FTMS经销店服务经理培训-目标管理

第四篇目标管理目标管理

Ⅰ.管理含义

Ⅱ.管理周期的概念

Ⅲ.目标管理含义、方法

Ⅳ.目标的确立服务指标

Ⅰ.主要服务指标

Ⅱ.利用数据模型分析服务指标

业务管理

Ⅰ.业务管理概论

Ⅱ.业务管理方法

Ⅲ.服务销售与毛利润

Ⅳ.服务销售管理过程第一页，共四十三页。第一章目标管理

--Ⅰ.管理的含义--管理的含义:通过有效的使用人力、资金、和物资(设备和工具),以及信息和技术,管理能够实现部门的目标和目的,同时保持并增强组织结构。管理的三大要素是:人:能力(知识、技能)和积极性资金:利润、资本、销售、开销和费用物资:设施、设备和工具公司资源其他:信息:市场、绩效和成果数据及操作方法时间:加班、作业流程和预约等的管理第二页，共四十三页。为达到既定目标,在作出决策前,收集的有用信息必须经过精确监控和充分考虑。一旦确定对策并开始执行,其产生结果必须与初始目标对照进行验证,并作出必要改变。这个“计划—执行—检验—行动”的过程被称作“管理周期”。P计划A行动D

执行C检验

P=Plan;D=Do;C=Check;A=Action第一章目标管理

--Ⅱ.管理周期的概念--管理周期概念：第三页，共四十三页。Plan计划通过将工作程序明文规定,如谁在何时如何做什么,并观察实际情况。每项任务都应制定标准,明确谁做什么、做到什么程度、完成的期限,以及以何种程序对工作进程和/或成果进行监控。为了保证检验和比较可以准确的进行,这些成果标准的详细制定非常重要。Do执行按照计划完成工作。Check检验通过与计划阶段设立的标准相比较,来监控实际工作表现,以检验是否

按计划进行。当遇到与标准有偏差的情况时,仔细研究每个问题,以确定这种差异是

由计划本身的问题,还是由执行过程引起的。Action行动基于检验结果,必须开发一个新的计划,并按照需要修正其实施过程。第一章目标管理

--PDCA--第四页，共四十三页。目标管理:通过确立服务部门的任务和目标,以及仔细考察你的服务市场状况和实际工作条件,详细的执行计划可以制定出来并实施。接下来,所有正在进行的工作必须按照计划、标准和最初制定的时间表进行不断的监控和评测。如果出现了任何延迟,必须设计一个新的策略,它包括适当的指导和支持以让员工能够完成目标。这种丰田管理方法被称为“目标管理”。目标管理是一个确立目标,制定计划,执行计划,效果评测,问题改善,策略调整,目标实现的一个有机联系的过程。服务经理需要对此过程作全面宏观的管理和监控。第一章目标管理

--Ⅲ.目标管理含义--第五页，共四十三页。

a.日常店内业务ⓈⒹⒸ

Ⓐ

b.保修管理

c.优质产品推广ok2)日常管理1)计划3)工作改善确立业务改善衡量标准第一章目标管理

--Ⅲ.目标管理方法

--a.目标管理b.服务营销c.人力资源开发如果有问题系统改善(如,为解决问题召开小组会议)问题管理(改正措施和防止复发)第六页，共四十三页。1）计划：

a.确立目标和任务优先顺序

b.制定服务营销计划,保证足够的客流量

c.制定招聘、培训、奖励等计划,提高员工满意度公司政策(年度政策或年度计划)确立服务部门政策、目的和目标工作日程表…..计划激励并完成…..执行评估和反省…..检验修正…………..行动2）日常管理

a.确立并保持操作标准(业务标准化)。

•业务标准化过程中要考虑员工意见

•指导并培训员工,发挥其主观能动性

•将活动标准化并对结果进行评估

•将管理相关物资和操作标准尽量减少和简化

b.发现并纠正问题

•确立处理问题的规则,帮助做出正确判断

•确定事故原因,采取措施防止复发3）工作改善第一章目标管理

--Ⅲ.目标管理方法

--第七页，共四十三页。目标:

•为服务部门的目的、目标、执行方法和如何有效完成工作制定计划。•通过确定部门的发展方向和必须达成的目标,统一所有服务员工的意识。•提高员工自我管理意识和主观能动性制定目标的基础:

•基于上年度的表现

•基于对上年度的总结(如问题区域)建立本年度优先计划。

•制定详细的执行计划。第一章目标管理

--Ⅳ.目标的确立--第八页，共四十三页。c.制定年度计划过程中的重要方面：

•计划的一致性。即:要与上级的总体管理目标和政策相一致。

•计划的连续性和协调性。即:不能与公司其他部门确立的目标和政策抵触。

•对存在问题分析研究,并制定改善计划。

•思考:哪些政策需要中止?哪些政策需要完善?哪些政策需要保持?

•根据5W2H原则(why,where,what,who,when,how,howmuch)制定详细计划。

•计划制定的群众性。即:尽可能地让员工参与制定计划的过程。

•制定的政策用简明的语言公布出来,让大家理解。

第一章目标管理

--Ⅳ.目标的确立--第九页，共四十三页。第四篇目标管理服务指标

Ⅰ.主要服务指标

Ⅱ.利用数据模型分析服务指标第十页，共四十三页。通过应用MSI,在目标管理的理念下进行管理,达

到目标。找到本网点弱点,进行有针对性的改善。为维修站的未来发展制定计划。目标第二章服务指标

主要服务指标(MSI)第十一页，共四十三页。以下图形是提取某网点MSI数字后,通过程序生成的一些分析图形通过这些图形,可以比较本网点实绩与本地区平均实绩以及全国平均实绩。从中可以一目了然地看出本网点在售后服务方面的表现如何,是否有需要改善的地方?

哪些地方是本网点的强势?接下来的工作重点在哪里?或者是改善后是否达到了预期效果?第二章服务指标

--利用数据模型分析服务指标--第十二页，共四十三页。1:总入厂台数/2:国产丰田车总入厂台数/3:国产丰田车一般CPUS总入厂台数国产丰田车总入厂台数国产丰田CPUS第十三页，共四十三页。5:上一年度总销售额(工时费＋零件)第十四页，共四十三页。6:

每名SA接待台数第十五页，共四十三页。7:

一般维修技术员每人修理台数142.33124.95103.8784.9281.58101.7392.4966.5475.6370.6012345678RegionalTop1091045142.33138.42328910117.92109.3067101.73108.91103.87124.95123.22147.58NationalTop101第十六页，共四十三页。11:

BP维修技术员每人CPUS44.5843.1833.1724.1324.0829.0027.1316.7520.8817.3312345678RegionalTop109104546.8144.5832891031.4631.266727.3129.0028.4143.1833.1772.96NationalTop101第十七页，共四十三页。14:服务保持率(国产丰田车总入厂台数/国产丰田车UIO)第十八页，共四十三页。15:

BP比率第十九页，共四十三页。零件外销销售额零件内销销售额零件内总销售额16:零件总销售额/17:零件内销销售额/

18:零件外销销售额第二十页，共四十三页。19:

零件在库总额第二十一页，共四十三页。20:

零件在库月数第二十二页，共四十三页。千26:

每名服务人员创造的销售额第二十三页，共四十三页。每台销售额每台毛利本年度实绩本年度实绩地区平均值本年度实绩全国平均值每台销售额每台毛利每台销售额每台毛利27:每台毛利(一般)

/

28:每台销售额(一般)第二十四页，共四十三页。每台销售额每台毛利每台销售额每台毛利每台销售额每台毛利本年度实绩本年度实绩地区平均本年度实绩全国平均29:每台毛利(BP)/

30:每台销售额(BP)第二十五页，共四十三页。千32:CPUS目标完成度第二十六页，共四十三页。雷达图第二十七页，共四十三页。第四篇目标管理业务管理

Ⅰ.业务管理概论

Ⅱ.业务管理方法

Ⅲ.服务销售与毛利润

Ⅳ.服务销售管理过程

第二十八页，共四十三页。目标:

①确保稳定的服务利润以维持经销店经营的财政基础②提高顾客对服务的满意度通过顾客满意度和客源保持活动，增加了维修车次增加的维修销售量增加的服务毛利润培训设施和设备业务等等投资高效的维修服务Start重点:

Ⅰ.业务管理概论

--目标和重点--第二十九页，共四十三页。①车辆维修数量是标示维修车间成功度的晴雨表。②客户付款维修台数可衡量顾客对你的维修车间的信赖度。同时,也是服务利润的重要来源。③保修服务是经销店对顾客的责任。同时,也是关系到向制造商反馈技术信息的重要工作。④内部服务(PDS、免费定期保养)为车辆销售部门的销售提供帮助。同时,也是一个及早发现故障与实施客户维护活动的机会。⑤内部服务和客户付款维修台数能够收集客户信息,有助于增加未来的服务机会和新车销售的可能性。Ⅱ.业务管理方法

--A.车辆维修数量

--第三十页，共四十三页。

维修车辆总数目标维修车辆数

1.维修车辆总目标完成率（％）＝×100%客户付款维修车辆数维修车辆总数

2.客户付款维修车辆比例（％）＝×100%免费定期维护车辆数适用于免费定期维护的车辆总数

3.免费定期保养率（％）＝×100%维修车辆数技师人数

4.每技师维修的车辆数（％）＝×100%Ⅱ.业务管理方法

--B.评价指标--第三十一页，共四十三页。①确定与计划单日目标:目标数量比可用工作日得出每日维修车辆数。天数31每天维修车次的平均目标(例如,18车次或以上)采用可视化管理的方法(如每日任务管理看板等工具)对每日的业务进行监控管理。Ⅱ.业务管理方法

--C.管理过程

--第三十二页，共四十三页。②单日工作管理：通过对每天目标达成情况的可视化管理,及时采取有效措施对未达到目标的部分进行补救。保证实现最终目标。实绩难以立即补救目标0

10

20

30Ⅱ.业务管理方法

--C.管理过程

--第三十三页，共四十三页。计时工作时间的比率,可以看出从技师可用时间总数中减少了多少浪费的时间。在技师可用时间总数中,该比率表示出多少时间用于实际销售。表明参照按计价时间,技师完成工作的准时度。数字越大,表示效率越高。生产时间可用时间总数

1.劳动利用率(％)＝×100%可销售时间可用时间总数

2.整体生产率(％)＝×100%可销售时间生产时间

3.技师效率(％)＝×100%评价指标目的:通过减少浪费和最大化技师劳动工时效率

来提高技师和车间的生产率。Ⅱ.业务管理方法

--D.技师工时

--第三十四页，共四十三页。组织与清洁机器维护培训课程等待零件工作间隙空闲时间病假年休非生产时间（1.0小时）未参与时间

(0.5小时)休息时间

不可用时间

(1.5小时)总工作时间（9小时）参与时间（7.0小时）可用时间（7.5小时）生产时间（6.0小时）准备作业上路测试驾驶出入运送机器或设备处理维修订单接受指令Ⅱ.业务管理方法

--E.技师工作时间

--第三十五页，共四十三页。技师技能水平零部件可用性电脑化接单与计价维修车间的规划(如:零件柜台、设备、工具等)维修车辆数量不足——任务管理工作进度管理不当工作质量管理不当(如:维修订单分派及最终审核)技师的劳动力(如:工资制度与奖励)车间的整洁和有序等应该考虑以下方面以发现问题：Ⅱ.业务管理方法--F.当技师/车间生产效率低下时--第三十六页，共四十三页。目标:确保服务部门有合适稳定的利润来支持经销商的财政基础评价标准:

a.服务销售:客户付款服务销售目标达成率=客户付款服务销售实绩客户付款服务销售目标×100%单车销售额=客户付款服务销售实绩客户付款入库总台数每员工服务销售额=客户付款服务销售实绩服务部员工总数业绩增长率=本年(本期间)服务销售前一年(上一期间)服务销售×100%Ⅲ.服务销售与毛利润

--A.目标与评价标准

--第三十七页，共四十三页。毛利润=销售收入-销售成本b.毛利润:*销售成本指技师工资成本和零部件成本以及外包人力成本,

其他销售过程中产生的费用不算在内。1.目标毛利完成率＝完成的毛利÷目标毛利×100%2.毛利润率＝毛利润÷顾客付费服务消费×100%3.每服务员工平均毛利＝毛利润÷服务员工总数4.CPUS平均毛利＝毛利润÷付费维修车辆数5.毛利润年增长率＝本期间(本年度)毛利润÷上一期间(去年)毛利润×100%Ⅲ.服务销售与毛利润

--B.毛利润

--第三十八页，共四十三页。业务种类维修车辆数量费用定期保养根据计算售出车辆数与作业中车辆数(UIO)获知市场潜力,来进一步确定目标基于维护类型制定的费用常规维修,钣金与喷漆基于以往的业绩作出预测基于以往的业绩作出预测A.确定服务目标B.制定月目标的完成时间表5日10日15日20日25日月末17%35%50%65%85%100%方法:利用维修车辆数及其费用期望值来预测

销售量Ⅳ.服务销售管理过程

--A.目标计划设定--第三十九页，共四十三页。

维修外协修理（提供零件）劳动力成本毛利润零部件成本毛利润成本毛利润润滑油成本毛利润毛利润成本毛利润成本成本毛利润分包零部件Ⅳ.服务销售管理过程

--B.毛利润管理

--第四十页，共四十三页。a.增加服务销售①增加维修车