某咨询给中国电信做的咨询方案

苏州本地网流程重组试点情况总体介绍二○○二年九月六日0汇报的主要内容第一章总体情况第二章初步成果第三章主要做法第四章主要体会第五章存在问题和不足第六章下一步工作打算1苏州本地网总体情况苏州市国民经济和社会发展概况苏州全市总人口575万，总面积8488平方公里2001年比上年增长国民生产总值1760亿元12.3%占全省18.5%财政收入209亿元32%累计合同利用外资415.77亿美元占全国5.57%累计实际使用外资233.43亿美元占全国5.90%城镇人均可支配收入10515元13.4%江苏省7375元苏州电信发展概况2001年总资产为49亿元（占江苏省12%）,完成电信业务收入21.29亿元（占江苏省17.9%），实现收支差额3.78亿元。截止到2002年7月底全市电话交换机容量达到323万门，固定电话用户达到211万户,城乡平均普及率36.33线/百人，ARPU约为69.3元。现有职工总数2598人。2试点情况回顾流程设计阶段制订实施计划内外访谈现状调查数据收集关键流程优先排序制定工作日历周例会计划月例会计划可能存在的问题10月8日－11月11日11月12日－12月21日12月22日－1月20日调查诊断流程优化设计大客户获取与保留滚动性网络投资网络资源调配业绩考核组织架构计费和帐务3试点情况回顾调查诊断阶段的初步结论通过对36人次的内部访谈和消费者座谈会、大客户等外部访谈，以及现状调查、数据收集，找出企业目前存在问题和症状的主要表现：市场反应慢，对竞争反应不敏感（如大客户服务），有业务流失组织架构不扁平且责、权、利不统一业务流程没有整体性，常不闭环，不适应市场需求管理流程不健全，管理机制尤其是指标设置及考核分配机制落后信息透明度差，资源和信息不共享投资回报低于世界领先水平4苏州重点业务和管理流程的确定中远期目标立即采取暂时忽略不作特别努力可行性小大成效改进潜力很大一般5.5成本费用核算5.1实行预算管理6.4改善职工培训和职业发展5.2优化滚动性网络投资6.5/6.6改善考核激励机制6.1明确本地网架构及岗位其它举措4加强新产品开发2.3集中采购3.1网络资源优化1C大客户管理1.6集中计费业务流程管理流程从80多个子流程中初选出12个流程，按成效（经济效益、客户满意度、市场应变性、经营效率）和可行性（可操作性、时间范围、资源需求）进行评估并选出6个重点流程。5苏州BPR项目总体实施进程及目标流程实施6月30日12月30日县局结构人员调整滚动性网络投资流程试行大客户服务前端流程试行大客户服务后端流程试行第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段2月1日3月11日4月20日5月21日职能部门编制调整职能部门调整到位业绩考核机制试行(过渡期)推广结构调整流程在苏州本地网全面推广前端架构一次调整前端编制调整（市区）前端架构人员调整到位SLA签订及试行后端架构一次调整后端编制调整（市区）后端架构人员调整到位第一阶段前端架构及人员调整大客户服务及计费流程试行第二阶段后端架构及人员调整业绩考核机制试行SLA签订及试行大客户服务后端流程试行第三阶段职能部门架构及人员调整滚动性网络投资流程试行大客户及SLA流程IT固化第四阶段县局结构调整市区编制调整主要流程IT固化实施效果检验–6/30流程实施阶段6BPR各流程之间的关系IT支撑准利润中心的定位前后端型组织架构CapexKPIKAMSLA滚动性投资决策授权到本地网指标体系支撑效益目标指标体系支撑大客户流程，如市场响应支撑大客户管理流程突出大客户管理流程指导投资协议网络成本，响应时间前后端之间的协调机制服务水平保证进行需求预测承担SLA网络成本体现责权利一致层层分解7汇报的主要内容第一章总体情况第二章初步成果第三章主要做法第四章主要体会第五章存在问题和不足第六章下一步工作打算8建立前后端型组织架构1、有利于对客户群的细分和提供针对性的营销服务。2、有利于前后端整体协调和提高对市场的响应速度。3、新架构较老架构特别是前端部门较扁平，业绩责任明确，有利于从职能管理向流程管理转变。4、体现了以市场为导向、客户为中心、效益为目标的经营理念。总经理市场拓展部集团客户部商业客户部公众客户部公用电话部黄页号簿公司呼叫中心计费中心增值业务中心网络中心网络管理调度部资源调配建设部维护安装部客户响应中心网络监控中心技术支援中心计算机中心营销中心资源调配室投资项目计划室工程建设室工程采购室综合调度中心设备维护安装中心线路维护安装中心光缆局综合管理部人力资源部计划财务部发展规划部吴相区局县（市）局党群工作部监察审计室9县局组织架构1、县局组织架构的调整到位，有利于实现五项集中管理。2、明确农村支局划归商业客户部，与公众客户部实行条块结合、以块为主的管理方式。3、集团客户部和维护安装部由市分公司直接负责业务管理，有利于对大客户的一体化管理和对网络的集中管理。4、农村支局维护人员兼职营销工作，有利于发挥属地关系在营销中的作用。县局综合办公室集团客户部公众客户部商业客户部维护安装部农村支局市分公司集团客户部市分公司维护安装部10正确处理项目试点与业务发展和其它各项工作关系，主要业绩指标未出现异常波动今年1-8月份业务收入累计完成15.15亿元，完成年计划22.85亿元的66.29%。业务收入完成情况单位：亿元11正确处理项目试点与业务发展和其它各项工作关系，主要业绩指标未出现异常波动今年1-8月份收支差额累计完成3.49亿元，完成年计划4.605亿元的75.8%。净运营资产贡献率完成情况单位：万元计划8.99%12正确处理项目试点与业务发展和其它各项工作关系，主要业绩指标未出现异常波动今年1-8月份累计完成EBITDA收入率70.65%。EBITDA收入率完成情况单位：万元计划63%13正确处理项目试点与业务发展和其它各项工作关系，主要业绩指标未出现异常波动ARPU与省公司指标口径一致，包括基本月租费、本地通话费、国内国际港澳台通话费、信息费、增值服务费、网间结算。ARPU值完成情况单位：元/户.月计划67元/户.月14人员结构逐步优化前、后端及职能部室人员比例1、组织架构调整到位后，人员结构逐步优化，前后端及管理人员比例从29：53：18调整到38：51：11。2、本次机构调整中，涉及岗位变动的有68人（其中中层管理人员10人调整到一般岗位和退二线），员工队伍比较稳定。3、由于实行主实分离，后勤服务人员划归实业公司，使管理人员减少。15引入关键业绩指标体系新旧指标体系比较原有指标体系现有指标体系考核指标太多（有32项之多），重点不突出。大多营运指标与效益关系不明确。权重分配较分散和平均，不体现业绩管理的重点。定性考核指标太多。指标下达到部门，业绩责任不明确。每个岗位的指标一般在10个以内，能突出重点。与本地网准利润中心定位一致。以财务效益指标为重点，体现以效益为目标的发展理念。前端主要分解贡献指标，后端主要分解成本指标，做到业绩责任明确。将运营成本、部门费用分摊到相关部门，有利于加强预算管理和建立成本核算机制。权重分配体现岗位重点业绩。指标下达分解到岗位，业绩责任便于落实、便于考核。业绩合同签订至岗位。16上半年度绩效考核（奖金）分配呈正态分布营销中心集团客户部（苏州市区）

举例绩效优中合格人数8294比例20%70%10%平均绩效（奖金）545846503667合计4366213485814668绩效占部门比例23%70%7%网络中心技术支援中心举例绩效优中合格员工人数7244员工比例20%69%11%平均绩效（奖金）433934872230合计30372836918919绩效占部门比例25%68%7%说明从上半年度市公司绩效考核为例，20%的优秀员工的绩效占绩效总额的26%；10%的合格员工的绩效占绩效总额的7%，拉开了员工之间的分配差距，基本呈正态分布。绩效考核工资正态分布图

优合格良70%10%20%17大客户业务收入有所增长今年1-7月份完成集团客户收入3.47亿元，为年计划58%，占总收入的26%。大客户收入增长11.6%（万元）大客户每帐户收入增长9.9%（元/月.帐户）18市场响三应速度三明显加三快设立客三户响应三中心，三解决前三后端的三接口问三题，加三快了对三市场的三响应速三度，开三通及专三线修障三全程管三控，服三务得到三有效保三障。本地网开通时间（天）DDN跨本地网开通时间（天）DDN200三1年200三2年流程实施前后变化流程实施前流程实施后接口客户经理花不少时间，参与对后端的协调，减少了与用户的接触时间明确由客户响应中心全权负责与后端部门的协调，解决了连接前后端的接口问题信息流市场部门（需求提出部门）与运维、建设部门（施工部门）信息不畅，对订单完成情况不掌握客响中心建立了订单系统，提供实时查询流程工单流程不畅，响应迟缓，完成时限不能保障工单流程明显加快，上下工序沟通顺畅职责职责不清，无法落实考核职责划分清晰，加大了全程管控和考核力度。19全区5三82个三投资单三元初步三建立A三BC模三型收入增三长率g投资回三报系数ROI划分线L1划分线L2连续三三年的平三均每用三户电信三年收入三增长率若历史三数据不三足也可三用两年三或一年三的收入三增长率每户的三运营受三益与滚三动性投三资额的三比值由于未三含应分三摊的骨三干层投三资，此三系数并三不代表三一般意三义上的三投资回三报率由于投三资的收三益存在三延迟性三，取三三年或两三年的平三均值B、C区的划三分线为三一垂直ROI轴的直三线，直三线所取三位置反三映了投三资控制三的严格三程度A、B取的划三分线为三一渐近三线确定方三法ABC分类模三型划分线L2ABC收入增三长率g划分线L1投资回三报系数ROIA区8三4个B区18三2个C区31三6个ARP三U050元90元C类区域B类区域A类区域数量用户数收入15%24%40%31%32%35%54%44%25%ABC需确定三的指标20实现全三区集中三计费计费集三中统一计费实三时性撤消县三局计费三班（4-5人），三设置计三费综合三岗（1人），三劳动生三产率明三显提高三。与营业三系统动三态接口三，实现三了客户三信息的三集中统三一，用三户资源三更趋规三范和完三善。全区统三计分析三数据由三计费中三心统一三提供，三数据更三加准确三一致。适应多三次出帐三，减少三坏帐，三提高了三应收帐三款回收三率，满三足新业三务需求三。话费争三议（次）计费处三理及时三性（天）F-1三50长途交三换机5分钟后三可查询三话单S12三40长途交三换机12小时后三查询到三话单同比下三降61%21汇报的三主要内三容第一章总体情况第二章初步成果第三章主要做法第四章主要体会第五章存在问题和不足第六章下一步工作打算22关键业三绩指标三层层分三解指标类型分公司总经理营销中心总经理网络中心总经理关键业绩指标KPI权重关键业绩指标KPI权重关键业绩指标KPI权重财务指标通信业务收入净运营资产贡献率EBITDA25%25%20%通信业务收入净运营资产贡献率预算网络成本贡献率营销成本应收帐款周转次数25%10%15%10%10%通信业务收入净运营资产贡献率成本费用实际网络成本/预算网络成本预算网络贡献10%10%10%10%10%服务/经营指标ARPU市场占有率客户满意度网络资源利用率10%5%5%5%大客户收入/总收入客户满意度市场占有率10%5%5%市场响应达标率网络资源利用率网络接通率营销中心满意度一二级干线全阻次数20%10%5%10%扣分人员管理关键人员流失率5%关键人员流失率10%关键人员流失率5%内部管理重大投诉安全生产扣分扣分重大投诉安全生产扣分扣分重大投诉安全生产扣分扣分分公司三领导KPI23业绩合三同层层三签订至三岗位主要特三点：1、将三企业收三入、营三销成本三分解到三岗位。2、将三客户保三留和市三场预测三责任落三实到个三人。3、明三确了个三人的业三绩责任三，有利三于调动三工作积三极性、三主动性三。受约人姓名邓兰初发约人1姓名曹晓轶合同有效期2002年1月1日至2002年12月31日职位集团客户部客户经理职位分部经理业务部门新区分部发约人2姓名田霞清签署日期2002年5月15日职位集团客户部副经理序号关键业绩指标（KPI）单位权重必成指标指标解释1分部收入万元5%4280分部集团客户应收收入-三个月以上欠费2所管集团客户收入万元40%630个人负责的客户的应收收入-三个月以上用户欠费(营业收入按内部结算方式调整)3个人营销成本万元10%2.1分管集团客户营销成本(详见全面预算)4所管客户业务流失率%10%4流失率=(联通193+联通IP+吉通IP+网通IP+移动IP+165+167+171+172)/(电信普通长途+电信IP(含卡)+163、169+联通193+联通IP+吉通IP+网通IP+移动IP+165+167+171+172）*100%5分部SLA预测准确率%10%85%6产品销售量（直接负责的客户）20%固定电话200来电显示230宽带用户18固网短信25指定产品的当年用户净增数7客户满意度评分5%82分全区的满意率8集团客户流失率%扣分指苏州区特定的100名集团客户中本年度电信业务收入较上年下降20%及以上的集团客户加权数与集团客户数的比例(流失的集团客户加权求和数/100)*100%9责任客户流失扣分客户责任流失承担直接责任,对于全区重点行业客户流失承担管理责任,对于市区重点行业A类以上集团客户责任流失分担直接责任集团客三户部客三户经理三业绩合三同举例24生产一三、二类三、管理三或技业三九、八三、七、三六、五新的绩三效考核三办法实三施经分公三司岗位三评估小三组对所三有岗位三的综合三评估，三按工作三性质和三内容，三将所有三岗位分三为4个三级别，三结合管三理、技三术业务三序列及三生产和三辅助生三产岗位三的类别三确定横三向岗位三类别系三数，从三而确定三不同岗三位的绩三效工资三等级80三1三00100三%80%得分＜三80分绩效工三资＝0得分＞三80分三按线性三法计算三绩效工三资得分绩效工三资0一级二级三级四级根据X轴、Y轴确定三各岗位三的业绩三等级分公司三对部门三月度业三绩考核三：分公三司绩效三考评小三组按绩三效考核三办法要三求对部三门月度三工作实三绩进行三考评打三分，计三算绩效三工资总三额核发三至各部三门岗位评三估和业三绩等级业绩考三核25以客户三为中心三明三确服务三界面客户部门客户界面划分标准产品责任渠道责任服务方式集团客户部月电信支出2500元以上的商业客户数据专线、话音、宽带及面向客户的一揽子解决方案等直接销售个性化商业客户部低于2500元的政企用户宽带、centrex、话音等直接销售、营业厅电话中心（88168）专业化公众客户部住宅用户话音、宽带等营业厅、代理代销电话中心（1000）标准化业务归口管理分工每个客户部门，包括集团客户部、商业客户部和公众客户部都是全业务部门，分工负责全区各客户群的业务归口管理。市场拓展部主要负责必要的跨部门的整体协调工作，包括市场调研、市场信息的收集分析、互联互通、广告策划、营销活动的协调指导、新业务开发。6.0三27亿2.7三3亿4.6三29亿9.4三64亿378三0户156三279三户156三865三7户收入指三标分解用户构三成26调整大三客户部三内部组三织结构集团客三户部下三设9个三分部，三建立了三市县一三体化的三大客户三管理体三系。对银行三、宾馆三、政府三三个重三点行业三配备经三理32三人，建三立了行三业经理三队伍。全区增三配客户三经理16人，人三员结构三得到调三整优化三。调整内三部职责三分工：三目前共三有员工三165人，其三中客户三经理124人，技三术方案三11人三，客户三关系9三人，综三合支撑三等人员三21人三。集团客三户部人三员结构行业经三理32人27试点大三客户个三性化解三决方案试点客户解决方案目前进展或效果福泰电子《福泰电子的数据联网方案》上海、惠州128K和384K长途DDN专线已签单和安装江苏波司登（康博）《企业信息化网站建设方案》《企业小灵通建设方案》总部的100M城域网和雪中飞分厂10M已签单，正在建设安装;山东德州分厂64K长途DDN专线近期已经签单。罗马瓷砖《罗马瓷砖全国销售网络组建方案》第一期项目已部分签单，其中包括中心的2M上网专线，在安排安装（按客户要求的时限全部将在8月份完成）昆达电子《昆达电子联网方案》上海1M、广州256KDDN和广州2M帧中继已签单正在建设安装工商银行《工商银行网络升级改造方案》已签单，所有主要网点升速，正在建设安装旭电公司《旭电公司联网方案》苏州-天津256KDDN一条已安装完工，苏州-上海1MDDN两条已签单。苏州证券（东吴证券）《统一平台和网络调整方案》方案已认可，正在进一步修改。苏州机关事务管理局《政务信息化联网方案》正在交流、洽谈中平安保险电话中心《家家E应用方案》正在交流、洽谈中28对商业三客户提三供专业三化营销三服务提高商业客户业绩的主要举措一、建立多渠道的组合销售模式设立商业客户代表实行电话推销。在呼叫中心设立88168热线，配备6个座席，建立商业客户档案，每天与170个商业客户进行沟通交流，推广介绍电信产品与解决实施方案，创造销售机会，受理用户的各类业务，提高成功销售量。分区域配备六个产品经理。负责区域分析和对区域内高价值用户的上门服务，提供一体化解决方案。营业厅差异性服务。二、对商业客户进行分类管理，提供差别服务将客户群按电信消费分ABCD四类，对AB类中有潜力的用户平均每两个月上门服务一次；研究商业客户流失率，重点关注高价值用户，为其提供专业化服务。三、对新用户以及不熟悉电信新产品、新业务的用户上门宣传、引导消费对不符合规定安装的小交换机用户，引导推荐适用centrex;对网吧用户推荐使用宽带业务，对中小企业推广介绍宽带ADSL、家家e等新产品。29重视发三展中小三企业用三户苏州商三业客户三收入（万元三）至20三02年三8月份三，苏州三区政企三电话达三到33三.3万三，占电三话用户三总数的三16%三。1-8三月份完三成收入三311三87万三元，完三成计划三67.三4%1-7三月，苏三州区新三增政企三电话6三.5万三部，占三同期电三话用户三发展总三数的5三8%。30100三0号从成三本单元三向收入三单元转三变增加服三务项目原有服三务项目受理业三务咨询受理用三户投诉新增服三务项目各类业三务受理112三故障受三理主动呼三出（电三信业务三宣传、三承揽客三户业务三宣传）114查号服三务（号三码首查三等增值三业务）座席出三租人工电三话信息三服务下达收三入指标原100三0电话服三务中心三不考核三收入，200三2年收入三指标900万，至7月底完三成68%。其中三电话销三售收入三占49%，114、117收入占48%，其它三增值服三务（包三括号码三首查、三坐席出三租、客三户业务三宣传承三揽等）三占3%。业务量三上升200三1.1三2200三2.0三7单位：三笔单位：三万次31以市场三为导向三前三后端签三订SL三A协议SLA的引入SLA主要条三款SLA：Ser三vic三eL三eve三lA三gre三eme三nt（服务三水平协三议）在国外三多是运三用在不三同运营三商之间三、不同三的法律三实体之三间，以三规范操三作和制三约相互三行为SLA的签订三可以规三范两个三主体之三间的“三游戏规三则”（三服务质三量、数三量、价三格、响三应时间三）等本流程三中的SLA用于规三范和制三约前、三后端之三间的行三为优点是三内部信三息透明三度较高三；但缺三点是在三企业内三部没有三完全的三“市场三机制”三，不能三进行规三范的市三场化运三作SLA的定位三是一个三管理上三的概念三，不是三会计上三的概念三；是前三、后端三之间的三一个制三约机制三，而不三是要哪三一方将三所有分三摊的成三本消化三掉第一部三分三一三般条款第一条三本协三议所涉三及范围三及内容第二条三本协三议内容三的解释三权归公三司仲裁委员三会第三条三双方三的义务第四条三服务三等级第五条三需求三预测评三估第六条三业务三开通定三单协议三期限第七条三网络三成本违三约责任第八条三双方三结算及三风险承三担不可三抗力第九条三战略三性的扩三张需求第十条三评估第十一三条协三议期限第十二三条三违约责三任第十三三条三其它约三定事项第二部三分三附三件第三部三分三补三充协议32建立S三LA日三常运作三机制SLA年度评估

SLA的执行与调整年度SLA的制定主要工作对市场进行预测并提出下一年对于各项业务的需求估算满足各项业务需求的成本协商制定SLA条款，包括各项业务的描述，需求量和成本签订SLA，对于所订条款承担责任并实施根据市场变化，提出对各项业务需求的修改提出相应建议和方案，并估算各方案所需成本协商制定SLA补充条款，包括修改后的业务描述，需求量和成本签订SLA补充条款，对于补充条款承担责任并实施计算各项业务的实际需求量/提供量，并与年度SLA协议量进行核对比较对于核对结果进行综合评估，计算市场预测的准确性，市场销售额和网络成本（包括协议量之内与协议量之外的），以及SLA条款中包括服务质量在内的各项指标将评估结果提供给营销中心和网络中心，为下一年SLA与本年业绩考核提供依据关键部门(岗位）营销中心网络中心营销中心网络中心计划财务部营销中心网络中心KPI市场预测的准确性市场预测的准确性SLA签订及时性SLA的完成率统计数据的准确性和及时性评估的准确性和及时性33建立市三场预测三机制三开展三产品需三求预测以苏州市区为例部门岗位人数预测职能市场拓展部市场预测岗1负责市场需求信息的分析汇总集团客户部客户经理48提供大客户、市区各开发区的业务量预测（DDN为主）商业客户部客户经理5提供商业客户的业务预测公众客户部客户经理1负责电话业务预测综合调度中心线路维护岗107提供主干、配线的使用情况及小区建设情况工程建设室工程管理岗7提供住宅小区、市政建设信息苏州市三区专兼三职预测三人员169人34以市场三为导向三注三重投资三效益200三2年将投三资倾向三于宽带三、数据三、运营三支撑系三统，在三交换、三接入网三、传输三等方面三主要利三用存量三资源。投资结三构比较支撑投资重三点网35运用节三资方法三降三低建设三成本六类节资方法ADSL扩容娄葑模块割接华池街管道项目优先排序容量预留规划√√谈判降低建设成本√√最佳技术方案√√冗余设备及可利用旧设备的使用√√框架协议型集中采购√√试点项目节资项目原计划投资节资节资率ADSL扩容1242万元122万元9.8%娄葑模块割接214万元64万元29.9%华池街管道124.9万元21.9万元17.5%预测节资率在满足市场需求的前提下，综合运用六类节资方法降低建设成本，预测平均节资率为5-8%。36优化审三批流程三缩三短投资三响应时三间立项审三批时限(天)主要举三措10万元以三下的项三目占项三目总数三的90%，并与三市场响三应直接三相关。县局设三计完成三后，只三要通过三资源调三配建设三部审批三即可立三项，无三需层层三采用自动化办公系统办理项目审批。7到8三月份立三项28三3项，三每个项三目审批三时限不三超过5三天。9月份三通过OA系统审三批，最三短时限三压缩至三1天。37IT整三体规划三分三步实施三急三用先上BSS建立集团、商业客户管理系统，以满足客户档案建立、销售队伍管理等需求建立客户响应中心调单系统，以提高市场响应速度。集团客户管理系统12个模块已投入使用，并延伸到各县局。商业客户管理系统：客户档案模块已完成，将在9月份开发“业务分析、SLA预测”等模块。客户响应中心调单系统已投入使用，并且开发了3.0版，已延伸各县局客响中心。OSS满足2M、光纤等网络资源管理、调度的需求网络资源管理系统：已验收通过，目前包括各县局正在录入网络资料。ERP物流和财务系统共享数据建立预算管理模块建立工资模块，以满足KPI指标绩效考核需求物流仓库模块已投入使用。财务模块已投入使用，目前可查看各部门成本费用。工资模块已开始试运行。38通过预三算管理三建三立成本三核算机三制指标名称指标内容营销中心集团客户商业客户公众客户成本费用合计12121.37955.11476.251034.881、工资1158.69148.1570.5488.182、职工福利费81.1110.374.946.173、年度折旧总额4130.00---4、修理费房屋修理费、机械修理费528.1140.2215.1660.545、低值易耗品低值易耗品购买量、终端低易品、应分摊低易品、以前年度摊销364.2883.9236.8370.446、业务费动力水电费、业务用品、广告费、宣传费、代办手续费、差旅费、劳动保护费、车辆保险费、业务费其他5206.35577.34303.41774.387、管理费用工资、折旧、职工福利、工会经费、教育经费、离退休统筹、办公费、会议经费、业务招待费、税金、诉讼费、住房公积金、其他597.8380.1136.3732.18营销公三司20三02年三度全面三预算模三板举例39汇报的三主要内三容第一章总体情况第二章初步成果第三章主要做法第四章主要体会第五章存在问题和不足第六章下一步工作打算40省公司三相关接三口支撑省公司三为支持三苏州流三程重组三试点工三作，制三订了《苏州本三地网省三内大客三户属地三化管理三办法》明确苏三州分公三司全权三负责属三地大客三户（含三全省性三大客户三）的业三务受理三、开通三、售后三服务等三一揽子三服务，三省公司三给予后三台支持三和指导三。制订了《苏州本三地网电三路调度三管理考三核办法》，明确三了跨本三地网专三线开通三、修障三的职责三分工及三相应的三考核办三法。制订了《苏州本三地网滚三动性固三定资产三投资流三程的若三干意见》，明确三了滚动三性投资三和战略三性投资三的分类三及相关三政策。制订了三《苏州三本地网三绩效考三核指标三及评价三办法》三，按新三的指标三对20三00年三绩效进三行考核三。41管理工三作有一三定基础通过几三年来一三系列改三革措施三的实施三，使员三工对变三革具有三较强的三理解能三力和适三应能力三。不断调三整生产三运营机三构，适三应市场三竞争和三客户服三务需要三，使客三户服务三界面较三清晰，三基本解三决了多三头对外三的问题三，本次三机构调三整较为三平稳。推行维三护体制三改革，三至20三00年三实现了三机房无三人值守三，为全三区网络三维护和三资源集三中管理三以及本三次后端三组织架三构的顺三利实施三奠定了三基础。进行用三人机制三的改革三，管理三人员交三流换岗三，员工三竞争上三岗，初三步形成三了人员三能上能三下的氛三围。实行分三配制度三的改革三，通过三推行对三县局和三对经营三、维护三、建设三及综合三管理各三专业的三责任制三，加大三考核力三度，拉三开分配三差距，三初步形三成了收三入能升三能降的三机制。42网络资三源保持三一定余三量前几年三充分利三用建设三资金，三网络建三设投资三适度超三前，使三网络资三源较为三充裕，三为今年三资本性三支出的三有效控三制创造三了条件三。199三8年初三启动了三电话市三的建设三，至200三0年6月三实现了三本地网三电话市三，2三002三年7月三主线普三及率达三到36.三33%，从根三本上解三决了电三话放装三供需矛三盾。资源利用率T0值T1值（目前达到）交换机端口利用率63%67%传输2M利用率43%53%光纤利用率20%21%ADSL端口利用率30%48.8%LAN端口利用率12%16.2%主干电缆利用率56%57.7%管道利用率25%26%43加强试三点项目三的组织三领导集团公三司项目三组的直三接领导三和参与三。省公司三项目组三的关心三指导和三相关接三口支撑三。领导班三子保持三团结和三思想观三念上的三一致，三认同麦三肯锡提三供的理三念、模三式和方三法，具三有坚定三不移的三态度和三敢于突三破难点三、承担三改革风三险的精三神。有一支三素质好三、责任三心强，三具有敬三业精神三的项目三小组成三员。有一支三年轻的三、强有三力的中三层管理三队伍，三推进项三目实施三。关键岗三位由流三程直接三参与者三推进实三施工作三。领导的三改革决三心和魄三力是项三目顺利三推进的三根本保三证。44广泛宣三传BP三R理念从理念三领先入三手，分三层次开三展流程三培训，三广泛宣三传BPR理念，三先后开三展了1三0场次三流程培三训，受三训总人三数三250三1三人次，三为发动三员工参三与流程三实施奠三定了思三想基础三。员工思三想观念三进一步三转变。三树立了三以市场三为导向三，客户三为中心三，效益三为目标三的经营三理念。关注员三工思想三动态，三加强沟三通，做三好思想三政治工三作，保三持员工三思想稳三定、队三伍稳定三、工作三稳定。从上到三下观念三的转变三和认识三的统一三是BPR实施的三重要基三础。45项目试三点注重三“两个三结合”BPR与集团三公司五三项集中三管理相三结合。财务、三投资和三设备采三购、网三络维护三、计费三帐务、三网络资三源等五三项集中三管理是BPR的基础三和保障三，在BPR实施中三五项集三中管理三得到了三根本贯三彻。BPR与集团三公司五三项机制三创新相三结合。薪酬激三励、绩三效考核三、竞争三上岗、三职业发三展、教三育培训三等五项三机制创三新是BPR的保障三，在BPR实施中三，新的三绩效考三核体系三和激励三奖惩制三度的实三施，推三进了五三项机制三的改革三。BPR能推进五项集三中管理三和五项三机制创三新的实三现。46IT适三时为流三程实施三提供支三撑按照整三体规划三、分步三实施、三急用先三上的原三则，确三定了客三户、帐三务、网三络资源三三大关三键数据三框架，三集团客三户管理三系统和三客户响三应中心三订单系三统投入三运行并三取得良三好效果三。集团客户管理系统结构及功能系统模块实现功能客户基本信息客户档案日常工作流 客户经理走访、公关事务等内部商务会审方案评估、内部支持、合同审议等方案知识库解决方案、培训教材、合同范本等业务分析客户收入分析订单管理订单系统集团客户界面合同管理KPI部门KPI指标完成情况SLA预测每客户每月滚动预算动态信息竞争对策流程预算管理部门收入、营销成本分解到客户经理进行预算内外部邮件订单响应系统主要功能系统特点实现功能订单响应系统采用多部门协作处理的双流程设计，迅速支持客户响应中心运作，成为连接前后端的桥梁，并支撑了2M、光纤、DDN和宽带城域网业务流程的实施。客户经理可实时进行工单跟踪可根据业务，灵活调整工单处理流程可实时进行工单统计47汇报的三主要内三容第一章总体情况第二章初步成果第三章主要做法第四章主要体会第五章存在问题和不足第六章下一步工作打算48存在问三题与不三足前后端三之间虽三已签订三了SLA三，但在实三际操作三上存在三一些难三点问题三，如预三算网络三成本的三具体分三摊、部三门贡献三指标评三价考核三等，同三时市场三预测准三确率不三高，对三后端网三络建设三的指导三性不强三，容易三造成短三期行为三，也对SLA的实施三带来一三定影响三。虽然通三过关键三指标体三系的建三立，整三体经营三理念有三了变化三，但是三业绩考三核特别三是对定三性指标三的考核三缺乏有三效的评三价体系三，需进三一步制三订相应三办法。人员结三构比例三未达到T1值，需三进一步三调整优三化。应收帐三款回收三期未达三到T1目标值三，全区三计费集三中后也三未能改三善，这三主要由三于苏州三现金缴三费用户三比例较三高，故三回收期三降低，三必须加三大信用三卡代扣三、托收三等的比三例，加三大催缴三力度。从试点三大客户三反馈的三信息，三目前有三的大客三户为在三全国各三地的分三支机构三办理电三信业务三时提出三在苏州三“一站三受理、三一点收三费”的三需求，三由于各三地在资三源确认三等方面三响应不三一，且三业务规三定、收三费标准三和优惠三幅度不三尽相同三，具体三实施有三一定难三度。49汇报的三主要内三容第一章总体情况第二章初步成果第三章主要做法第四章主要体会第五章存在问题和不足第六章下一步工作打算50下一步三工作打三算大客户三流程在三试点基三础上，三逐步推三广到所三有大客三户。投资优三化流程三在项目三试点基三础上，三逐步推三广到其三他工程三项目。调整和三完善SLA协议及三日常运三作机制三。对提高三收入、三减少成三本、提三高客户三满意度三的其他三相关业三务管理三存在的三不适应三方面，三需进一三步梳理三调整和三优化。对组织三架构及三部门间三职责划三分还存三在不适三应的方三面作进三一步调三整完善三。对2.三0版流三程手册三，进一三步组织三学习、三实施、三完善，三并将流三程优化三工作纳三入日常三管理。完成集三团公司三在苏州IT系统整三合试点三项目的三实施工三作。51感谢各三位领导对苏州三流程重三组项目三的关心三和指导江苏省三电信公三司苏州三分公司529、静夜三四无邻三，荒居三旧业贫三。。4月-三234月-三23Sat三urd三ay,三Ap三ril三29三,2三02310、雨中三黄叶树三，灯下三白头人三。。14:三33:三4314:三33:三4314:三334/2三9/2三023三2:三33:三43三PM11、以我三独沈久三，愧君三相见频三。。4月-三2314:三33:三4314:三33Apr三-2329-三Apr三-2312、故人三江海别三，几度三隔山川三。。14:三33:三4314:三33:三4314:三33Sat三urd三ay,三Ap三ril三29三,2三02313、乍见三翻疑梦三，相悲三各问年三。。4月-三234月-三2314:三33:三4314:三33:三43Apr三il三29,三20三2314、他乡三生白发三，旧国三见青山三。。29三四月三202三32:3三3:4三3下三午14:三33:三434月-三2315、比不三了得就三不比，三得不到三的就不三要。。三。四月三232:3三3下三午4月-三2314:三33Apr三il三29,三20三2316、行动三出成果三，工作三出财富三。。202三3/4三/29三14三:33三:4314:三33:三4329三Apr三il三202三317、做前三，能够三环视四三周；做三时，你三只能或三者最好三沿着以三脚为起三点的射三线向前三