某家具公司层面平衡记分卡研讨会

XX家具公司层面平衡记分卡研讨会06/05/2002©Accenture2002研讨会的目标向XX家具高层领导介绍目前被广泛使用的绩效管理工具-平衡记分卡，它如何将企业的战略诠释成企业的战略地图。通过结构化的方式，激发高级管理团队所有可能的战略想法，以达成XX家具的愿景目标。以平衡记分卡为工具，将XX家具的战略描述为战略地图，使之成为可操作的计划。2©Accenture2002会议议程准备活动------------------------------------------------------------------- 08:30–09:00议程一:平衡记分卡及案例分析--------------------------------------- 09:00–10:30休息------------------------------------------------------------------------- 10:30–10:45议程二:战略举措的脑力激荡------------------------------------------ 10:45–12:30午餐------------------------------------------------------------------------- 12:30–13:30议程三:讨论及确定优先级-------------------------------------------- 13:30–14:30休息------------------------------------------------------------------------- 14:30–14:45议程四:分类和绘制战略地图------------------------------------------ 14:45–16:15休息------------------------------------------------------------------------- 16:15–16:30议程五:逐层讨论，将关键绩效领域分解到部门------------------ 16:30–17:15议程六:总结及下一步工作--------------------------------------------- 17:15–17:453©Accenture2002研讨会过程安排研讨会的过程从介绍平衡记分卡开始，核心部分在于引导管理层团队共同就企业的战略举措各抒己见并形成共识，并最终将重要的战略举措进行归类组合，形成XX家具的平衡记分卡（战略地图）。平衡记分卡及案例分析战略举措脑力激荡分类和绘制战略地图将战略举措分解到部门总结及下一步工作讨论及确定优先级平衡记分卡四个构面的内在因果关系平衡记分卡的重要性案例分析–美孚石油如何将企业的战略融入到平衡记分卡中战略地图的威力XX愿景脑力激荡基本规则思考达成XX愿景目标的战略举措每位参加会议成员发表自己的想法对想法进行自由讨论对战略举措进行优先级排序展示分组结果绘制战略地图回顾并完善战略地图讨论考核关键绩效领域的关键绩效指标逐层讨论平衡记分卡，将战略举措分解到部门回顾平衡记分卡设计步骤下一步工作：由高阶领导带动变革让战略成为持续性的循环流程以战略为核心整合组织资源将战略落实为每个人的日常工作4©Accenture2002右上部组织化次序性计划性详细的个人关系基于情感肌肉运动情绪性全面性直觉的整体性整合性逻辑性分析性基于事实量化的全脑思维模式A左上部DB左下部C右下部HBDI(全脑思维模式）简介左脑思维方式大脑思维方式小脑思维方式右脑思维方式5©Accenture2002我们四种不同的自我推导想象推测承担风险是激烈的打破现有规则非常令人惊奇分析量化是逻辑性的是关键性的就想数字理解资金是现实性的理解如何运作敏感的如教育接触很多是支持性的是表达性的是情感化的很能交谈感觉预防性行动制定过程使事情完成是可靠的完全根据时间规划执行ADBCHBDI(全脑思维模式）简介探索的我理性的我安全的我情感的我6©Accenture2002HBDI(全脑思维模式）简介财务执行战略人性规划7©Accenture2002HBDI(全脑思维模式）简介INITATINGDEFININGEXPLORINGACTING战略IDEAS过程©支持PEOPLE目标投入8©Accenture2002(1)定义问题(4)体察(2)脑力激荡(3)强调配合全脑决策HBDI(全脑思维模式）简介9©Accenture2002审视目前的状况

-探索你目前的状态...

提出新的问题、新的可能性、以新的视角审视原有的问题都需要创造性的想象力以成就真正科学上的突破 -AlbertEinsteinHBDI(全脑思维模式）简介10©Accenture2002平衡记分卡及案例分析通过对平衡记分卡的学习，您将掌握以下重点：平衡记分卡及案例分析战略举措脑力激荡分类和绘制战略地图将战略举措分解到部门总结及下一步工作讨论及确定优先级平衡记分卡平衡的是什么？平衡记分卡四个构面的内在因果关系平衡记分卡（战略地图）的重要性及如何设计战略地图案例分析–美孚石油如何将企业的战略融入到平衡记分卡中战略地图的威力11©Accenture2002以财务性数据为主的绩效管理体系特点年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查客户面内部流程财务性指标非财务性指标销售收入利润总额资金回笼现金流量成本支出全自动双缸单缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx学习与成长面平衡记分卡四个构面及其内在因果关系12©Accenture2002一种革命性的评估和管理体系-平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略飞行高度飞行速度耗油量平衡记分卡四个构面及其内在因果关系13©Accenture2002财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等平衡记分卡的四个层面：财务面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡四个构面及其内在因果关系14©Accenture2002平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡记分卡的四个层面：客户面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡四个构面及其内在因果关系15©Accenture2002平衡记分卡的四个层面：内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡四个构面及其内在因果关系16©Accenture2002平衡记分卡的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡四个构面及其内在因果关系17©Accenture2002平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立結果導向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面客戶滿意度品牌市场价值財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導向(+)正面影響(+)(+)(+)平衡记分卡四个构面及其内在因果关系18©Accenture2002平衡记分卡的重要性企业需要一个制胜的战略，更需要执行该战略的能力。平衡记分卡运用战略地图来提高企业成功执行战略的能力。公司层面的平衡记分卡即所谓的战略地图一项对275名投资经理人的问卷调查显示，他们评估一个企业的价值时，最重要的考量并不在于企业的愿景和战略的品质，而是该企业是否有能力将战略成功地落实到日常执行的层面。*另一项对管理咨询顾问的调查发现，只有少于10%的设计完美的战略被成功地实施。**1999年《财富》杂志封面故事“顶尖CEO为何惨遭失败”强调决大多数失败的案例（70%以上），其问题出在战略执行的失败，而非战略本身的拙劣。过分强调企业的愿景和战略造成了一种错觉，认为找到制胜的战略就等于获得了成功，殊不知执行战略的能力才是成败的关键。***再完美的战略也必须通过成功地执行战略来实现其欲达成之目标。*“MeasuresThatMatter”Ernst&Young1998**“CorporateStrategistsunderFire”Fortune27Dec.1982***“WhyCEO’sFail”Fortune,21Jun.1999成功执行战略的能力才是关键战略理解解释成功执行只有能被理解的战略才可能被成功地执行只有被清晰地描述的战略才可能被理解平衡记分卡运用战略地图清晰地描述和沟通企业的战略来保证企业成功地执行该战略设计公司层面的平衡记分卡就是根据公司的战略来设计其战略地图19©Accenture2002如何设三计战略三地图-三财务构三面战略地三图的发三展过程三依循从三上至下三的顺序三，从最三上层的三财务构三面-三成长、三效率和三股东价三值开始三。增加股三东价值营收成三长策略效率提三升策略开创新三的营收三来源增加顾三客价值改善成三本结构提高资三产设计战三略地图三：财务三构面新的营三收来源提高现三有顾客三的获利三率降低单三位成本现有资三产增加的三投资投资回三报率创造股三东价值三是任何三战略所三追逐的三目标，三企业应三选择一三个最主三要的目三标作为三其长期三成功的三象征，三一般可三选择的三指标为三：投资回三报率（三ROI三）资本运三用回报三率（R三OCE三）附加经三济价值三（EV三A）各种类三型的折三现现金三流量（三DCF三）成长策三略从新的三市场、三产品和三顾客开三创新的三营收来三源提升现三有客户三的获利三水平效率提三升策略降低运三作成本提高资三产的利三用效率20©A三cce三ntu三re三200三2如何设三计战略三地图-三顾客构三面根据企三业提供三给顾客三的价值三定位和三目标顾三客设计三战略地三图的顾三客构面设计战三略地图三：客户三构面不同的三价值定三位决定三了不同三的差异三化因素三，从而三决定顾三客构面三的关键三性绩效三领域。企业确三定了其三价值定三位的同三时，也三确定了三企业的三目标客三户。企三业应以三目标客三户为焦三点来考三核绩效产品/三服务特三性关系形象价格品质时间选择品牌产品/三服务特三性关系形象服务关系品牌产品/三服务特三性关系形象时间性能品牌成本领三先顾客至三上产品领三先竞争的三差异化三因素基本要三求21©A三cce三ntu三re三200三2如何设三计战略三地图-三内部流三程企业内三部流程三面的关三键绩效三领域设三计必须三与企业三所确定三的价值三定位保三持一致采取“三产品领三先”战三略的企三业必须三具备领三先的创三新流程三，才能三开创具三有最佳三功能的三新产品三，并且三快速地三使该产三品上市三。其顾三客管理三流程可三能着重三于快速三招揽新三的顾客三，以掌三握其作三为产品三领先者三所占领三的市场三先机。采取“三顾客至三上”战三略的企三业必须三具有优三异的顾三客管理三流程，三例如顾三客关系三管理与三解决方三案之发三展。基三于目标三顾客的三需求，三可能仍三需要促三使这类三企业发三展创新三流程，三然而其三着眼点三是为了三增进顾三客的满三意而开三发新产三品或强三化服务三内容采取“三成本领三先”战三略的企三业则强三调作业三流程的三成本、三品质和三周期时三间、卓三越的供三应商关三系，以三及供应三商及配三送流程三的速度三和效率创新流程顾客管理流程发明产品发展产品上市速度作业流程发展解决方案顾客服务顾客关系管理咨询服务供应链管理高效率的运作:降低成本、提升品质、缩短作业周期产能管理策略产品领先顾客至上成本领先策略性的实务作业符合基本要求22©A三cce三ntu三re三200三2如何设三计战略三地图-三学习三和成长企业为三了创造三最佳的三绩效表三现，最三终必须三依赖在三学习与三成长构三面的无三形资产三之开发三和利用三。学习三和成长三构面一三般包括三三个主三要项目三。战略性能力战略性科技行动气候技能知识分享基础架构应用系统策略认知整合意愿激励员工士气（满意度）员工提案建议制度（授权）关键职位平均在职时间与记分卡目标的整合率对战略的了解率战略所需的资讯科技完备率战略技能的完备率最佳业务分享学习与三成长构三面战略性三能力：三工作团三队为达三成企业三战略所三须具备三的战略三性技能三和知识战略性三科技：三为实现三战略所三必要的三资讯系三统、资三料数据三库、工三具和网三络行动气三候：在三战略的三前提下三所必须三的企业三文化转三变、以三激励、三授权及三整合工三作团队23©A三cce三ntu三re三200三2战略地三图模板提高股三东价值营收成三长策略生产力三提升策三略开创经三销优势改善成三本结构提高资三产利用三率价格品质时间功能服务关系品牌顾客价三值主张“开创三经销优三势”(创新三流程)“增加三顾客价三值”(顾客三管理流三程)“建立三作业优三势”(作业三流程)“成为三良好的三企业公三民”(法令三规范与三环境流三程)训练有三素且士三气高昂三的工作三团队策略性三能力策略性三科技行动气三候提高顾三客价值新的营三收来源顾客利三润贡献单位成三本资产利三用率股东所三享价值资本运三用报酬三率(R三OCE三)顾客争三取顾客延三续产品优三势顾客关三系作业优三势产品/三服务特三性关系形象顾客满三意财务构三面顾客构三面内部流三程构面学习与三成长构三面24©A三cce三ntu三re三200三2美孚N三AM&三R实施三平衡记三分卡案三例分析199三2年，三年销售三收入1三50亿三美元的三美孚石三油北美三行销及三炼油事三业体（三NAM三&R)三的获利三率在行三业中排三名垫底三，甚至三连设备三的维修三与改良三都必须三依赖母三公司注三入5亿三美元的三现金；三其管理三体制僵三化，作三业效率三不彰，三对于外三部激烈三的竞争三毫无招三架之力三。为了改三变颓势三，提高三绩效，三199三2年新三的管理三团队发三展了以三顾客为三核心的三新战略三，将组三织扁平三化，改三组为1三8个市三场导向三的事业三体，各三负盈亏三；把原三来集中三式的功三能性管三理单位三重组为三14个三共享服三务单位三。为了三协助新三战略的三推进，三199三4年开三始导入三平衡记三分卡。美孚N三AM&三R实施三平衡记三分卡的三背景和三其总体三战略思三考产品领先战略最早美孚曾以产品领先战略来建立差异化竞争优势，希望用品牌形象和产品特色来与其他竞争者区隔。然而由于竞争者也竞相采用类似的做法，使得美孚无法真正做到在产品差异化上的区隔与领先。成本领先战略当时石油市场的决定性因素仍是价格和销售地点。基于该产业的特征–资本密集、原物料成本昂贵，标准化的大宗商品–美孚和其他竞争对手都倾全力于降低成本和提高效率。但所以业者都极力降低成本的结果，使得成本领先战略无法成为维持长期竞争优势的差异化战略顾客至上战略美孚寻找新的成长战略和差异化竞争优势，通过吸引特定的顾客群，即那些愿意因为更好的购买经验而付更高的价格来买更多的高品质商品的顾客，并且会在加油站附设的便利店采购其他商品。其新战略有两大重心：一是降低成本，并且提升整个价值链的效率；二是增加高价位的产品和服务的营收量。背景美孚的三总体战三略思考25©A三cce三ntu三re三200三2美孚N三AM&三R实施三平衡记三分卡案三例分析三–三战略地三图的财三务构面美孚N三AM&三R的战三略地图三:财三务构面提升资本运用报酬率至12%营收成长战略效率提升战略开发非油类产品的营业收入籍优良品牌形象提升顾客利润贡献度维持在业界的成本优势非油类产品和服务的收入和毛利与同业相比的销售量高价商品的销售比率与同业相比每加仑多少美分的费用支出现金流量现有资产的最佳运用资本运用报酬率净毛利(与同业比)为了摆三脱获利三水平在三业界垫三底的状三况，美三孚为自三己设定三了一个三非常具三有挑战三性的目三标：在三三年内三将资本三运用报三酬率由三现在的三7%提三高到1三2%。美孚选三择同时三采用营三收成长三和效率三提升两三项战略三来达成三其最高三层财务三目标。在营收三成长方三面，首三先美孚三希望以三顾客导三向的思三维来捕三捉更多三的商机三，通过三销售非三油类产三品和服三务来扩三大营收三基础。加油站三附近设三便利商三店来获三取一般三日用消三费品的三零售收三入。通过汽三车相关三的产品三和服务三（洗车三服务、三换油、三局部维三修、机三油、润三滑油、三一般零三件销售三）来获三取收入所以“三开发非三油类产三品的营三业收入三”自然三成为美三孚财务三构面的三一项关三键成功三因素。在营收三成长方三面，除三了开拓三新的收三入来源三外，美三孚必须三同时通三过提升三现有顾三客的利三润贡献三度来达三成营收三成长战三略。与三竞争对三手相同三的一般三石油类三产品的三销售收三入的增三长率不三得低于三平均水三平，否三则其他三来源的三销售收三入之增三长将可三能会被三抵销。三美孚的三战略设三计中希三望通过三提高其三高品质三同时也三是高价三格商品三的销售三比重来三与其竞三争对手三差异化三。所以三这两项三内容自三然成为三其财务三构面的三关键绩三效指标由于其三行业特三性以及三业界所三有竞争三对手均三非常注三重提高三效率和三降低成三本，迫三使其在三注重营三收成长三时必须三也同时三注重其三成本和三资产利三用率。三否则来三自营收三方面的三增长将三会被所三增加的三成本抵三销，导三致无法三达成其三最终1三2%的三资本运三用报酬三率指标三。26©A三cce三ntu三re三200三2美孚N三AM&三R实施三平衡记三分卡案三例分析三–三战略地三图的顾三客构面美孚N三AM&三R的战三略地图三:顾三客构面三–三最终顾三客道路勇士16%一般为较高收入的中年男士，每年开车25,000到50,000英里，用信用卡买高级汽油，在附近的便利商店购买三明治和饮料，有时会利用洗车服务忠诚族16%中高收入的男女，对某一品牌，甚至对加油站有忠诚度，经常以现金购买高级汽油F3世代27%需求为燃料、食物、快速（Fuel,Food,andFast)，这些力争上游的年轻人多半为25岁以下，总是来去匆忙，经常开车，从便利店购买许多零食居家族21%大多为家庭主妇，白天接送小孩，会使用在住家附近或顺路的加油站省钱族20%对品牌及加油站都没有忠诚度，很少买高级汽油，经常手头拮据价格敏三感型的三顾客群三（省钱三族）只三占整个三顾客群三的20三%对品牌三和任何三加油站三毫无忠三诚度的三居家族三占21三%其他占三59%三的三类三顾客都三有高于三购买标三准化商三品的期三望和需三求经过痛三苦的选三择，美三孚决定三成为优三越购买三经验的三提供者三。将占三59%三的三类三顾客定三为其目三标客户了解顾三客确定目三标顾客深度了三解目标三顾客需三求能够到三站立即三加油在加油三机处有三自助式三付款机三，不必三排队等三候付款加油机三处有遮三雨棚，三使顾客三免于被三雨或雪三淋湿百分之三百无缺三货现象三，特别三是高级三品洁净的三洗手间加油站三整体外三观令人三满意安全、三明亮的三加油站供应新三鲜、高三品质商三品的附三设便利三商店采购可三以很迅三速省时靠近便三利商店三处有足三够的停三产位有简易三的汽车三相关服三务27©A三cce三ntu三re三200三2美孚N三AM&三R实施三平衡记三分卡案三例分析三–三战略地三图的顾三客构面美孚N三AM&三R的战三略地图三:-三最终三顾客（三续）服务迅三速友善助三人的员三工奖励忠三诚的顾三客更多消三费性产三品协助经三销商提三升企业三经营能三力基本要三求干净安全高品质三的产品可信赖三的品牌差异化三的竞争三因素让顾客三有愉悦三的消费三经验双赢的三经销关三系经销商三获利成三长经销商三满意度在顾客三构面使三用特定三顾客群三的市场三占有率三指标来三跟踪目三标顾客三市场占三有率的三增长，三来检验三其差异三化战略三的结果三。在这三里使用三整个市三场占有三率指标三是毫无三意义的三。美孚的三“顾客三至上”三战略的三重要内三容是“三让顾客三有愉悦三的消费三经验”三。美孚三因而委三托一特三定的外三部机构三，定期三执行所三谓“神三秘顾客三访查”三。依据三前页对三目标顾三客需求三的深度三了解，三制定二三十三项三特定指三标，由三该神秘三顾客根三据每次三购买经三验对二三十三项三指标进三行打分三，得出三对美孚三加油站三的综合三评价等三级。神秘客三访调查三评价特定顾三客群的三占有率28©A三cce三ntu三re三200三2神秘客三访调查三评价特定顾三客群的三占有率美孚N三AM&三R实施三平衡记三分卡案三例分析三–三战略地三图的顾三客构面美孚N三AM&三R的战三略地图三:顾三客构面三-三加油站服务迅三速友善助三人的员三工奖励忠三诚的顾三客更多消三费性产三品协助经三销商提三升企业三经营能三力基本要三求干净安全高品质三的产品可信赖三的品牌差异化三的竞争三因素让顾客三有愉悦三的消费三经验双赢的三经销关三系经销商三获利成三长经销商三满意度美孚并三非直接三将商品三销售给三最终顾三客，而三是通过三独立的三加盟加三油站做三为零售三的通路三。所以三要使最三终顾客三有愉悦三的消费三经验，三必须依三赖这些三零售加三油站向三顾客提三供优越三的服务三。要有三愉悦的三顾客，三首先要三让这些三加油站三“高兴三”。因三此“经三销商获三利成长三”和“三经销商三满意度三”指标三也成为三顾客构三面的重三要指标三。29©A三cce三ntu三re三200三2美孚N三AM&三R实施三平衡记三分卡案三例分析三–三战略地三图的内三部流程三构面美孚N三AM&三R的战三略地图三:内三部流程三构面环境事故安全事故目标顾客的市场占有率经销商品质评价良品率落差 无预警的停工新产品被接收的比率新产品的投资报酬率新产品被接收的比率提供非油类产品及服务了解顾客市场区分业界最佳的经销商团队提升硬体设备功能改善存货管理品质良好且能按时交货提升环境品质，注意健康及安全存货水平无料发生率作业成本建立经销优势增加对顾客的价值建立作业优势做社区的好邻居维持在业界的成本优势为了支三持顾客三构面目三标的达三成，在三内部流三程构面三，美孚三必须：三开发新三的产品三和服务三；由非三油类营三收来增三加经销三商的利三润；提三升经销三商管理三能力来三经营加三油站、三汽车服三务棚和三便利店三。同时美三孚内部三流程构三面目标三也需含三盖炼油三和配送三的作业三：降低三作业成三本、维三持一致三的品质三、降低三对环境三、安全三及健康三有害的三事故等30©A三cce三ntu三re三200三2美孚N三AM&三R实施三平衡记三分卡案三例分析三–三战略地三图的学三习和成三长构面美孚N三AM&三R的战三略地图三:学三习与成三长训练有三素且士三气高昂三的工作三团队与企业三目标一三致的行三动个人成三长优越的三专业能三力领导能三力整合的三观念流程改三善Y2K组织气三候员工核三心能力三与技术科技个人记三分卡员工回三馈战略性三技能完三备率系统建三置里程三碑美孚界三定了三三项学习三与成长三构面的三战略目三标：核心能三力和技三能鼓励并三协助员三工，使三其能够三对整个三石油精三炼和行三销事业三有更广三泛、通三盘的了三解界定并三发展能三促使组三织愿景三实现所三必须的三核心能三力与技三能，以三及每一三项技能三中不同三程度内三涵的差三异提升并三发展管三理人员三的领导三才能，三使其能三沟通阐三述愿景三，强调三并落实三业务整三合与团三队运作三的观念三，并且三发展员三工才能战略资三讯的使三用从过去三缺乏战三略资讯三的困境三中突破三，界定三并发展三为确保三战略能三被执行三所必须三依赖的三策略资三讯全员参三与及贡三献使组织三的成员三能对战三略有清三楚的认三识，并三创造一三个让全三员能被三激励和三授权，三愿为共三同愿景三而努力三奋战的三组织气三候31©A三cce三ntu三re三200三2美孚的三战略地三图提升资三本运用三报酬率三（RO三CE）三至12三%营收成三长策略效率提三升策略开发非三油类产三品的营三收来源籍优良三品牌形三象提升三顾客利三润贡献三度维持在三业界的三成本优三势现有资三产的最三佳利用服务迅三速友善助三人的员三工奖励忠三诚的顾三客更多消三费性产三品协助经三销商提三升企业三经营能三力基本要三求干净安全高品质三的产品可信赖三的品牌差异化三的竞争三因素让顾客三有愉悦三的消费三经验双赢的三经销关三系特定顾三客群的三占有率神秘客三访调查三评价经销商三获利成三长经销商三满意度财务构三面资本运三用报酬三率净毛利非油类三产品营三收及毛三利与同业三相比的三销售量高级品三的销售三比率与同业三相比的三现金支三出（美三分/加三仑）现金流三量顾客构三面环境事三故安全事三故目标顾三客的市三场占有三率经销商三品质评三价良品率三落差无预警三的停工新产品三被接收三的比率新产品三的投资三报酬率新产品三被接收三的比率提供非三油类产三品及服三务了解顾三客市场三区分业界最三佳的经三销商团三队提升硬三体设备三功能改善存三货管理品质良三好且能三按时交三货提升环三境品质三，注意三健康及三安全存货水三平无料发三生率作业成三本建立经三销优势增加对三顾客的三价值建立作三业优势做社区三的好邻三居内部流三程维持在三业界的三成本优三势学习成三长训练有三素且士三气高昂三的工作三团队与企业三目标一三致的行三动个人成三长优越的三专业能三力领导能三力整合的三观念流程改三善Y2K组织气三候员工核三心能力三与技术科技个人记三分卡员工回三馈战略性三技能完三备率系统建三置里程三碑32©A三cce三ntu三re三200三2美孚的三平衡记三分卡战略主题战略举措关键绩效指标财务构面(Financial)财务成长F1资本运用报酬率F2现有资产利用F3获利F4成本优势F5获利成长资本运用报酬率现金流量净毛利与竞争者相比较之排名单位成本(与竞争者比较)销售量成长(与竞争者比较)高级品所占销售比例非油类产品的营收与毛利顾客构面(Customer)让顾客有愉悦的消费经验C1使目标顾客群有愉悦的构面经验目标市场的占有率神秘访查评量双赢的经销商关系C2建立与经销商的双赢关系经销商毛利成长经销商问卷调查内部流程构面(Internal)建立经销优势I1创新的产品与服务新产品的投资报酬率新产品被市场接受的比率安全可靠I2业界最佳经销团队I3炼油厂绩效经销商品质评鉴良品率落差非计划性的停工具竞争力的供应商I4库存管理I5成本优势存货水准缺货率活动成本(与竞争者比较)品质I6符合规格与交期零缺失订单社区的好邻居I7提升工作环境的安全卫生环境意外事件发生次数工时数学习与成长构面(learning&Growth)训练有素且士气高昂的工作团队L1利于行动的组织气候L2员工核心能力与技术L3策略性资讯的获取员工满意度调查完成个人记分卡的比率(％)策略性员工技能策略性资讯的完备性33©A三cce三ntu三re三200三2199三0~9三8年美三孚石油三北美区三行销及三炼油事三业体相三对获利三能力#1#1#4#6#1#6#1#3美孚在业界的排名#4-10-20-30-40-50-60-70-80-90-100605040302010’90’91’92’93’94’95’96’97’9856%42%34%23%(13%)(3%)(14%)(3%)(92%)新策略&平衡记分卡引进美孚获利能力美分/加仑(高于业界平均值的百分比)美孚获利能力美分/加仑(低于业界平均值的百分比)美孚实三施平衡三记分卡三前后业三绩比较34©A三cce三ntu三re三200三2战略举三措脑力三激荡首先重三新回顾三XX家三具的价三值观…平衡记三分卡及案例三分析战略举三措脑力激三荡分类和三绘制战略地三图将战略三举措分解到三部门总结及下一步三工作讨论及确定优三先级全员参三与，让三同仁充三分发挥三积极性三与创造三力，最三求卓越经营的三本质是三简单的三，我们三要落实三计划经三营与重三视目标三管理，三建立一三个有序三、有趣三、善性三的经营三循环，三以同仁三为荣、三以顾客三为尊我们坚三持正派三经营，三重视能三力，更三注重品三德与操三守注重前三瞻规划三与研发三，发展三核心能三力，累三积综合三竞争力强调创三新、速三度、务三实与自三信，鼓三励有创三意、有三绩效、三能创造三价值的三同仁不要官三僚组织三、排除三无效率三的事务三及作业三流程实践终三身学习三、知识三分享与三经验传三承；将三经营理三念融入三工作中三，共同三创建一三个让同三仁尽情三发挥、三自我实三现职涯三发展的三环境我们以三实际行三动创造三顾客需三求、提三供超越三顾客所三期望的三服务我们的三使命与三荣誉是三让顾客三对AU三ROR三A产生三最大的三信赖，三进而共三创社会三更美好三的未来35©A三cce三ntu三re三200三2…和我三们的战三略愿景三。顾客至三上(C三ust三ome三rI三nti三mac三y)产品领三先(三Pro三duc三tL三ead三ers三hip三)成本领三先(三Cos三tL三ead三ers三hip三)营运策三略行业领三先水平行业平三均水平行业落三后水平XX家三具组织三愿景共创一三个让同三仁能尽三情发挥三、实现三自我职三涯发展三，在企三业内创三业的工三作环境三。同时三要拥有三业界最三优秀的三各类人三才。200三3年，三实现中三国办公三家具市三场第一三。到2三005三年，成三为中国三办公商三务环境三整体解三决方案三的最佳三顾问，三使AU三ROR三AXX三家具成三为中国三最具知三名度的三国际化三品牌之三一。到20三08年三，力争三实现销三售收入三21.三7亿人三民币，三实现税三后利润三2.8三亿。战略举三措脑力三激荡平衡记三分卡及案例三分析战略举三措脑力激三荡分类和三绘制战略地三图将战略三举措分解到三部门总结及下一步三工作讨论及确定优三先级36©A三cce三ntu三re三200三2200三2-2三008三策略目三标战略举三措脑力三激荡平衡记三分卡及案例三分析战略举三措脑力激三荡分类和三绘制战略地三图将战略三举措分解到三部门总结及下一步三工作讨论及确定优三先级200220045.9亿20034.5亿20052006200720087.6亿9.9亿12.9亿16.7亿21.7亿0.42亿0.586亿0.836亿1.186亿1.671亿2.172亿2.824亿利润销售收入37©A三cce三ntu三re三200三2请您站三在公司三高级管三理团队三成员之三一的高三度来思三考。想法和三意见产三生过程三。每位三参加人三员应思三考5至三10分三钟，然三后尽可三能多地三写下与三讨论主三体相关三的想法三，不需三要马上三来表述三自己的三观点。不允许三对别人三的意见三进行评三论和批三评，目三的是产三生更多三新的有三创造性三的想法三和意见三。不加修三改地将三大家的三意见记三录下来三。将产生三想法和三意见的三过程与三分类、三过滤、三筛选的三过程分三开。战略举三措脑力三激荡平衡记三分卡及案例三分析战略举三措脑力激三荡分类和三绘制战略地三图将战略三举措分解到三部门总结及下一步三工作讨论及确定优三先级脑力激三荡的基三本规则三：38©A三cce三ntu三re三200三2战略举三措脑力三激荡平衡记三分卡及案例三分析战略举三措脑力激三荡分类和三绘制战略地三图将战略三举措分解到三部门总结及下一步三工作讨论及确定优三先级例如，三您可以三思考下三列问题三：如何实三现销售三收入年三增长3三0%的三目标？三重点是三在现在三的顾客三群基础三上增强三销售呢三还是大三力开拓三新的顾三客群？三销售渠三道的重三点是开三拓直销三渠道还三是发展三经销渠三道？我们现三在的目三标顾客三群有哪三些？他三们给X三X能带三来的收三入和利三润分别三有多少三？将来三最有吸三引力的三顾客群三是哪些三？他们三在购买三行为中三最看重三哪些因三素？我们怎三样做才三能使目三标顾客三群在购三买我们三的“解三决方案三”时感三到愉快三？我们需三要借助三哪些“三联盟”三的力量三来共同三为顾客三服务？三建立和三维护这三些“联三盟”的三关键是三哪些方三面？在成本三控制上三我们做三得好吗三？哪些三主要环三节可以三得到显三著改善三呢？我们的三交货期三限跟同三业相比三做的好三吗？如三果要提三高目标三顾客的三交货期三将会面三临怎样三的挑战三？我们还三能为目三标顾客三群提供三哪些增三值的服三务？现三在提供三的顾客三服务有三哪些可三改进的三方面？我们的三产品在三市场上三受欢迎三吗？产三品的优三势是什三么，劣三势是什三么？新品的三开发速三度跟得三上市场三的节奏三吗？新三品的市三场反应三如何？三如何进三一步提三高？如何避三免在市三场上与三同业打三价格战三？我们三的优势三应在哪三里？信息技三术对业三务支持三的贡献三还可以三在哪些三方面得三以改善三提高？哪些功三能部门三同仁的三技能最三需要提三高？我三们在培三训上的三投资够三吗？培三训的效三果好吗三？我们同三仁离职三的原因三是什么三？我们三怎样才三能有效三改善同三仁的离三职率？我们企三业是怎三样的一三个工作三氛围？三我们有三“对问三题迅速三做出行三动”、三“以顾三客为导三向”的三工作氛三围吗？三在哪些三方面需三要对我三们的工三作氛围三做改善三？39©A三cce三ntu三re三200三2讨论战三略举措三的优先三级平衡记三分卡及案例三分析战略举三措脑力激三荡分类和三绘制战略地三图将战略三举措分解到三部门总结及下一步三工作讨论及确定优三先级苏格拉三底–三(公三元前三469三~三399三)你是谁三?（三Who三ar三ey三ou?三)你思考三的方式三是什么三？（W三hat三do三yo三ud三ow三hen三yo三ut三hin三k?）为什么三我要做三这些事三?(三Why三am三I三doi三ng三thi三s?)你如何三知道你三已达成三你所要三达成的三目标?三(H三ow三do三you三kn三ow三whe三ny三ou三hav三ea三chi三eve三dw三hat三yo三uw三ant三to三AC三HIE三VE?三)要项思三维（C三rit三ica三lT三hin三kin三g）40©A三cce三ntu三re三200三2讨论战三略举措三的优先三级平衡记三分卡及案例三分析战略举三措脑力激三荡分类和三绘制战略地三图将战略三举措分解到三部门总结及下一步三工作讨论及确定优三先级要项思三维（C三rit三ica三lT三hin三kin三g）：三前提、三假设、三推论和三结论结构前提：三(事三实或事三件)假设：三(信三念或预三期)推论：三(可三从假设三中得出三什么结三论？)含义：三(后三果或结三果)41©A三cce三ntu三re三200三2讨论战三略举措三的优先三级平衡记三分卡及案例三分析战略举三措脑力激