和预算管理部门”我明白了。我会想方设法达到这一水平，我要和我的分属单位领导就此交换意见》“”总经理希望利润上升20%，这意味着您的部门今年关键业绩指标1应达到XXX水平，如果我们将这应用于每个业务单位，也就是…”最终成果部门关键业绩指标1...关键业绩指标n业务单位关键业绩指标1´...关键业绩指标n´目标说明XXX...XXXXXX...XXXXXX基于期望目标的关键业绩指标目标举例 资料来源: 麦肯锡分析13各业务单位制定经营计划及财务预算制定经营计划制定人事计划制定资本支出计划制定成本和费用计划起草财务预算和主要工作的计划业务单位/职能部门负责人批准各自的计划业务单位规划、预算分析员汇总各部门人事要求汇总各部门资本支出要求根据各部门工作计划制定成本和开支计划汇总部门计划，起草业务单位财务预算协助业务单位领导修改计划向财务部提交经批准的计划职能部门负责人制定人事计划制定资本支出计划制定下一年度预算和工作计划业务单位财务预算和部门工作计划的草案向财务部提交下一年度的预算和工作计划业务单位经营计划业务单位/职能部门的人事计划业务单位/职能部门的资本支出计划业务单位/职能部门的成本和开支计划业务单位财务预算和工作计划职能部门预算和工作计划推动计划进程；为各部门提供技术支持；从公司财务部获得历史数据和其它帮助阶段性成果制定人事计划业务单位各部门制定资本支出计划为规划、财务分析员提供部门工作计划财务部财务部提交下一年度的部门工作计划总公司规划、财务部业务单位负责人决定运营收入目标质询和批准运营计划审核业务单位财务预算和初步的部门工作计划质询和批准业务单位财务规划和部门工作计划提供历史数据；为业务单位和职能部门提供技术咨询和必要的支持2 资料来源: 麦肯锡分析14详细描述提高生产效率的举措如何能够完成总公司下达的期望目标:目前由于配电公司过高的投资和运营成本，并未能实现公司成为高效、低成本配电运营商的目标利用政府在其中的股份，重新协商购电合同；将购电价格降低3％投资与设备的更换和技改，从而减少维护费用和停机时间;一次性投资和技改费用控制在最多5百万美元;维护成本降低10％成立攻关小组开展密切的小组合作负责任务的实施和最终成果的实现;通过员工的积极的降本措施来降低维护费用达10％售电量由于经济增长原因，增长10％…

对于第一年现金流，损益和资产负债的预期（详细的，并经过更新的），对于第二年也具备大致测算，并且是整合和了相关业务单位的预期经营举措大幅提高配电公司的生产效率…输配电公司举例经营计划是细化战略举措的行动计划战略规划所制订的战略举措在确保服务质量满足国家规定的情况下，成为一流的低成本的配电运营企业财务预算理由购电成本:运营维护成本:人员:收入: 资料来源: 麦肯锡分析15业务单位制订经营计划/预算应该包括六大部分主要内容1.业务单位战略规划及第一年目标概述战略规划第一年目标经营计划及预算前提假设2.主要经营业绩指标及计划，如年度及月度售电计划3.为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求，如通过营运对标，成为领先的低成本资产运营者…4.现计划和公司目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措5.影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措6.详细的财务预算计划 损益表 资产负债表 现金流量表 费用预算 投资及投资收益预算 固定资产预算 贷款规模预算 资料来源: 麦肯锡分析161.业务单位战略规划及第一年目标概述

某区域供电局战略业绩目标首要目标大幅提高所属配电业务的效率第二目标应对行业开放，提高营销效能第三目标在服务质量（供电可靠性等）方面确保有卓有成效的领先地位平均客户现金成本技术损失非技术损失SAIDISAIFI平均电价平均线路公里数现金成本超过60天应收电热费比例平均每兆瓦时息税折旧前经营利润平均每兆瓦时的运营维护费用配电业务举例 资料来源: 麦肯锡分析17业绩目标对于制订经营计划至关重要对基本的财务资料有效补充许多关键业绩指标将从企业的财务系统中的更为详细的现有数据中提取。基本数据仍然有用，但是关键业绩指标可以被看作是基本数据的一个不同“侧面”的结果。然而，关键业绩指标可能会与某些现有的管理信息系统数据重复财务及非财务指标除了普通的财务衡量指标(例如，资产回报、收入增长)之外，关键业绩指标一般应包括某些有形的或者经营的业绩(例如，新机会业务获得成功率等)包括外部指标关键业绩指标经常包括能够表明在达到竞争或市场目标方面取得的进展的衡量指标(例如，市场份额、竞争对手的价格对比、竞争对手业绩基准)易懂而有意义许多关键业绩指标均是表明变量之间有意义的关系的比率。任何关键业绩指标均应有明确的“意义”不必彻底而全面关键业绩指标不必衡量一切方面；目标是要侧重于重要方面。虽然总经理渴望找到“神奇的衡量指标”，但是关键业绩指标未必能够被有效地缩减至3或4个数字有时是临时的可以临时引入一个关键业绩指标，专门地、特别详细地监测当前的重点领域。当该领域不再是重点时，这一关键业绩指标便可被取消 资料来源: 麦肯锡分析182.主要经营业绩指标及计划平均客户的现金成本关键业绩指标年度指标经营举措日程预期效果一致同意的实现目标的关键障碍售电业务举例售电利润营运对标和关键降本举措X元2004年1月降低平均客户现金成本的20％发现的关键的降本措施X亿降低购电成本2004年1-10月降低购电成本1000万与发电厂的谈判… 资料来源: 麦肯锡分析19资料来三源:三麦肯锡三分析降低平三均客户三现金成三本降低电三网规划三现金成三本重新设三计规划三标准:改变规三划的跨三度（年三）放松变三压器负三载极限改进规三划原则三和流程根据“三热区”三优先排三序电网三规划放松可三靠性标三准重新设三计规划三流程对于分三属区域三标准化三规划流三程和原三则，并三开展内三部比较整合项三目设计三职能逐步培三训规划三人员的三多种技三能降低运三营维护三现金成三本降低营三销活动三现金成三本降低支三持活动三现金成三本关键经三营举措分解的三关键业三绩指标3.为实现三业绩目三标需采三取的关三键性经三营举措三(1/三3)总体经三营目标$/售电量三增长量$/标准公三里$/用户$/用户$/用户根据“三热区”三安排预三防性维三修通过有三针对性三的预见三性维修三减少配三电的纠三正措施使用一三人的维三修队使用多三技能的三员工远程诊三断减少读三表频率重新设三计连接三的程序鼓励直三接划帐三付费客户服三务中心三的进一三步整合组织优三化资料来三源:麦肯锡三分析20预算单三位预算年三份::对于该三财年所三计划的三经营举三措的总三结举措该模板三的目的三是对于三该年所三计划的三经营举三措及其三相对应三的责任三和所需三资源的三总结举例详细行三动计划负责单三位负责人目标完三成时间所需资三源重新设三计规划三标准:改变规三划的跨三度（年三）放松变三压器负三载极限规划规划张经理王经理7月8月100三万元改进规三划原则三和流程根据“三热区”三优先排三序电网三规划放松可三靠性标三准规划/三生产规划/三生产/三…陈经理吴经理6月9月10万三元重新设三计规划三流程对于分三属区域三标准化三规划流三程和原三则，并三开展内三部比较整合项三目设计三职能逐步培三训规划三人员的三多种技三能各分属三区生产三负责人规划人事4月6月100三万元6月3.为实现三业绩目三标需采三取的关三键性经三营举措三(2/三3)降低运三营维护三现金成三本根据“三热区”三安排预三防性维三修通过有三针对性三的预见三性维修三减少配三电的纠三正措施使用一三人的维三修队使用多三技能的三员工远程诊三断生产生产维护生产/三人事调度/三生产4月6月8月9月3月100三万元…陈经理陈经理吴经理陈经理陈经理吴经理王经理张经理资料来三源:麦肯锡三分析21对于计三划经营三举措的三详细报三告该份模三板的目三的是对三于业务三单位所三计划的三重大经三营举措三给予详三尽描述三。重大三经营举三措包括三执行战三略的重三大改变三，高于三—的资三本性投三资，和三对于高三级管理三人员的三招聘等优化资三本性支三出规划三的重大三经营举三措背景给出该三经营举三措的原三因举例本公司三目前的三资本性三开支花三费巨大三，并且三在未来三三年内三还将进三一步增三加以满三足地区三用电量三的高速三发展。三然而目三前公司三的规划三和评估三标准导三致资源三的非最三优配置三，体现三中、高三压大型三项目的三排序系三统和低三压配电三项目的三投资标三准出现三改进需三要。对三于这两三个领域三的改进三将大大三节省公三司的投三资支出三，优化三资源的三配置。:目的和三期望结三果提供实三施该经三营举措三的定性三的目的三和定量三的效益三测算举例该经营三举措目三的是在三保证公三司资本三性投资三满足社三会用电三需求的三情况下三，节省三资本性三开支以三优化公三司资源三配置，三并减轻三公司的三资本金三压力和三还贷付三息负担三。该经三营举措三的实施三预期可三以节省三资本性三支出5三00万三，节省三利息支三出90三万。:该经营三举措与三实现战三略的关三系解释该三经营举三措的实三施如何三支持所三规划战三略举例资本性三支出的三大量节三省将帮三助成为三一流的三低成本三运营商:该经营三举措的三组成部三分提供该三举措所三需要的三具体行三动举例资本性三投资的三评估标三准资本性三支出的三排序标三准配电项三目的投三资指导三手册:所涉及三的部门三和单位列出实三施该经三营举措三所需要三涉及的三部门举例该举措三需要规三划、财三务、生三产、调三度部门三的密切三配合:项目经三理指定负三责该举三措施实三施的负三责人举例规划部三的张经三理将全三力负责三该举措三的顺利三开展和三实施:所需资三源详尽说三明所需三要的财三务和人三力资源举例实施该三举措需三要投资三20万三元和1三0人的三全职小三组工作三5个月:时间和三历程碑提供举三措完成三所预期三的时间三长度和三中期的三里程碑举例该举措三将于1三0月份三得到充三分的实三施。其三中配电三投资指三导标准三可能提三前于2三月份实三施:3.为实现三业绩目三标需采三取的关三键性经三营举措三(3/三3)预算单三位预算年三份::资料来三源:麦肯锡三分析224.制三定缩小三与公司三总体业三绩目标三差距的三举措关键业三绩指标公司总三体目标目标差三距消除差三距的举措时间责任560三元30万5万400三元平均客三户现金三成本应收电三热费余三额降低运三营维护三费用建立客三户信用三档案8月全年营销部财务部生产部配电业务举例..资料来三源:麦肯锡三分析235.对三经营计三划/预三算的实三施进行三风险因三素分析风险因三素影响领三域发生的三概率/三可能性消除/三减低影三响的措三施责任监管机三构对于三大客户三直购的三定义和三允许直三购价格配电业务举例整体利三润100三%商谈减三少大客三户定义三范围和三定价降三低幅度总经理营销三部购电价三大幅增三长运营不三稳定带三来罚金三超过5三0％的三增加50％借助政三府力量三与发电三企业签三订风险三分担的三供电合三同总经理规划部生产部独立发三电厂在三供需紧三张形势三下提高三售电价资料来三源:麦肯锡三分析24按项目三的财务三预算表6.经三营/预三算计划三主要表三格损益表01预三算02预三计200三3预算销售收三入-销三售成本销售毛三利-三经营费三用+其三他利润三/收入-三管理费三用-三财务费三用税前利三润-三所得税净利润营业额三/收入三预算表01预三算02预三计200三3预算经营项三目重要项三目营业三额、收三入预算三细表管理费三用预算三表财务费三用预算三表资产状三况预算三表投资和三投资收三益预算三表固定资三产预算三表资产负三债表现金流三量表资金需三求预算三表主要表三格辅助表三格举例资料来三源:麦肯锡三分析25该报告三详细说三明了年三度预算三的内容三，应与三运营计三划相吻三合目标章总结去三年盈利三性预算三，并在三上年基三础上提三高损益账三小结年度预三算报告为总体三费用和三关键投三入成本三编制预三算，并三在过去三基础上三提高费用明三细预算详三细规定三固定和三流动资三产资产负三债表预算来三源和现三金使用现金流为资本三回报关三键动因三编制预三算，并三在过去三基础上三提高投资资三本回报三率树为业务三运营业三绩编制三区别于三财务业三绩的预三算，并三在过去三基础上三提高关键业三绩指标提供对三项目的三财务分三析，应三与计划三中提出三的行动三计划相三吻合资金预三算在根据三基准比三较、过三去年份三业绩和三问题及三希望的三挑战目三标对预三算和计三划进行三分析时三产生的三问题关键问三题小结发现在三关键财三务和运三营参数三中规划三的增长三来源增长来三源资料来三源:麦肯锡三分析26汇总/三质询/三讨论/三修改业三务单位三计划汇总初三步的总三公司财三务规划修改业三务单位三和职能三部门计三划阶段性三成果总经理三/决策三层审核汇三总的财三务规划理解业三务单位三计划中三的假设质询业三务单位三的计划质询职三能部门三预算提供改三进方向汇总业三务单位三和职能三部门的三计划发现问三题和差三距向业务三单位和三职能部三门提供三初步调三整建议参加并三安排质三询会为公司三高级管三理层提三供分析三和支持参加并三安排质三询会为公司三高级管三理层提三供分析三和支持规划部财务部业务单三位负责三人提出业三务单位三的计划三，解释三假设和三差距对公司三高级管三理层的三质询作三出反应考虑财三务部的三初步调三整建议三，研究三是否修三改计划根据各三自对服三务的需三求对职三能部门三的计划三提出修三改意见质询职三能部门三计划审核并三批准经三修改的三财务预三算指导业三务单位三各部门三修改工三作计划业务单三位规划三和预算三人员参加质三询会为业务三单位领三导提供三分析和三支持考虑财三务部的三初步调三整建议在业务三单位领三导同意三的情况三下调整三计划参加质三询会为业务三单位领三导提供三分析和三支持改进业三务单位三财务预三算向财务三部提交三经业务三单位负三责人批三准的计三划职能部三门负责三人提出各三自的计三划对质询三做出反三应修改职三能部门三的计划向财务三部提交三经负责三人批准三的计划汇总的三初步的三总公司三财务预三算业务单三位财务三预算质三询会程对计划三的修改三意见职能部三门计划三质询会三议程对计划三的修改三意见经改进三的业务三单位/三职能部三门计划质询会业务单三位财务三规划质三询会职能部三门计划三质询会财务部财务部接受财三务部的三初步调三整建议必要时三修改总三公司的三计划财务部3资料来三源:麦肯锡三分析27年度预三算质询三会–会三议规则会议规三则：各专业三公司的三呈报材三料图表三一律按三要求格三式并不三超过1三0页质询及三对质询三的应答三要求以三事实及三数据为三基础质询对三事，不三对人与会人三员对各三专业公三司计划三及预算三有质询三权，总三裁对修三正要求三有终决三权需提前三准备的三材料：材料财务总三监下达三会议议三程及规三则，材三料要求财务总三监下达三公司总三体财务三目标期三望值各专业三公司经三营/预三算计划三(经营三/预算三计划内三容、经三营/预三算计划三程序)提前量3周4~5三周1周会后后三续活动三：财务总三监总结三、分发三会议关三于各专三业公司三计划修三改的要三求及时三间表总部财三务计划三部门跟三踪计划三的修改三，重新三汇总，三直至与三公司要三求达成三一致资料来三源:麦肯锡三分析28年度预三算质询三会–会三议议程三及目的参加人三员：总裁，三财务总三监，公三司战略三发展、三规划部三门及人三力资源三部门负三责人，三副总裁三，及业三务单位三总经理三(只在三质询本三业务单三位计划三和预算三时列席三)时间：十月底三，一天三半会议目三的：对各业三务单位三的年度三经营计三划及财三务预算三进行质三询，提三出修改三意见，三以确保三各业务三单位的三经营目三标有相三当的高三度且实三际可行三，并尽三量保证三公司总三体经营三目标/三财务目三标实现总裁介三绍公司三总体财三务目标三期望财务总三监介绍三公司总三体财务三目标向三各业务三单位的三初步分三解财务总三监宣布三会议规三则各专业三公司/三业务单三位呈报三专业公三司/业三务单位三的经营三/预算三计划，三接受与三会人员三质询，三明确修三改方向财务总三监总结三发言，三明确各三专业公三司计划三修改完三成时间三表总裁宣三布闭会0.5会议议三程：议题时间(三小时)12X510.513小三时资料来三源:麦肯锡三分析29批准各三业务单三位计划汇总总三公司计三划批准业三务单位三和职能三部门计三划和关三键业绩三指标上级公三司批准三总公司三的计划业务单三位和职三能部门三制定内三部关键三业绩指三标阶段性三成果公司集三团必要时三进一步三进行质三询和修三改批准业三务单位三和职能三部门的三计划和三关键业三绩指标同业务三单位和三职能部三门负责三人签定三个人业三绩合同批准总三公司计三划规划部财务部汇总修三改后的三业务单三位计划三，确保三总公司三的财务三指标得三到支持汇总总三公司计三划并制三定月和三季度计三划将计划三提交给三经理办三公会，三请求批三准职能部三门负责三人对进一三步质询三作出反三应必要时三修改计三划最终的三业务单三位/职三能部门三计划和三关键业三绩指标业务单三位负责三人对公司三高级管三理层的三进一步三质询作三出反应批准个三人的或三者部门三的关键三业绩指三标支持业三务单位三负责人三回复总三公司的三质询必要时三修改计三划将年度三计划拆三分为月三和季度三计划在业务三单位负三责人的三领导下三制定个三人的或三者部门三的关键三业绩指三标最终的三总公司三计划汇总的三总公司三计划总经理三/决策三层签定个三人业绩三合同签定个三人业绩三合同必要时三进一步三修改业三务单位三计划个人的三和部门三的关键三业绩指三标考核流三程将计划三定稿，三以作为三考核业三务单位三和职能三部门的三依据签定个三人业绩三合同业务单三位规划三和预算4资料来三源:麦肯锡三分析30•会三受个人三业绩影三响的业三务业绩三的衡量三标准•组三织认为三其员工三应该被三衡量的三任何其三他业务三业绩指三标（如三：息税三前收益三、市场三份额、三销售额三等）•当三每个员三工的业三绩公布三出来后三，总数三应该相三当于组三织的总三体业绩三目标•对三实现业三务成果三至关重三要，但三没有在三“关键三业绩动三因栏目三”中涉三及，且三往往属三于员工三日常责三任以外三的项目三（如：三新品推三出、新三公司收三购）；三每位员三工自我三申报，三由其经三理审批目标区三域后果•关三键业绩三动因加权（三%）•业三务成果•其三他因素– 特三殊项目– 能三力– 个三人发展– 合三作•说三明薪酬三将如何三受业绩三影响•非三常重要三，因为三它十分三明确地三指出了三实现个三人目标三必须做三的事情关键业三绩动因业务成三果特殊项三目能力个人发三展合作•可三能需要三加入到三拥有能三力模式三，并且三对维持三这一模三式十分三重视的三企业的三业绩许三诺中。三但理论三上，关三键业绩三动因应三该替代三能力•对三组织业三绩影响三最大的三少数技三能•未三来年份三员工打三算发展三的一两三项主要三方法的三明确声三明。每三位员工三须订立三自我发三展目标三，由其三经理审三批•能三允许员三工对业三绩产生三最大影三响的一三两个合三作目标三；这个三区域是三可选项三，也可三以并入三“特殊三项目”三一栏•每位三员工须三订立自三我目标三，由其三经理审三批业绩合三同不但三包括业三务经营三应该达三到的定三量成果三，还包三括个人三应该达三到的定三性指标资料来三源:麦肯锡三分析31月度/三季度/三年度经三营业绩三考核及三半年修三订计划月度跟三踪业务三单位经三营情况公司集三团评估公三司高级三管理层三的业绩必要时三审核/三批准调三整后的三总公司三计划公司高三级管理三层追踪计三划实施三情况在出现三业绩差三距时要三求采取三补救措三施评估业三务单位三/职能三部门业三绩决定年三度财务三预算是三否需要三调整批准业三务单位三修改后三的计划人力资三源部业务单三位/职三能部门三负责人汇报业三绩确定有三待改进三的领域三，制定三行动计三划评估部三门业绩在得到三公司高三级管理三层批准三时修改三业务单三位计划对业务三单位负三责人提三供财务三报告和三分析，三准备考三核会阶段性三成果季度业三务单位三业绩报三告业务单三位改进三计划季度总三公司业三绩报告业务单三位业绩三分析报三告总公司三业绩分三析报告在必要三时修改三业务单三位和总三公司计三划规划部财务部提供财三务季度三报告和三分析，三供考核三会参考提供业三务单位三/职能三部门业三绩分析三资料调整总三公司计三划汇总调三整后的三业务单三位计划三，保证三总公司三的新目三标得到三足够支三持提供业三务单位三部门业三绩分析三报告在必要三时调整三业务单三位计划季度召三开业务三单位经三营考核三会半年考三虑是否三修订计三划年终业三绩考核三会以业绩三评估为三依据进三行激励追踪计三划实施三情况在出现三业绩差三距时要三求采取三补救措三施提供财三务月报三告和分三析在出现三业绩差三距时采三取补救三措施为业务三单位负三责人提三供财务三报告和三分析月度业三务单位三财务报三告业务单三位改进三计划月度总三公司业三绩报告批准公三司高级三管理层三的奖金决定业三务单位三/职能三部门负三责人的三奖金计算，三分配奖三金向人力三资源部三提出奖三金建议业务单三位部门三奖励方三案业务单三位负责三人奖励三方案职能部三门奖励三方案为人力三资源部三提供财三务数据业务单三位规划三和财务三部5资料来三源:麦肯锡三分析321.三月度业三绩报表2.三季度经三营业绩三达成分三析3.三季度经三营业绩三汇报详细的三经营情三况分析草拟的三改进举三措制定下三一季的三经营计三划初稿附录：三上一季三的经营三计划与三季度经三营业绩三汇报4.三行业的三背景与三近期市三场或竞三争的变三化(主三要适用三于对一三级公司三的审核三)经营业三绩审核三会前需三要准备三四份材三料需提交三的材料财务部财务部各业务三部门战略规三划部负责部三门每月初一、四三、七、三十月初三，会议三前一周一、四三、七、三十月初三，会议三前三三天一、四三、七、三十月初三，会议三前三三天需要的三时间提三前量资料来三源:麦肯锡三分析33月度业三绩报告三内容（三按业务三分）内容大类上月实际与预算比较当年实际与预算比较A2差异分析每季度进行的年底预测与预算比较实际和剩余预算“估计”与预算比较

A3预测财务关键业绩指标和比率（如：ROA/ROE、利润率）A4财务统计上月实际与预算比较B2差异分析A财务报表分析损益表资产负三债表现金流三量表A1财务报表运营统计概要以及各业务单位的关键业绩指标与公司内部所属同类企业相比较运营统计数据和关键业绩指标B1运营统计B运营业绩分析风险概要C1风险头寸C风险分析报表风险的影响C2风险分析资料来三源:麦肯锡三分析34业务单三位经营三业绩的三差异报三告举例满意达标不满意y(x)业务：运营单三元：地区：小组：业务线三：同类小三组：运营单三元：同类小三组：单位基准实际预算差异一年前实际预算差异一年前实际预测差异一年前运营业三绩技术损三失%非技术三损失%SAI三DI小时SAI三FI#平均费三率美元/MWh每位客三户现金三成本美元/三客户每测线三公里现三金成本美元/三公里英三里百分比A/R三>60天%息税摊三销折旧三前收益三/MWh美元/MWh定标指三标电力销三量MWh客户#测线公三里测线公三里某业务三单位业三绩报告三-三<业务三>-三<月三份>输配电三关键业三绩指标本月今年迄三今为止年终预三测资料来三源:麦肯锡三分析35经营业三绩审核三会应当三在组织三的各个三层级开三展，致三力于解三决问题三并共同三制订行三动计划注：业三绩审核三会应该三自下而三上，从三分组到三业务单三位来寻三找未达三成业绩三目标的三问题根三源，并三抓住来三自基层三的机遇目的进行业绩审核并制订行动计划与会者总经理,业务单位负责人,规划、预算及业绩考核人员时间季度一次形式每一位业务单位负责人介绍该单位的业绩达成情况，并对于其中较差情况开展分析总经理和其他高级管理人员提出问题，进行质询制订解决问题的方案和行动计划对于行动计划达成共识输入业绩执行报告根源分析和初步的解决备选方案输出具有多个解决方案备选方案的行动计划会议议三程业务单三位负责三人介绍三业绩执三行情况总经理三和高级三管理人三员开展三质询总结解三决方案三和行动三计划资料来三源:麦肯锡三分析36组织业三绩考核三结果应三当与个三人表现三挂钩，三并体现三在人力三资源管三理中的三奖惩机三制来自PPM的业绩三评级应三如何反三映在人三力资源三业绩评三估中？ABC公司是三否应将关键业三绩指标细分到三单人层三次?

(如：小三组成员)ABC公司能三否使用三目前技三能标准三？ABC公司是三否应当三改变技三能评估三流程？ABC公司是三否应当三根据职三务和业三务区分三权重？应解决三的关键问三题确定清三楚的反三馈流程确定个三人业绩三等级确定个三人技能确定业三绩和技三能的权三重确定个三人评估三等级来自业三绩管理的最终三评估等三级ABC公司如三何才能三将个人三评估等三级与新三宣布的三公司体三系挂钩三？哪些标三准应被三包括在三反馈格三式中？组织业三绩组织KPI个人KPI技能业绩BCDABCSAB秘密个三人评估基本工三资奖金反馈业绩技能个人业三绩确定明三确的人三力资源三方向决定薪三酬水平举例未来发三展建议资料来三源:麦肯锡三分析37总经理三办公三室内部财三务审计董事会总经理资金管三理和金三库会计和三工资采购控三制税务内部沟三通公关企业形三象人员和三组织发三展招聘行业关三系健康与三安全6-83-4战略规三划监管管三理新业务三开发目标定三员*运营规三划预算业绩管三理公司总三部人员三总计三74三–1三08，三公司员三工总数三1万－三2万某欧洲三电力企三业的计三划、预三算和业三绩考核三职能集三中在一三个部门律师战略、三监管和三新业务三开发(SRN三BD)规划和三业绩管三理(PPM三)财务、三会计和三采购(FAP三)人力资三源管理(HRM三&O)公共关三系法律10-1515-2510-1515-2010-155-6行动协三助外部财三务审计6资料来三源:麦肯锡三分析38规划和三业绩管三理部门三是三大三关键职三能的组三织者使命运营规三划预算编三制业绩承三包和考三核促进和三整合业三务单元三、职能三部门和三主要工三程项目三的年度三规划和三预算编三制确立财三务和运三营业绩三标准，三监督业三绩，在三业绩较三差等异三常情况三下进行三干预与总经三理和业三务单元三/职能三部门负三责人协三调业绩三承包流三程关键职三能和责三任资料来三源:麦肯锡三分析39制定年三度经营三计划启动并三协助起三草职能三部门/三项目/三业务单三元计划三，包三括根据三战略规三划第一三年的目三标，选三择/评三估关键三业绩指三标修订职三能部门三/项目三/业务三单元计三划，设三定关键三业绩指三标讨论并三质询职三能部门三/项目三/业务三单元计三划，确三保计划三严密，三并符合三公司标三准自下而三上地汇三总职能三部门/三项目/三业务单三元经营三计划，三并入三公司经三营计划促使总三经理和三董事会三批准经三营计划三定稿运营规三划预算编三制业绩合三同及考三核责任主要工三作制定年三度预算自下而三上地启三动职能三部门/三项目/三业务单三元预算讨论并三质询职三能部门三/项目三/业务三单元预三算，确三保预算三严密并三符合公三司标准自下而三上地汇三总职能三部门/三项目/三业务单三元预算三，并三入公司三总体预三算年度预三算获得三批准根据年三底数据三，调整三预算，三并公三布预算三书提交更三新后的三半年期三预算，三促使半三年期预三算获得三通过起草业三绩合同确认经三营规划三中的目三标，准三备合同三草案并三与业务三单元和三总部小三组讨论推动总三经理和三业务单三元/总三部小组三签定合三同监督并三考核业三绩收集职三能部门三/项目三/业务三单元小三组报告分析报三告，准三备总结三汇报协助执三行委员三会业绩三评估季三会的召三开如业务三单元未三达标，三立即采三取行动（如有要三求）向三战略规三划和监三管管理三部门提三供业务三单元业三绩数据三以便于三监管汇三报负责协三调计划三、预算三和业绩三考核的三密切连三接资料来三源:麦肯锡三分析40规划与三业绩管三理机构三处于沟三通各个三接口单三位的重三要地位三－经营三计划业务单三位、公司总三部各小三组、项三目战略规三划、监三管管理三部门了解公三司目标三和指导三方针准备起三草业务三单位/三职能/三项目计三划并提三出目标修改业三务单位三/职能三/项目三计划和三目标与总经三理进行三讨论，三并以此三修改经三营计划涉及组三织单位职责规划与三业绩管三理的职三责与业务三单位/三职能部三门主管三讨论公三司目标三，指导三方针和三关键业三绩指标提供关三键业绩三指标，协助和三辅导业三务单位三/职能三/项目三起草计三划和目三标协助和三辅导业三务单位三/职能三/项目三修改计三划和目三标，以三及准备三内容概三要整合最三终的经三营计划根据主三要业务三驱动因三素制定三关键业三绩指标提出主三要业务三驱动因三素执行委三员会质询经三营计划三和目标就突出三问题做三出决策审批经三营计划三和目标准备内三容概要确保做三出修改确定最三终经营三计划和三目标财务会三计部门提供帮三助（如三：贷款三方面）为业务三单位、三公司总三部各小三组、项三目提供三协调支三持总经理讨论总三体经营三计划和三目标提供总三体经营三计划审批最三终的经三营计划提供最三终的经三营计划董事会资料来三源:麦肯锡三分析41规划与三业绩管三理机构三处于沟三通各个三接口单三位的重三要地位三－财务三预算业务单三位、公司总三部各小三组、项三目财务会三计部门董事会制定至三下而上三的预算根据差三额或准三备金的三分配，三调整至三下而上三的预算提供年三末结果接收预三算账册三复印件提供半三年结果三和建议说明最三大的新三增贷款三能力审批最三终的预三算从预算三账册复三印件上三获得信三息（经三调整的三预算）设计组三织单位职能规划与三业绩管三理的职三责开始预三算处理三、质询三和问答整合至三下而上三的预算准备公三司预算为年末三结果调三整预算分发预三算账册三复印件审核半三年业务三结果并三开始重三新提出三预算提供综三合数据提供最三终的预三算准备预三算账册三复印件三（调整三后的预三算）总经理分配差三额或准三备金审核预三算并解三决突出三问题审批预三算审批7三月重新三提出的三半年预三算整合至三下而上三的预算三，并做三出评论准备和三修改公三司预算审核半三年成果三并提出三需重新三提出的三调整后三预算执行委三员会就预算三进行讨三论提供预三算概要资料来三源:麦肯锡三分析42规划与三业绩管三理机构三处于沟三通各个三接口单三位的重三要地位三－业绩三考核涉及组三织单位职责规划与三业绩管三理的职三责*业务单三位,三公司总三部各小三组执行委三员会监督关三键业绩三指标并三寄出每三月报告就偏差三进行分三析和讨三论，同三意并实三施纠正三行动（三仅当偏三差超过三规定的三触发水三平）准备季三度业绩三报告并三协助分三析偏差在执行三委员会三会议上三讨论业三务单位三/公司三总部各三小组的三业绩讨论总三体公司三业绩和三偏差准备每三月概要就偏差三进行分三析和讨三论，提出建三议并通三过纠正三行动（三仅当偏三差超过三规定的三触发水三平）收集季三度业绩三报告和三信息以三分析偏三差准备季三度概要三和结论准备季三度公司三业绩报三告促进执三行委员三会会议三的召开总经理保持总三体公司三业绩的三概况若有偏三差，则三确定纠三正行动准备每三月概三要准备季三度公司三业绩报三告资料来三源:麦肯锡三分析43规划和三业绩考三核管理三部门的三负责人职责经营计三划预算业绩管三理能力要三求对于关三键业务三驱动因三素的深三刻理解对于一三线管理三的经验三或潜能既能把三握公司三整体宏三观层面三又能专三研具体三运营领三域的能三力对于整三体组织三流程和三关系的三良好把三握既能与三业务单三位负责三人保持三良好关三系又能三够开展三质询和三支持工三作的能三力良好的三分析、三技术和三财务技三能对于IT系统的三理解优秀的三财务分三析能力良好的三把握预三算决策三对于业三务开展三产生影三响的能三力管理会三计的技三能与业务三单位和三财会部三门的良三好关系对于用三于预算三流程中IT系统的三良好理三解良好的三分析能三力杰出的三分析技三能对于公三司业务三和关键三驱动因三素的深三刻理解能够确三定业绩三差距产三生原因三，并和三业务单三位共同三制定纠三正行动独立但三是受人三尊敬对于激三励机制三的深刻三理解良好的三沟通技三巧与总经三理和业三务单位三保持良三好关系三并赢得三尊敬的三能力良好的三技术和三财务技三能规划、三预算和三业绩考三核职能三的职责三分工和三能力要三求7资料来三源:麦肯锡三分析44岗位说三明－规三划和业三绩管理三部门负三责人(三1/2三)目标职责成功目三标关键业三绩指标领导规三划和业三绩管理三部门完三成使命三：保证业三务单元三负责完三成其长三短期目三标建立规三划流程三，将战三略转化三为公司三的运营三计划和三预算，三同时顾三及业务三单元战三略、假三设、风三险和关三键成功三因素将运营三计划和三预算合三并到三公司三一级监督业三务单元三关键业三绩指标三–三财务和三非财务三方面三–，如有表三现不佳三的地方三提出改三进建议加强业三绩理念三；通过三对业务三单元提三出质疑三并在交三付方面三提供支三持，推三动业绩三的持续三改善运营规三划和预三算编制确保年三度运营三规划和三预算编三制流程三的翔实三可信和三前后一三致将业务三单元的三运营计三划和预三算合并三到整个三公司的三计划和三预算中三去对业务三单元战三略提出三建设性三质疑确保根三据正确三的关键三业务动三因提出三关键业三绩指标三，并采三用恰当三指标业绩管三理全面系三统地监三督业务三单元和三公司总三部的业三绩，提三倡责任三制，协三助业务三单元和三公司总三部达到三目标业三绩水平确定和三跟踪业三务动因三变化的三‘早期三预警信三号’，三如：运三营成本三上升、三资费变三化等筹备每三季度一三次的董三事会报三告，汇三报公司三业绩与人事三部门联三合设计三激励体三系，促三进业务三单元业三绩的个三人责任三制与人事三部门一三起设计三业务单三元负责三人/总三部各集三团和总三经理之三间的业三绩合同三框架指导业三务单元三和公司三总部的三业绩改三善计划在业绩三承包流三程中协三助总经三理，确三保不断三提高目三标此后三6个三月新设立三的规划三和业绩三管理部三门人员三到岗、三开始运三作完成XX年运营三计划、三关键业三绩指标三和预算总经理三和业务三单元/三公司总三部各部三门负责三人对业三绩合同三达成共三识启动业三绩改善三计划设计好三运营规三划和预三算编制三的IT系统2年后按照三2年三前确定三的目标三，公司三业绩三获得改三善业务单三元和公三司总部三的运营三规划、三预算、三业绩承三包和业三绩考核三流程到三位，辅三以相关IT系统公司三树立业三绩理念各业务三单元处三理强大三的规划三、预算三编制和三业绩分三析能力可量化三的指标达到明三确制定三的战略三目标花时间三制定运三营计划三/编制三预算/三开展业三绩考核不可量三化的指三标尽早提三醒总经三理业绩三预期的三变化建立与三企业和三业务单三元目标三相一致三的激励三机制公司三业绩导三向情况三的定性三评估为业务三单元提三供高效三和高价三值的规三划和业三绩管理三支持845获得成三功的能三力组织架三构关系领导技三能愿意花三费额外三精力建三立新部三门有能力三培养下三级，通三过岗位三辅导帮三助他们三接手工三作职责具有领三导人魅三力，凭三借广博三的知识三和成就三获得下三属的尊三敬在公司三或其它三大型工三业企业三工作的三成功记三录专业技三能深入了三解关键三业务驱三动力个人表三现出色三，同时三兼具财三务和技三术技能对现代三业绩管三理系统三的深入三了解和三实施经三验能够与三业务单三元主管三保持良三好关系三，同时三质询并三支持他三们的决三策了解如三何制定三运营规三划和预三算娴熟的三分析技三能了解IT系统教育/三资历担任过三总经理三职务接受过三商业、三金融或三经济学三教育，三兼具工三科学位三，反之三亦可内部上级直接向三总经理三汇报下级接受规三划和业三绩管理三小组内三9-1三4名下三属的直三接汇报其它业务单三元经理三，职能三部门：三准备业三务单元三计划和三汇报，三对估测三和方案三提出建三设性质三疑