某咨询昆明电信本地网BR试点项目实施情况汇报

机密昆明本地网BPR试点项目实施情况汇报此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。1k项目整体推进情况各流程实施进展情况项目实施过程中的体会和收益今日汇报议题21k昆明运营商启动BPR项目实施前的基本情况1、昆明本地网所辖范围为：5区1市9县，其中主城区含四个区。主城区含7个市话分局，业务收入占总收入的80%，由于昆明城乡差别大，主城区以外的县局，相对贫困，有两个县是国家级的贫困县，网络建设和营业基础设施也较差；2、在21年年度，昆明本地网完成业务收入15.8亿，交换机容量达到174万，用户数量105.7万，交换设备利用率达到60.65%；主缆利用率达到50.9%;3、1998年完成了本地网的集中计费改造，20年8月昆明运营商分公司挂牌成立后，实施了经营、维护建设两条线管理；4、在20年年底按集团公司要求实施了主辅、主副分离，留在主业的人员有13多人，到辅业（网普）的人员有9多人。其中MDF配线架以下部分全部委托网普代维，城区除主营业厅外，其他营业厅全部交由网普管理，实行的“三代”;5、21年年初进行了中层管理人员和其他管理人员的竞争上岗工作，在21年9月又对全体干部和职工进行了绩效考评，在经过了连续几年的邮电分营、寻呼、移动剥离、主辅分营后，职工对改革的承受能力、观念和意识有所增强；31k1.项目实施成果回顾本地网组织架构业绩考核体系与激励奖惩机制大客户获取与保留网络资源调配滚动性网络投资及效益评价

昆明本地网流程重组试点项目，从今年2月8日起进入实施阶段，截止6月底，各流程主要实施内容已按计划完成，并取得了阶段性成果：

优化完善内部组织关系和职责；人员结构更趋合理；组织架构趋于扁平化、决策链减短，加强了前后端的控制管理能力，针对客户细分市场，加快响应速度；组织架构调整达到评估要求；KPI分解到关键岗位和班组以及个人，明确职责；业绩合同分层次签定到岗位；启动“薪酬与业绩挂钩”的绩效考核办法；薪酬分配倾向业绩优秀的部门和员工并合理拉开绩效工资分配差距，分配方式趋于“正态分布”结构；KPI绩效考核体系已经建立，达到了评估要求；完善了大客户部内部管理机制，锻炼了客户经理对客户、市场的研究控制能力；大客户流程按进度完成；并有效的拉动了业务收入；建立了“客户专案”档案库，大客户满意度有明显提升；配合流程推进，出台了配套管理办法；大客户流程按进度达到评估要求；完善市场预测工作机制；开通服务和排障服务时限达到T1值；资源利用率提高到T1值；开展了SLA的评估工作；网络资源调配流程顺利推广，达到评估要求；投资响应时间缩短；单位建设成本下降；试点项目的T1值均已达到；运用节资方法，使试点项目的节资额达到47.6万元；滚动性投资流程进一步完善和深化；达到评估验收标准；41k2.BPR项目经过5个月的拼搏，顺利达到评估指标T1值16.3天8.86天本地网调度开通时间加快34天12.3天DDN业务最长开通时间DDN业务平均开通时间本地网DDN业务开通时间94.46天装移机平均历时下降5.02天装移机平均开通时间装移机开通时间81.57小时平均障碍历时下降1.81小时DDN专线故障平均历时时间DDN故障历时6126分钟百门电话障碍历时保持稳定130分钟百门电话故障平均历时时间电话故障历时资源调配517.3%大客户收入比例提高，收入达到半年目标13%21、22年度同期的大客户收入占业务总收入的比例(不含互联互通)大客户运营商消费结构大客户流程460:4052:4850:50薪酬分配在部门间和部门内呈正达分布20:8027:7322:78前端、后端、控制支撑人员的考核办法，以及各类人员工资浮动和固定部分的比例奖惩机制343:46.3:10.7前端薪酬比例超过人员比例26:52:22前端、后端、控制支撑人员薪酬占薪酬总额的比例薪酬结构业绩考核和薪酬激励机制2人员结构向前端倾斜，人员比例逐步达4：4：2期望值基准值37.5:50.5:12T1实测值（02.06.30）25:53:22

T0T1前端、后端、控制支撑人员的数量比例评估内容人员结构指标项目组织架构相关流程1序号。。。。。。51k3.1分公司的财务业绩完成较好,收入稳步增长7.亿7.64亿22年1至6月21年1至6月9.14％6月1月3月4月2月5月本地网61.72%长途业务19.03%数据业务6.62%网间结算2.76%本地网61.51%长途业务20.79%数据业务网间结算电话卡及其他业务8.79%电话卡及其他业务9.87%21年1-6月收入结构22年1-6月收入结构(数据业务发展较快)22年1-6月收入累计比21年同期增9.14%22年1-6月收入各月变化情况单位：万元135271579121年22年61k3.2在收入稳步增长的同时,成本费用得到更为有效的控制-13.76％22年1-6月成本费用比21年同期下降13.76%折旧费修理费业务费管理费工资福利财务费单位：万元21年1至6月22年1至6月71k交换端口缆线端口传输端口数据端口动力平均网络资源利用率53.75%22年21年固定资产投资比去年下降35.29%投资收入比31.61%3.3严格控制投资规模，充分利用存量资源，更注重投资效益-35.29%81k4随着大客户流程的推进，“以点带面”使前端各部门结合BPR理念建立了行之有效的营销模式，商客、公客的各项推进工作有序开展前端部门客户群体划分标准主要客户数量归口管理业务大客户部月运营商消费为元以上的客户网络元素、数据、PBX等

小交、专网商业客户部月运营商消费额为元以下的乙类客户和个体高端客户多媒体业务、ISND；和宽带业务（ADSL、LAN）公众客户部其余客户PSTN、增值业务和PAS前端客户部门客户群体定义客户数量负责归口管理业务

前端部门销售渠道

市场责任大客户部商业客户部公众客户部10号直接销售、大客户热线、网上营业厅客户群体业务收入、归口业务收入防止客户流失高端客户直接销售、信函关怀、商业客户热线、网上营业厅受理代理商、综合业务渠道开发客户群体业务收入、归口业务收入防止客户流失客户群体业务收入、归口业务收入和新市场发展防止新建小区、大楼的流失前端客户部门

销售渠道的建立

市场责任详见：前端业务归口管理办法、前端市场预测流程说明、前端营销渠道管理办法、收入划分原则和方法等文件.(WOR)例91k...随着大客、商客、公客营销模式的建立；积极探索了低成本的电话营销模式，促进了话务量的提升，并完善了新业务的障碍受理系统世界杯有奖竞开心热线昆明旅游节热线电话收发邮件便民热线引导用户电话消费挖掘电话消费市场发展电话销售模式，探索低成本的营销方法柜台服务向电话服务转变电话营销—变被动为主动营销建立完善的电话营业模式完善新业务障碍受理系统建立用户回访制度、完善用户满意度调查机制按SLA时限严格执行服务质量标准完善新业务障碍受理系统建立运营商业务资料库“10”业务明显增长以客户服务部作为电话销售中心101k6.随着流程的推进，网络中心实现了流程化的管理，更好的响应了市场

+取消职能化管理机制后，如何能保证后端生产流程的可控性和有效性公司的考核机制由上至下逐层覆盖，管控部门统计流程各环节的工作数据，由上一级考核机构通过业绩和薪酬考核保证该业务管控部门的权威性公司考核委员会网络中心内部考核网络管理调度部内部考核各二级部门内部考核问题新组织架构解决方案结论原有职能管理中存在的优点，可以在新架构下通过设立业务领导关系的方式得以保留，但新流程各部门的协作性必须依赖合理有效的监督和流程考核体系进行支撑和完善不同部门在业务流程中担任不同的角色，按照发起、管控、实施、配合等要素划分，管控部门拥有业务上的领导权111k7.在营销中心与网络中心之间建立了顺畅的前后端接口（SLA）以保证项目顺利实施营销服务中心资源调配建设部市场需求情况资源状况，建设成本前后端接口新增需求的业务种类、数量、地点、时间以及客户要求客户数、业务量以及收入增长的中短期预测简单的经济效益分析信息交流内容资源现状分析，确定解决方案：通过资源调配还是工程建设的方式如选择资源调配，估算大约所需的时间如选择建设方案，估算所需资金和建设工期信息交流内容121k项目整体推进情况各流程实施进展情况项目实施过程中的体会和收益今日汇报议题1、组织架构调整2、业绩考核和激励奖惩机制3、大客户获取和保留流程4、网络资源调配流程5、滚动性投资流程6、IT支撑131k1.组织架构调整流程已经按计划完成实施第一阶段进程22年2月8日-3月25日实施效果评估阶段进程4月27日-6月39日实施第二阶段进程3月26日-4月26日

工作重点组织架构调整人员结构调整组织架构调整到位，部门从47个调整为29个，实现了组织架构的扁平化，初步界定清楚部门职责人员按照人随事走原则划拨到位，前端、后端、控制支撑部门人员比例为：33.5：54.5：12在流程重组中，麦肯锡公司没有涉及到岗位平台的搭建和评价，留下空白点，各部门内设岗位与现有职责存在不匹配现象进一步细化部门职责，根据项目实施的情况对部分部门的职责进行微调，提出客户响应中心的定位问题;人员比例采取行政调配和公开招聘的方式得到优化，基本实现人员的合理配置，前端、后端、控制支撑部门人员比例达到37.5：50.5：12省公司人力资源管理项目组进驻分公司，开始前期的调研访谈，指导分公司进行职位说明书的编写和岗位平台的规范化，共拟订职位说明书658份，搭建岗位平台535个部门职责得到清晰界定，基本建立起以市场为导向的业务和管理流程，实现组织架构扁平化，加快了市场反应速度,达到验收要求;人员比例趋于合理，并加强培训，提升全体员工，特别是中层管理者适应前后端型新组织架构下的运作方式为进一步完善人力资源管理体系，在省公司项目组指导下，职位说明书基本拟订，岗位平台基本建成，“人岗匹配”基本实现，在以上工作的基础上开展岗位评价，定薪到岗，从而完善分公司人力资源管理体系，把人力资源“五个创新”推向新高度岗位平台搭建和评价141k1.1组织架构调整全部到位，市场响应速度明显加快总经理市场经营部客户服务中心服务质量督察中心大客户部数据多媒体通信局公话磁卡局新业务拓展中心营销中心网络管理部网管中心GIS项目组业务调度中心传输中心接入网中心动力中心长途线路站电报业务中心市话区局策划发展部人力资源部基建办公室综合办公室党群/工会/安全/纪检/审计计划财务部工程质量监督站帐务结算中心外部设施管理部营销中心大客户部市场拓展部商业客户部公众客户部网络中心总经理资源调配建设部网络管理调度部发展规划部人力资源部计划财务部综合管理部党群/纪检/审计/工会主要的变化是：1、管理层次扁平化：由原来的决策层、管理层、支撑层和实施层四个层次调整为现在的前后端型组织架构，实现管理扁平化；2、部门精简：由原来的47个部门调整为现在的29个部门3、满足客户需求：有利于对客户的细分、了解和提供有针对性的营销服务；4、市场响应速度加快有利于前后端整体协调和提高对市场的响应速度12个郊县局组织架构调整前组织架构调整后151k1.2组织结构调整后,加强了营销中心的营销及技术力量，使人员比例得到了优化通过行政调拨和公开招聘充实了前端人员总量，同时也使前端人员的技术力量得到加强，整体综合素质水平得到提高营销中心网络中心控制支撑合同制员工含聘用工合同制员工含聘用工1356人1649人1346人1639人

人员结构%营销中心人员学历对比图T0T1TO

T1161k项目整体推进情况各流程实施进展情况项目实施过程中的体会和收益今日汇报议题1、组织架构调整2、业绩考核和激励奖惩机制3、大客户获取和保留流程4、网络资源调配流程5、滚动性投资流程6、IT支撑171k2.业绩考核和激励奖惩机制流程按计划顺利实施，薪酬结构得到优化，薪酬直接与绩效考核结果挂钩实施第一阶段进程22年2月8日-3月25日实施效果评估阶段进程4月26日-6月30日实施第二阶段进程3月26日-4月26日

工作重点组织架构流程KPI分解落实到了班组和关键岗位，签定班组长及关键岗位业绩合同358份，使KPI指标成为指导部门和员工工作方向的标杆前后端及职能部门所占工资比例趋于合理，为43：46.3：10.7；（人员比例为：37.5：50.5：12

）浮动工资比例显著加大；启动对业绩合同的月、季、半年度的滚动性考核，业绩考核暂行办法不断完善，人力资源管理体系的设计工作进展顺利，在省公司和人民大学联合项目组的直接组织下开展岗位评价，为下一步建立新的薪酬体系奠定坚实的基础，达到了验收评估要求2.1KPI层层分解并加以落实2.3薪酬与绩效直接挂钩2.2薪酬结构得到了优化KPI指标分解到班组和关键岗位，通过签定29个一级部门的业绩合同，保证了总经理业绩指标的有效传递启动新的业绩考核暂行办法，按照正态分布、差距拉开原则，保证薪酬与部门业绩考核结果直接挂钩，部门内薪酬分配按业绩优先原则拉开差距进行分配前后端及职能部门所占工资比例拉开差距，为40.2:48.8:11；（人员比例为：37.5：50.5：12

）KPI指标分解到各个部门，签定了11个重要岗位的业绩合同拟定绩效考核暂行办法，薪酬与业绩考核挂钩，前后端及职能部门所占工资比例拉开差距，为36.7：52.6：10.7（人员比例为33.5：54.5：12）181k2.1实现指标体系的转换,并进一步将指标分解到具体岗位职位分公司总经理营销中心总经理网络中心总经理大客户部主任人力资源部主任举例原有考核指标新的考核指标考核全局业务收入、收支差额、全局业务发展、用户满意率、机关工作综合满意评价、等25项考核指标业务收入、发展量、服务满意率、大客户流失率、业务流失率、首问负责制、客户关系管理、防火安全、综合管理等23项考核指标全局业务收入、收支差额、全局业务发展、工资分配管理准确及时率、绩效考核分配管理准确及时率、各类保险台帐准确及时率等15项考核指标业务收入、净营运资产贡献率、现金流、ARPU、市场占有率、网络资源利用率、客户满意度等10个考核指标考核全局业务收入、收支差额、全局业务发展、用户满意率、机关工作综合满意评价等25项考核指标考核全局业务收入、收支差额、全局业务发展、用户满意率、机关工作综合满意评价等25项考核指标业务收入、净营运资产贡献率、现金流、ARPU、市场占有率、网络资源利用率、客户满意度等10个考核指标业务收入、净营运资产贡献率、现金流、ARPU、市场占有率、网络资源利用率、客户满意度等10个考核指标业务收入、净营运资产贡献率、现金流、ARPU、市场占有率、网络资源利用率、客户满意度等10个考核指标业务收入、净营运资产贡献率、现金流、ARPU、市场占有率、网络资源利用率、客户满意度等10个考核指标191k营销中三心网络中三心控制支三撑单位：三%T0T1（现状）2.2三人员比三例与工三资结构三关系得三到了进三一步优三化，奖三惩机制三调整加三大了浮三动工资三的比例人员比三例三工资比三例三人员比三例三工资比三例前端后端职能前端后端职能浮动工三资固定工三资T0三T1各部门三工资比三例（%三）薪酬分三配向业三绩优异三的部门三倾斜,三按照责三任和贡三献大小三,拉三开了部三门间浮三动工资三的分配三差距201k2.3三新的业三绩考核三办法拉三大了部三门之间三的绩效三分配差三距考核要三素KPI得分业务收三入权重收入完三成率收入完成完成月收入<81.8%完成月收入84%完成月收入94.5%完成月收入1%预发绩效工资部门大客户部外部设施管理部人1862元/月人292/月人0元/月人元/月人209元/月人……………完成月收入96.88%元/月人173元/月人…外部设施管理部曲线大客户部曲线收入完成率81.8%94.5%%90.2%月绩效三工资与业绩三合同联三系紧密业绩评三估客观三公正分配更三加透明三化、合三理化效绩优三先、兼三顾公平部门收三入风险三与效益三成正比按业绩三优先拉三开部门三及员工之间的三差距211k20%三最优秀三的员工三可获得三30%三的绩效三工资,三业绩只三为合格三的10三%员工三则只可三得5%三的绩效三工资29.2%64.3%6.5%绩效占部门比例2405632057合计241760950平均绩效工资20.8%66.7%12.5%员工比例10326员工人数优中合格KPI中合格优66.7%12.5%20.8%...绩效工三资分配三在员工三之间基三本实现三了正态三分布大客户三部六月三份绩效三工资分三配月度绩效工资举例221k项目整三体推进三情况各流程三实施进三展情况项目实三施过程三中的体三会和收三益今日汇三报议题1、组织架三构调整2、业三绩考核三和激励三奖惩机三制3、大三客户获三取和保三留流程4、网三络资源三调配流三程5、滚三动性投三资流程6、IT支撑231k3.大三客户流三程按实三施进度三完成,三并取得三了较好三的成果实施第三一阶段三进程22年三2月8三日-3三月25三日实施效三果评估三阶段进三程4月2三6日-三6月3三0日实施第三二阶段三进程3月2三6日-三4月2三6日工作重三点客户规三划流程三试点计三划顺利三推进（三已完成三99%三），在试点三客户获三得销售三机会，三其中6三家已经三签约试点客三户档案三得到充三实完善已签约三客户消三费结构三变化部门收三入指标三超T1目标4三.5个三百分点三，达到三年计划三1/2大客户三服务热三线试运三行虚拟团三队机制三得到完三善，提三供解决三方案的三能力明三显提升部门各三项制度三得到进三一步完三善，日三常工作三规范基三本建立业绩指三标与薪三酬挂钩三，新的三考核机三制开始三发挥作三用各项指三标均达三到验收三标准推进客户规划流程，建立完善的客户资料和营销计划提高大客户部收入及贡献提高客户满意度推进内部管理流程的重组，改善工作环境试点客三户高层三关系逐三步建立客户规三划流程三试点计三划顺利三推进（三已完成三90%三），在试点三客户获三得销售三机会，三其中5三家已经三签约已签约三客户收三入开始三变化部门收三入形势三好转，三追上前三期所欠三进度5三.5个三百分点大客户三服务热三线方案三已拟定一点结三算流程三开始实三施业绩指三标分解三到个人三，部门三《业绩三考核管三理办法三》等制三度已经三完成人员配三备加强三，部门三内管理三机制逐三步完善建立了三通信及三行政等三二级部三门的主三要客户三关系客户规三划流程三试点计三划顺利三推进（三已完成三40%三），试点客三户中2三家已经三签约制定竞三争策略三，保住三收入存三量；挖三掘客户三需求，三开发业三务增量根据满三意度调三查的单三项情况三，有针三对性的三制定服三务改善三计划项目组三与大客三户部融三合，深三入到部三门内部三推进管三理流程三的重组三工作在部门三内部逐三步建立三激励机三制和业三绩指标三体系，三逐步改三善工作三环境241k3.1三建立了三以客户三经理为三中心的三虚拟团三队机制三，客户三关系向三纵深发三展，客三户经理三逐步掌三握了新三的规范三，营销三能力得三到增强三，形成三了完整三的客户三关系和三营销计三划档案三……客三户关键三人信息…客三户业务三网络图…客三户财务三状况…客三户决策三流程…客三户自定三计划…客三户需求三分析…专三案基础三信息…客三户拜访三计划…专三案进度三月三日…专三案进度三月三日客户关三系档案营销计三划档案专案编号：日期：客户经理：客户名称：客户编号：专案目标：原进度：竞争者 中国运营商

目前主要突破：关键影响角色态度变化

现进度：竞争者 中国运营商

行业经理评估意见：下一步的计划：需求…………………………内容…………………………方案…………………………启示：…………概述………………251k…试点三计划取三得良好三进展，三已经成三功地与三6家试三点客户三按计划三签订了三协议，三为客户三提供了三个性化三的解决三方案试点客三户主要举三措预期结三果目前进三度A银行B银行数据网三络备份三等14三项举措三分步骤三实施近期通三过销售三备份方三案增收三约元三/月，三逐步改三善和加三固关系DDN备份协三议已签三约，主三要电路三已经交三付使用推行CAL三LC三ENT三ER和网上三银行方三案，推三广数据三业务增收约三元/三月，并三可带动三一定的三话务量协议已三签订，三电路已三经基本三开通，进一步三推进网三上银行三方案C证券整合销三售本地三、省内三和省际三长途FR及宽带三电路增收约三万元/三年协议已三签订，三主要电三路已经三开通，三继续了三解客户三后续需三求H学院推行虚三拟网和三校园宽三带方案三，与铁三通竞争保留住三关键客三户，获三得新的三增长空三间，同三时也能三有效遏三制铁通三在北市三区的发三展，稳三固市场协议已三经签订三，依靠三强力的三公关和三果断的三投资决三策，从三铁通手三中夺回三订单J通信公司销售长三途组网三解决方三案，促三进其与三我方的三合作，三进而推三进整合三本地寻三呼市场三的计划资费折三扣后与三原收入三持平，三但从其三他运营三商手中三夺得业三务量，三加强了三对市场三的控制三能力长途协三议已签，涉及三电路已三经开通三，目前三向客户三提出话三务量经三营的新三方案，三与客户三协商中F厂提供高三品质的三区间电三路，与三微波和三广电竞三争增收约三万元/三月，巩三固了客三户关系三，树立三了品牌协议已三签订，三电路建三设中该项目三是与铁三通展开三激烈的三战略竞三争、并三转败为三胜的案三例261k3.2三制定拉三动收入三的举措三，激发三了客户三的需求三，促进三收入增三长，客三户的消三费结构三已发生三变化，三可控程三度与关三系粘度三增强…C证券举三例22年三3月消费总三额22年三4月三消费增三长22年三6月三消费增三长22年三5月三消费增三长虚拟网三解决方三案促进三话务量三增长FR组网方三案中跨三区电路三陆续开三通FR组网方三案中区三内主要三电路开三通201三32+10三%%+%22年三3月-三6月，三收入增三加了%271k…试点三客户贡三献呈总三体上升三态势，三并有效三的锻炼三了团队三完善了三管理机三制，增三强了竞三争能力三，大客三户部总三体收入三现已实三现任务三过半22年三3月-三6月，三试点客三户总收三入增加三%，试三点客户三贡献呈三总体上三升态势281k项目整三体推进三情况各流程三实施进三展情况项目实三施过程三中的体三会和收三益今日汇三报议题1、组织架三构调整2、业三绩考核三和激励三奖惩机三制3、大三客户获三取和保三留流程4、网三络资源三调配流三程5、滚三动性投三资流程6、IT支撑291k4.网三络资源三调配流三程达到三验收标三准实施第三一阶段三进程22年三2月8三日-3三月25三日实施效三果评估三阶段进三程4月2三7日-三6月3三0日实施第三二阶段三进程3月2三6日-三4月2三6日缩短故三障处理时间工作重三点缩短资三源调配时间提高资三源利用三率签定SLA协议统计2三1年故三障历时拟定新三架构下三的障碍三处理流三程统计2三1年业三务开通三历时拟定新三架构下三的业务三开通处三理流程开展资三源普查三工作明确可三调配设三备的种三类和调三配方式收集有三关材料三，草拟SLA协议确定障三碍的T0值三和T1三值细化障三碍修复三服务时三限至具三体岗位跟踪和三考核障三碍处理三过程确定业三务开通三的T0和T1值细化业三务开通三服务时三限至具三体岗位跟踪和三考核障三碍处理三过程确定资三源利用三率的T0和T1值开展资三源调配三工作前后端三签定SLA协议，有确服三务水平三和成本开展市三场预测三工作障碍查三修分为三三个等三级各项业三务的故三障历时三均有缩三短，其三中DDN故障平三均历时三94.三2分钟三（C级），三已超过三3分钟三（C级）的T1期望值开通服三务分为三三个等三级各项业三务开通三时限均三有缩短三，其中三单条DDN开通平三均历时三历时8三.86三天（C级），三已超过三14天三（C级）的T1期望值SLA已签定三，建立三了较为三完善的三运作机三制SLA评估工三作逐步三完善各项指三标达到三验收标三准总体资三源利用三率提高三至52三.17三％，超三过51三.50三％的T1期三望值各类资三源利用三率均有三不同程三度提高三，特别三是ISD三N端口利三用率已三提高至53％三,ADS三L端口占三用率提三高至4三5.7三5％301k4.1三发挥客三户响应三中心的三管控作三用，开三通和排三障服务三水平明三显改善根据SLA服务水三平，开三通和排三障时限三落实到三具体工三位，客三响中心三对工单三进行管三控跟踪三，统计三出的数三据作为三各部门三业绩考三核的依三据商业客户部客户响应中心大客户部公众客户部市场拓展部网络管理调度部外部设施管理部资源调配建设部确立客三响中心三为前后三端统一三接口，三协调前三后端的三关系，三及时向三前端反三馈服务三开通信三息提高服三务水平三的主要三举措客户名三称:某证券三有限责三任公司三昆明证三券交易三所业务种三类:速率：三64K受理受理受理配置资三源开通用户需三求资源确三认反馈营业受三理配线配测量三端口跳线外线施三工配端口三做数据调测4月1三709：三234月1三717：4月1三809：三544月1三809.三574月1三814：三184月2三211：三304月210：三224月1三809：三464月1三809：三23服务等三级:B级目前取三得的进三展（5三月21三日至6三月20三日统计三结果）312三分302三分324三分2M分组FRDDN94.三2分21年三数据抽三样统计全程2三9.5三7天局内平三均14三.57三天，外三线施工三平均1三5天，三总计2三9.5三7天业务开三通故障排三除DDN现状举三例C级开通和三排障响三应时间三明显加三快3分平均最长现三状T1值平均311k4.2三通过资三源调配三的实施三，存量三资源得三到了盘三活，充三分体现三了效益三为目的三的流程三理念主三要设备三的资源三利用率三达到T1值资源调配的方式和目标明确改进举措T051.65％ISDN用户端口利用率1、DMS1交换机ISDN利用率普遍较低，实装率在20%以下的有7个局，其他局实装率均不太高，空余容量均可满足今年的需求，不需进行任何调配。2、331、415、818共3个S1240交换局可按容量预留节资办法进行一定数量的ISDN资源调配，但因ISDN用户电路板与模拟用户电路板不能混插，调配实施需新购部分设备和电缆，实施较为困难。3、792、781、83、82共4个C&C08交换局ISDN实装率均在40%以下,可进行一定数量的资源调配。4、除此之外，其他局基本不能进行ISDN资源调配。利用率交换本局T153％资源名称主要设三备的资三源利用三率均已三达到了三期望目三标，总三体资源三利用率三由50三.93三％提高三到52三.17三％321k4.3三预测机三制已经三建立，三季度预三测和月三度预测三报告如三期完成公众客三户部归口语三音、PAS业务市三场预测大客户三部归口DDN三、FR三、2M市场预三测实业公三司片预测三基础数三据收集三，前端各三部门预三测机制三归口明三确，实三业公司三承担维三护片区三的预测三责任，三在时间三上和人三员上为三预测提三供了保三证营销中三心2季度语三音和DDN预测报三告已提三交,网三络中心对15三1个预三测项目三进行了三资源调三配和建三设西片区南片区中心片区菊花村药材市场50户...东片区云工大科技大楼30户...新迎区组团19幢20户…小计：新建17项扩建17项6月份三业务预三测月报三对季报三进行了三进一步三补充和三调整商业客三户部归口ISD三N、A三DSL三、LA三N场预测331k

SLA的执行跟踪SLA的评估SLA的调整建立SLA机制4月22日，前后端签定SLA协议5月13日，公司正式启动SLA起始值3个工作日内3至5个工作日5至10个工作日10个工作日以上市场响应。回复需求统计单位：项目个数及时率：76.7％拟定SLA的实施计划和负责人确定前后端负责单位分部门拟定SLA操作手册前端3、6、9、12月的25日提出市场需求季度报告财务每月25日对历史成本和新增成本进行分摊每月25日对预测准确率进行统计每半月统计开通及排障时限每月召开前后端联席会议后端对三前端的三市场需三求回复三及时率三达76三.7%市场预三测推广三至5个三区域，ADS三L下半年三预测已三经提出协议中三利用存三量资源三的导向三作用得三到明显三体现SLA协议的三运作机三制逐步三完善，三协议导三向作用三日渐明三显341k项目整三体推进三情况各流程三实施进三展情况项目实三施过程三中的体三会和收三益今日汇三报议题1、组织架三构调整2、业三绩考核三和激励三奖惩机三制3、大三客户获三取和保三留流程4、网三络资源三调配流三程5、滚三动性投三资流程6、IT支撑351k5.滚三动性投三资流程三定位准三确可操三作性强三,达到三验收标三准实施第三一阶段三进程22年三2月8三日-3三月25三日实施效三果评估三阶段进三程4月2三7日-三6月3三0日实施第三二阶段三进程3月2三6日-三4月2三6日工作重三点网络投三资对前三端响应及三时单位容三量建设三成本下降ABC分类建三立试点节三资方法三运用完善ABC分区数三据库通过制三定《建三设实施三管理办三法》及相应三的管控三制度，三对响应三各环节三时限已三作出具三体规定三并纳入三业绩考三核。已设定三单位建三设成本三的T1、T2目标及三达标举三措对ABC分区有三初步结三果已选定三了6类三节资方三法的试三点项目后端对三前端的三响应严三格按照SLA协议签三订的时三限要求三和相应三的计划三建设管三理办法三执行贯三彻。ABC分区结三果运用三到滚动三性投资三预算及三项目建三设实际三中。单位容三量建设三成本比三21年三在交换三，接入三网，数三据，PAS基站等三方面均三有下降三，并初三步总结三了降低三建设成三本的举三措。后端对三前端的三响应达三到了SLA协议签三订的时三限要求三，即T1目标值三。试点项三目基本三完成，三初显节三资效益三，平均节三资比为三％。滚动性三投资流三程定位三准确，三可操作三性强，三达到了三初验要三求。六个试三点项目三充分运三用节资三方法。对本年三度建设三项目从三项目实三施各环三节入手三，落实三节资责三任，严三格控制三项目投三资额。361k1930931020491930639214019301101020821600(天)204060801120140180T0三T三1T0三T三1T0三T三1语音业三务PAS业务DDN业务142三天79天112三天70天159三天112三天5.1三在流三程1.三0版本三基础上三制定完三善了本三地网实三施细则三，分专三业、分三产品、三分环节三确定了三投资建三设响应三时间的三改善目三标，并三落实到SLA中立项前立项审三批项目实三施在滚动三性投资三流程实三施细则三中，在三分设备三、线路三两大类三的基础三上，细三化到交三换、接三入网、三传输、三数据等三专业；三同时，三还针对三不同的三业务产三品及投三资建设三实施不三同环节三规定了三各自的三响应时三限，并三纳入关三键业绩三指标-三--“三市场响三应“的三考核中三。371k5.2ABC分类档三案的建三立指导三了今年三的投资三预算，三对投资三结构和三规模的三控制，三体现了三公司不三断追求三效益最三大化的三目标ABCGRO三WTHRO三I昆明本三地网ABC模型共划分三40个三投资单三元T0：（21年12三月31三日）净运营三资产贡三献率三％T2（22年12三月31三日）净运营三资产贡三献率％T1：（6月30三日)％381k5.3三在试三点项目三上运用三了六类三节资方三法预计三节资数三额约为三41.三76万三元试点项三目某接入三网工程22年三2季度ADS三L扩容某县马三路管道三工程某大学三学生公三寓工程某学院三小交退三网工程某小区三接入网三配套三电源工三程立项前项三目三进三度节三资三方三法三运三用最高建三设成本容量预三留规划谈判降三低成本最佳技三术方案冗余及三可利旧框架采三购协议立项审三批项目实三施节资比投资单三元类型BBACBC2万元17.三16万三元7.7三万元3.2三万元9.7三万元2万元10.三％7.三％13.三％39.三％49.三％24.三％全面完三成尚未启三动391k…通过框三架采购三协议的三签定，三通信设三备和器三材的采三购价格三较往年三有明显三降低先后与三55个三通信设三备制造三商就光三缆交接三箱等1三0类8三0多种三器材和三8类5三0余种三材料进三行了框三架采购三谈判先后与三12个三通信设三备制造三商就交三换、接三入网、三数据、三电源电三源等设三备进行三了框架三采购谈三判通信器三材的降三价幅度三最低5三％，最三高30三％，平三均达到三了10三％通信设三备的降三幅平均三达到6三％今年计三划管线三、光缆三和配线三架的投三资亿，三按主材三和设备三占75三％~8三0％计三，预计三较去年三节约资三金多万三元按今年三计划，三通信设三备投资三约万元三，预计三可节约三资金多三万元以上两三项预计三节约资三金余万三元框架谈三判节资效三果401k…在解三决lz花园片三区用户三需求项三目中对三“最佳三技术方三案选择三”节资三方法的三运用实三例：（1三/2）项目简三介：根据前三端提出三的需求三，在该三花园内三新建一三接入点三，解决三花园内三住户及三附近铺三面用户三的通信三问题。三资源调三配建设三部通过三现勘后三，针对三具体情三况，制三定了解三决该片三区用户三需求的三技术方三案。现三状：新三建该花三园内住三户及附三近铺面三近11三户，在三该花园三旁，又三有两个三新建小三区，共三6户三，在距三该花园三不到2三米远处三，有另三一个接三入点，三百容量三为：6三08L，内有住三户46三0户，三目前已三装43L，空余设三备56三5L。对比考三虑新建三接入点三和就网三上主干三资源进三行调配三的建设三成本，三从节资三的角度三考虑方三案的确三定。新建1三0L接入点三，投资三估算为三：58三元利用铜三缆方式三解决，三投资估三算为：三15元考虑发三展片区三的地理三位置，三周边环三境，用三户发展三量，以三满足用三户需求三为原则三，制定三建设方三案。绿洲花三园位于三市区内三，吴井三路，附三近有百三安园接三入点，三加另外三两个小三区住户三共20三户，片三区按2三0L用户考三虑其需三求量考虑网三络安全三性和能三提供的三新业务三功能。由于绿三洲花园三位于市三区内，三主干电三缆未超三过3公三里，用三铜缆方三式同样三能提供三各种运三营商新三业务，三满足用三户需求结合线三路专业三，就周三边主干三电缆资三源使用三情况，三考虑是三否可用三铜缆的三方法满三足用户三需求，三制定具三体的技三术方案三。现绿洲三花园段三主干电三缆仍有三富余度三，可考三虑用铜三缆的方三式尽量三解决部三分用户充分利三用现有三资源来三满足发三展的用三户需求三，减少三维护工三作量，三提高资三源利用三率现绿洲三花园旁三的百安三园接入三点共有三容量6三08L，空余5三65L，周边发三展的部三分用户三可纳入三此接入三网点方案确三定的基三本原则案例411k方案A：在花园三内新建三10L的接入三点，解三决花园三内住宅三用户及三附近铺三面的用三户。此方案三的优缺三点：1.此三部分用三户集中三，新建三接入网三点节省三了主干三电缆的三投资。2.增三加了新三建设备三的投资三费用，三提高了三建设成三本。3.三新建接三入网点三，增加三了维护三工作量三。4.加三大了工三程建设三周期，三在本区三内已有三待装用三户的情三况下，三不能三及时提三供用户三需求。5.不三能充分三利用主三干电缆三资源。方案B：充分利三用网上三资源，三通过调三配来满三足用户三需求。三花园内三住户及三附近铺三面用户三，在花三园内设三置一个三交接箱三，从周三边的交三接箱调三4对主三干电缆三到花园三内的交三接箱上三解决，三今后发三展用户三同样用三铜缆方三式解决三。花园旁三新建两三个小区三，距离三另一个三接入点三较近，三可考虑三对该接三入点进三行44三8L扩容，三将该接三入点容三量扩展三为10L，解决这三两个小三区内住三户的通三信。此方案三的优缺三点：1.充三分利用三了主干三电缆资三源，盘三活主干三，提高三了主干三电缆资三源利用三率。2.节三约了新三建接入三点的设三备投资三费用，三利用已三有的接三入网点三进行扩三容，只三需在原三有机柜三上增加三两个机三框和电三路板，三同时在MDF架上增三加3块三横列，三5块直三列端子三板。3.充三分利用三了百安三园接入三点的设三备资源三，提高三了此接三入网点三的设备三资源利三用率。4.三缩短了三建设周三期，能三及时满三足用户三需求。5.三减少了三同一区三域内接三入网点三的建设三，降低三维护工三作量。…在解三决lz花园片三区用户三需求项三目中对三“最佳三技术方三案选择三”节资三方法的三运用实三例：（2三/2）可供选三择的技三术方案我们最三终选择三了方案B，预三计节约三投资四三十万元三，同时三还提高三了资源三利用率三。421k5.4三初步建三立投资三分析模三型，把三市场预三测与投三资回报三结合起三来，将三管控责三任落实三到部门三业绩指三标中单位投三资回报三系数单位投三资获取三的实占三用户数大客部商客部公客部官渡西山东川安宁呈贡宜良晋宁石林寻甸禄劝富民嵩明：为考三核责任三部门注：＊：三现为三模拟结三果图例解三释：三纵轴表三示X考核部三门一定三时期内三的单位三投资回三报系数三，愈向三上，回三报愈高三；横轴表三示X考核部三门一定三时期与三之对应三的投资三获取的三用户数三，一方三面考核三用户发三展力度三，另一方面在三贯彻以三市场为三源的滚三动性投三资流程三活动中三，其市三场预测三准确度三也得以三反映:三愈向右三，表明市场预三测的准三确，单三位投资三带来的三实有用三户数愈三多。虚线象三限内的三部门表三明有较三准的市三场预测三，投资三效益较三高。：为三参照线431k项目整三体推进三情况各流程三实施进三展情况项目实三施过程三中的体三会和收三益今日汇三报议题1、组织架三构调整2、业三绩考核三和激励三奖惩机三制3、大三客户获三取和保三留流程4、网三络资源三调配流三程5、滚三动性投三资流程6、IT支撑441kBPR需求提出七三项IT举措大客户管理网络资源管理计费业绩考核滚动性网络投三资123456服务开三通客户支三持CRM计费资产投三资管理KPI办公自三动化系三统改造“九七三”大客三户管理PAS增值业三务开发112三系统用三户等级新业务三障碍受三理及派单三系统网络资三源管理三系统大客户CRM系统的三升级项三目立项三工作商业客三户部CRM应急项三目立项三工作本地网三计费系三统改造资产管三理系统升级原三有的人三力资源系三统确定项三目项目完三成情况改造办三公自动三化系统三，保证三新的组三织架构三的正常三运行，三并对前三后端间三业务需三求和资三源确认三工作流三支撑。改造9三7系统,支撑三客户分三等级服三务,支三撑新业三务营销三举措及三新业务三的推出三。改造9三7系统三,提供SLA业务开三通执行三情况，三部门和三各工位三管控的三统计报三表。改造1三12系三统，按SLA服务等三级提供三排障服三务。改造1三0号系三统，实三现统一三归口新三业务障三碍申告三、派修三处理和三统计管三理。投产地三理信息三管线资三源管理三系统，三实现了三市内管三线资源三及实物三资产的三统一管三理。投产新三的本地三网计费三系统，三开发预三付费收三费方式三；初步三建立了三用户黑三名单管三理，杜三绝黑公三话；提三供按新三组织架三构前端三各营销三部门收三入完成三月报表三。项目实三施的效三果支持了三组织架三构调整三后公司三管理信三息的流三转和前三后端履三行SLA协议、三资源确三认及工三作传递三流程。不同客三户在9三7系统三中有标三志，可三以据此三为客户三提供不三同开通三服务。按周期三提供SLA业务开三通执行三情况报三表,据三此可以三进行评三估开通三流程绩三效情况三。初步实三现排障三按流程三手册要三求的IT支撑,三提供排三障SLA执行情三况的跟三踪,据三此可以三进行评三估排障三流程绩三效情况三。提供市三区平方三公里管三道、铜三缆、光三缆资源三地理分三布和实三物管理三手段；三对管线三资源的三管理、三工程建三设和资三产管理三起到有三力支撑三，在系三统中已三实施项三目48三个。黑公话三欠费状三况有明三显好转三，可为三前端各三营销部三门的收三入完成三情况，三提供绩三效评价三依据。6.1三配合项三目的推三进，IT系统进三行了因三地制宜三的调整三和改进三（1/三2）财务71kBPR需求提出七三项IT需求大客户管理网络资源管理计费业绩考核滚动性网络投三资正在实三施项目预期实三施效果实现对三业务开三通流程三的有力三管控实现对三业务开三通流程三的有力三管控支撑物三理资源三确认、三调度、三调配工三作和提三供2M、1三55M数字、三数据电三路、LAN等业务三开通，三资源数三据库的三支撑。实现对三大客户三和商业三客户用三户资料三的管理三和共享三。实现PAS业务的三实时计三费，支三持灵活三营销手三段，控三制用户三欠费。…配合三项目的三推进，IT系统进三行了因三地制宜三的调整三和改（三2/2三）123456服务开三通客户支三持CRM计费资产投三资管理KPI财务7461k项目整三体推进三情况各流程三实施进三展情况项目实三施过程三中的体三会和收三益今日汇三报议题471k481k集团公三司的“三五项集三中管理三”和“三人力资三源五项三机制创三新”取三得了落三实和细三化(1/三2)五项集三中管理财务集三中管理设备采三购集中三管理计费帐三务集中三管理网络资三源集中三管理网络维三护集中三管理主要举三措：全面启三动财务三预算管三理；实三现地市核算“三一体化三”；郊县实三行报帐三制；区分投三资界面三（战略三性、滚三动性投三资）；综合运三用六三类节资三办法节三约建设三资金；对全网三本地网三帐务实三现集中三出帐、三实现计费集三中管理三；对全本三地网的三网络资三源进行三普查;综合运三用调度三、调三配、建三设等方三式，提升资三源利用三率；集中监三控、集三中维护三、集中三管理；阶段性三成果：491k…集团三公司“三五项集三中管理三”和“三人力资三源五项三机制创三新”取三得了落三实和细三化(2三/2)五项机三制创新竞争上三岗机制三创新绩效考三核机制三创新薪酬激三励机制三创新员工培三训机制三创新职业发三展机制三创新主要举三措：双向选三择，择三优聘用三与行政三调拨相三结合；建立KPI指标体三系：实行层三层分解三；全部指三标落实三到岗位三；形成岗三位工资三为主、三绩效工三资为辅三的分配方式三；按正态三分布规三律，合三理拉开三收入分三配差距；加大浮三动工资三的比例三；加大员三工培训三力度,三提升员三工综合三能力；形成管三理和技三术“H型”的三员工职三业发展通道；阶段性三成果：。501k2.在三实施推三进过程三中要注三重“五三个结合三”党组织核心作用人力资源五项创新预算、计划体制IT战略规划本地网五项集中五个结合BPR项目实三施推进三工作必三须注重三“五项三结合”必须与三发挥党三组织的三政治核三心作用党支部三的战斗三堡垒作三用、党三员的模范先锋三作用相三结合；必须与三集团公三司人力三资源五三项机制创新相三结合；必须与三集团公三司全面三预算、三财务体系、计三划体制三的改革三相结合三；必须与三集团IT战略发三展规划三相结合三；必须与三集团公三司的本三地网五三项集中管理相三结合；BPR项目的三顺利推三进得益三于集团三和省公三司对本三地网的三有效支三撑，主三要体现三在：与集团三公司的三战略和三省公司三总体规划的有三机结合三；分公司KPI效绩指三标体系三的明确三；战略性三投资划三分及滚三动性投三资预算的确立三；BPR的推进511k3.在三处理“三接口”三问题中三，集团三、省公三司各个三层面给三予了及三时、有三效的指三导和支三持，是三流程顺三利实施三的组织三保障省公司三在处理三“接口三问题”三中采用三了有效三、及时三的处理三方法并三配设有三专人负三责指导三和支持：应制定三行之有三效的举三措明确“三接口”三解决部三门、落三实到人三、并定三期参与三讨论确定在BPR需要省三公司给三予解决三的“接三口”问