知识管理的三大理论观点与架构模式

第二章知識管理的主要理論觀點與架構模式本章大綱第一節知識管理組織互動的三大理論觀點第二節知識管理的主要規範性與描述性架構模式第三節知識管理的基礎能力模式第四節組織的知識管理模式第五節知識建立的核心能力模式第六節知識型組織的架構模式本章大綱（續）第七節編碼化與個人化的知識管理策略第八節知識涵義的五大觀點架構第九節知識管理策略的七大研究學派第十節一個整合型的知識管理架構知識管理與組織互動的三大理論觀點古典理性理論觀點權變理論觀點組織行為理論觀點古典理性理論觀點是將組織視為一個序列功能與程序的組合，員工都是理性追求效率的極大化。在此觀點之下，知識管理的導入被視為是一個客觀的外部力量，只要能適當地導入，就能直接、確定的對組織結構產生影響。古典理性理論觀點（續）知識管理的導入被視為能改善組織績效的一個外來、客觀的實體，而且影響知識管理導入成敗的因素也都是確定，透過實證分析，設計出一套規劃實施知識管理的最佳實務。亦即任一組織如果引用好的知識管理策略，就會提升知識管理的績效，進而提高組織的績效。圖2-1古典理性理論的知識管理因果關係模式知識管理策略組織績效組織知識管理績效影響影響權變理論觀點知識管理是存在於各組織不同的背景／情境(Context)之下，沒有絕對理想的知識管理策略，更無法將單一的知識管理策略模式適用在各種不同的問題與組織上，組織所要尋找的是「最適合」(Fit)而非「最佳的」(Best)策略。權變理論認為相同背景的組織可能有相同的知識管理，但不同背景的組織則應有不同的知識管理，如圖2-3所示。圖2-2知識管理策略導入的權變模式組織知識管理的績效知識管理策略組織的背景知識的移轉與流動知識的傳播媒介組織的知識文化調節圖2-3知識管理策略與組織背景的配合矩陣理想境界目前情況？不同相同相同不同組織背景知識管理策略錯誤組織行為理論觀點學者認為若要瞭解組織知識管理的運作，不能單從組織知識管理結構與流程設計的「技術面」，來分析知識管理對組織的影響，必須從員工的行為面進行。圖2-4在解釋員工基於權力、利益、價值觀的考量，會影響其對知識管理的態度（喜歡或討厭），進而影響員工對知識管理不同的行為（配合、抗拒、扭曲、阻礙等），這些行為才是影響組織結構的主要力量，而並非知識管理本身。圖2-4組織行為理論對知識管理的解釋架構圖知識管理成效個性、認知、價值觀個人利益政治權力使用知識管理的不同方法與行為員工對知識管理的態度與動機影響影響影響知識管理的主要規範性與描述性架構模式規範性的架構模式經由許多樣本的蒐集與實證調查分析後，歸納出社會現象所存在的一些因果關係或關鍵成功因素，進而提出一個組織應該遵守的施行範本或最佳模式。描述性的架構模式此模式重點在瞭解及描述目前組織「實際上」應如何來規劃及施行知識管理有哪些不同的架構及重點？這類的分類架構模式較符合權變理論與組織行為理論的精神。表2-1知識管理主要的規範性與描述性架構模式架構模式類型架構模式名稱作者／年份規範性架構模式知識管理的基礎能力模式Goldetal.(2001)組織的知識管理模式ArthurAnderson顧問公司(1995)知識建立的核心能力模式Leonard-Barton(1995)知識型組織的架構模式Choo(1998)表2-1知識管理主要的規範性與描述性架構模式（續）架構模式類型架構模式名稱作者／年份描述性架構模式編碼化與個人化知識管理策略Hansenetal.(1999)知識涵義的五大觀點架構Alavi&Leidner(2001)知識管理策略的七大研究學派Earl(2001)圖2-5知識管理能力模式的基本架構圖科技性的知識管理基礎能力知識管理的基礎能力知識管理的流程能力組織的效能結構性的知識管理基礎能力文化性的知識管理基礎能力知識的擷取流程知識的轉換流程知識的利用流程知識的保護流程知識管理的基礎能力所謂基礎能力是指組織為了支援知識管理，所應提供的環境或基礎設施。科技性的知識管理基礎能力讓員工能快速、方便、有效地監督外部的競爭環境、與企業內外相關人士進行群組討論與協同合作、找到使用者所需要的新知識及儲存位置；與擷取內部產品或工作流程相關的知識，以及外部或競爭者的相關知識等。知識管理的基礎能力（續）結構性的知識管理基礎能力部門間的互動機制與風氣良好，沒有本位主義，組織支援及鼓勵群體合作、團隊精神，不鼓勵個人英雄行為，組織支援新知識的創造、發現、傳遞與分享機制，以及建立部門間知識分享互動的流程等。文化性的知識管理基礎能力讓員工瞭解知識對企業存活的重要性，形成全員高度參與知識分享的活動、鼓勵員工積極進行試驗與發掘新方法，及重視擁有豐富知識的員工等。知識管理的流程能力在知識的擷取流程方面具備創造新知識的能力、能從專案中獲取經驗與教訓的能力、可以執行外部標竿學習及與夥伴知識交流的能力，以及具備執行內部最佳實務移轉的能力。在知識的轉換流程方面能將知識轉化成新產品／服務的設計能力、將知識轉化成對外的有效競爭策略與行動、或將組織的知識傳遞給所有相關的員工，以及能有效地歸納、整合、轉化、組織、更新各種來源的知識等。知識管理的流程能力（續）在知識的利用流程方面有效利用學習到的經驗(Experience)及教訓學習(LessonLearned)，來提高工作流程的效率或不再重複犯錯、能有效快速地將知識運用及發揮在新產品創新、問題解決、工作效率的提升上、能有效快速地將知識利用發揮於可以偵測到環境的變化，以及指導競爭策略上等。知識管理的流程能力

（續1）在知識的保護流程方面應具備可以防止內、外部偷窺及不適當擷取知識的保護措施、員工保護智慧財產權的文化激勵措施，與充分地溝通及具備完善的知識保護政策、程序與科技等。知識管理與組織的效能新產品／服務的創新能力發現、掌握新商機的能力各單位對產品開發的協調能力創造快速商品化的上市能力對於環境突發改變的預期及快速調適能力縮短市場反應時間的能力內部流程的有效性降低資訊知識的重複性圖2-6組織的知識管理模式評估知識管理流程組織知識分享領導科技文化採用蒐集組織定義運用創造知識管理的促進者評估影響知識管理的四個主要促進者領導領導(Leadership)團隊應具有幾個要素，包括將知識管理當成重要的策略核心議題，並瞭解到知識資產對利潤創造的潛力，以及就員工對知識管理的貢獻程度來作為招募、考核與升遷的依據。影響知識管理的四個主要促進者（續）文化組織應該鼓勵及支持知識的分享、讓組織充滿開明(Openness)與彼此信任的氣氛、將協助顧客創造最大價值當成知識管理的首要目標。科技組織內各相關單位及外部相關團體都應能以IT、網路來作有效地鏈結，並儲存組織重要的資料紀錄，且讓所有員工都能方便地擷取；支援知識管理的IT都應具有「即時」、「整合」與「智慧型」的特點。影響知識管理的四個主要促進者（續1）評估組織應設法衡量知識管理與財務績效間的因果，發展出作為衡量知識管理績效的特定及明確的指標讓執行知識管理績效表現較佳的單位，配置更多的資源等之鼓勵行為。圖2-7知識建立的核心能力模式目前問題解決實驗與雛型設計實施與整合引進與吸收1342未來外部內部1.實體系統2.管理系統3.員工的知識與技能4.企業的價值與規範建立組織知識的四個主要模式Leonard-Barton認為組織主要透過下列四種方式來創造與建立其核心的知識：問題解決：「目前」導向的知識創造主要重點在於，組織透過發明或分享一種嶄新、有創意及具效率的方法來解決目前的問題時，而能產生新的知識。實驗與雛型設計：「未來」導向的知識創造實驗(Experimenting)：是指組織為了研發新知識所不斷進行的實驗過程。建立組織知識的四個主要模式（續）雛型(Prototyping)設計：是指組織透過雛型設計之快速、成本低的優點，對新的產品所進行的實驗及開發，以建立與研發新產品的能力。引進與吸收：「外部」導向的知識創造引進(Importing)：是指組織透過外部專家的招募、專利權的購買等或在網路上擷取外部新的知識並引進組織而言。吸收(Absorbing)：是指組織透過與外部研究單位等，而從中吸收對方的知識。建立組織知識的四個主要模式（續1）實施與整合：「內部」導向的知識創造組織可透過專案的實施(Implementing)來獲取「實做中學習」的經驗與新知識，也可以透過創意來整合(Integrating)既存的各種知識。影響組織建立的四個核心能力實體系統包括組織內部的IT架構、組織架構、流程設計等，是否能有效支援知識管理。管理系統是指組織的資源配置政策、酬償制度是否有利於新知識的創立、流通與分享。影響組織建立的四個核心能力（續）員工的知識與技能是指組織內是否有素質高、動機強、學習能力高、知識經驗豐富的員工，以便創造與建立新知識而言。企業的價值與規範有利於知識管理的價值與規範，是會影響員工的認知，如果企業組織是知識創造導向的文化，則對於員工不遵從員工手冊，時常提出顛覆組織傳統的新思維等行為，是可以接受的。知識管理的意涵方法的平衡發展：重點在於這四種方法要視組織不同的背景與需要來平衡發展。核心能力的影響層次：在四種核心能力中，愈外層的愈為內隱、影響力亦愈大、愈屬於基本面的範圍。知識型組織架構模式圖的主要議題問題的解讀與詮釋階段環境變化的刺激：有關環境變化的資訊常常不確定、片斷、不完整、模糊、複雜甚至矛盾。資訊的解讀(SenseMaking)：組織需要利用本身知識累積所形成的心智模式，可以歸納、分析這些現象資訊，及瞭解哪些現象資訊是重要的？哪些對組織來說是危機問題？組織應該如何反應？指導知識的創造方向。知識型組織架構模式圖的主要議題（續）新知識的創造階段定義知識缺口：定義出組織所需知識與目前既存知識兩者存在的缺口(Gap)。知識的創造(KnowledgeCreation)：組織在瞭解知識缺口後，要透過組織學習、內部創造或外部獲取的方式來得到所需要的知識。決策作成階段行動才有力量：組織的實際行動必須透過決策來付諸行動。決策評估。知識型組織架構模式圖的主要議題（續1）組織行動階段決策指導行動。知識、決策與環境的循環：在決策作成付諸行動後，又將會產生新的現象與不確定性，並對組織形成新的刺激，因此四者是互動的循環且有回饋性的，如圖2-9所示。圖2-8知識型組織的架構模式圖組織行動資訊處理資訊轉換資訊詮釋決策作成新知識的創造問題的解讀與詮釋圖2-9組織的知識創造

循環行動後產生新的現象與不確定性有效支援決策外部環境刺激定義所需知識指導行動問題的解讀與詮釋新知識的創造決策作成組織行動知識管理的意涵藉由對於模式的認識可以瞭解環境、組織心智模式、新知識的創造、決策作成、組織行動這些因素的重要循環關係。編碼化與個人化的知識管理策略描述性架構模式的主要重點，不在提出一個標準、最佳的模式範本來指導知識管理的策略，而是描述目前組織「實際上」執行的各種方式。編碼化與個人化的知識管理策略之基本概念編碼化的知識管理策略是指當組織面對一再重複發生的顧客問題時，則會將知識管理的重點放在建立知識庫或專家系統上，以便記錄及儲存過去的經驗法則等外顯知識。個人化的知識管理策略是指當組織每次面對創新、非重複性、獨特的顧客問題時，組織的知識管理策略會著重在利用各種方法與工具（例如IT）來支援員工之間的溝通、互動，而達到知識分享及產生綜效。表2-2知識管理策略vs.個人化的知識管理策略知識管理策略特色編碼化的知識管理策略個人化的知識管理策略知識管理建置重點結構化的知識庫人際網路的知識分享主要知識類型外顯知識內隱知識產品類型提供標準化產品／服務針對特定問題之解決問題解決方案的清楚度有清楚的解決方案沒有清楚的解決方案表2-2知識管理策略vs.個人化的知識管理策略（續）知識管理策略特色編碼化的知識管理策略個人化的知識管理策略解決問題的需求豐富的知識儲存與分享專家面對面密集的溝通成本策略快速低成本的知識與經濟規模服務知識分享及產生綜效經營模式銷售「成熟」產品銷售「創新」產品編碼化及個人化的知識管理策略之比較（續1）知識管理策略特色編碼化的知識管理策略個人化的知識管理策略案例AccessHealth公司的醫療決策系統、Dell的PC組裝專家系統HP產品開發小組知識管理的思考知識管理的策略應隨環境而有所不同Hansen等學者就建議應選擇適合自己組織的知識管理策略，適合顧客的期待與自己產品的訴求。兩種策略的比重問題Hansen主張「80-20」的法則，即認為組織應專注於支援自己的核心能力，而不要認為「多就是好」。知識管理的思考（續）相反地，Davenport&Prusak(1998)則認為知識管理要能全面配合，不僅要支援外顯知識的知識庫，同時要支援內隱知識的溝通網路，因為一個組織面對的內外部知識不可能皆為內隱或外顯，而且兩者都很重要。表2-3不同的知識觀點及知識管理、知識管理系統的涵義知識的觀點知識管理的涵義知識管理系統的涵義知識管理的重點心理狀態的觀點(StateofMind)知識是人類一種認知及理解力的狀態知識管理透過資訊的提供，希望能刺激與增強個人的理解力及判斷力、決策能力與解決問題的能力IT的角色是提供適合公司需要的知識來源之存取提升員工的工作行動力物件觀點(Object)知識是一種物件，可以儲存及運用知識管理主要是能建立管理及儲存知識的知識庫IT的角色包含了蒐集、儲存及知識的轉移建立豐富有用的知識庫流程觀點(Process)知識是可以充分利用專業技術的一種流程管理知識管理主要著重在知識流及知識的創造、分配等流程管理IT的角色提供各種知識來源的鏈結，以便製造更寬更廣的知識流建立有效的知識管理流程表2-3不同的知識觀點及知識管理、知識管理系統的涵義（續）知識的觀點知識管理的涵義知識管理系統的涵義知識管理的重點資訊的擷取觀點(AccesstoInformation)知識是個人及團隊如何有效獲取資訊的一種狀態知識管理主要在建構可以有效儲存及萃取所需資訊的管道IT主要的角色是開發出一個有效的搜尋方式，找出有意義的資訊建立有效的資訊擷取管道，如知識地圖能力觀點(Capability)知識有潛力可以影響行動及決策知識管理者著重在建立核心競爭力及提升企業競爭策略IT角色在於協助企業增強智慧資本、核心競爭力、企業競爭優勢建立企業的核心競爭優勢表2-4知識管理策略的七大學派學派特色技術導向經濟導向行為導向系統學派製圖學派工程學派商用學派組織學派空間學派策略學派重點IT技術知識人脈圖流程的知識管理知識的價值收入知識的學習網路討論知識的空間組織的核心能力目標知識庫的建立知識目錄的建立知識流的流暢無形智慧資產管理知識蒐集與分享知識交換空間的提供知識能力單位特殊領域的知識企業集團的知識知識管理流程活動Know-how專利權、智慧財產管理制度知識學習社群提供資源與地點企業競爭優勢表2-4知識管理策略的七大學派（續）學派特色技術導向經濟導向行為導向系統學派製圖學派工程學派商用學派組織學派空間學派策略學派關鍵成功因素知識內容的精確及鼓勵分享動機分享動機人脈圖彙整知識學習大量知識的傳遞正式的智慧財產管理制度互動文化知識仲介鼓勵參與有目的的知識討論知識化核心能力IT的貢獻知識庫專家系統企業內部網路上的知識地圖分享知識庫、資料庫智慧財產管理系統群組軟體企業內部網路呈現與擷取系統促進知識綜效的產生哲學觀知識編譯知識連結知識能力知識的商業價值知識的協同合作知識的接觸知識的意識各種不同學派的知識管理重點系統學派強調利用IT來儲存有利公司經營的各種領域且為外顯的知識；知識的儲存須經專家的驗證，力求精確並鼓勵員工分享，設計良好的分類及搜尋機制。製圖學派強調知識的對應與連結(Connectivity)，因此企業內必須建立知識目錄，並透過企業內部網路(Intranet)來進行知識交流，此學派類似Hansen提出之「個人化的知識管理策略」。各種不同學派的知識管理重點（續）工程學派強調運用企業內外最好的知識與最佳實務，來強化提升企業內部的工作流程，尤其是核心流程。且此為流程導向，強調搜尋、擷取及分享最佳流程設計的知識。企業應以知識庫最佳實務的分享來強化流程的效率。各種不同學派的知識管理重點（續1）商用學派強調企業知識的利用與知識價值的最大化，而非知識的開發或分享。此派學者主張要設計良好的智慧財產管理制度與管理系統，以尋求其價值最大化。組織學派強調建立企業內部虛擬知識社群，企業可依據企業目標來推動各種相關的學習型虛擬團隊，形成一個知識網，讓知識的買方與賣方在上面互動分享。各種不同學派的知識管理重點（續2）空間學派強調要提供員工社會互動的空間，以便經由自由閒談而提高分享知識的機會。策略學派強調智慧型資產是企業的策略資產、核心競爭能力，企業策略規劃中要融入知識的管理策略，指導企業所有流程、組織結構、文化、制度的設計與資源的配置。知識管理的八個不同面向與觀點知識管理的資本觀點知識被視為組織重要的無形資產或稱為智慧資本，這些都是無形的。因此組織應有系統地整理、瞭解、評估這些無形資產，分析其強弱點，以便作良好的管理，發揮最大的價值。知識管理的策略觀點知識被視為是組織重要的策略競爭武器，不只是在作業流程上改善績效，而是組織用來打擊競爭對手、達成策略目標的重要策略核心資源。知識管理的八個不同面向與觀點（續）知識管理的流程觀點強調組織要做好知識管理必須掌握的主要步驟或活動。包括知識的定義、獲取、創造、分享傳遞、利用及儲存等，以上的每個流程都有影響其績效的管理、文化、技術、領導等因素。知識管理的組織行為觀點組織在員工的酬償制度上應如何鼓勵及觸動員工的學習與創意的動機？組織要如何掌握這些影響因素，以發揮員工最大的腦力潛能。知識管理的八個不同面向與觀點（續1）知識管理的IT觀點IT本身是知識管理一個主要的槓桿(Leverage)工具，知識管理必須靠強而有力的IT來達到管理與傳遞的目的。知識管理的組織結構觀點強調須瞭解若組織要順利推行知識管理，則其應該具備哪些管理的要件，包括要有適合知識管理的組織結構等。知識管理的八個不同面向與觀點（續2）知識管理的實施觀點強調的是若組織導入知識管理的專案，則應如何做好實施的管理。知識管理的評估衡量觀點(MeasurementPerspective)「沒有評估就沒有管理」(NoMeasurementNoManagement)，組織為能確實瞭解知識管理的實施是否成功？哪裡出問題？投資值不值得？應有一套完善的評估準則。一個整合型的知識管理架構圖以下將說明上述八個觀點的關係，並將其整合成一個知識管理的研究架構，如圖2-10所示。在知識管理面方面知識管理的實施面：包括知識的定義、獲取、創造、分享移轉、利用與儲存等六個流程，應該是一種回饋式的互動。知識管理的管理面：知識管理的實施有兩個管理的工具，即一個是方向的指導；一個是執行的評估。一個整合型的知識管理架構圖（續）知識管理的策略：組織透過競爭優勢、最佳命題與核心能力的選擇來指導知識管理實施的方向，是知識管理策略的主要目的。知識管理的衡量：知識管理實施後的績效要透過衡量來評估，以瞭解其達成程度並進行修正。一個整合型的知識管理架構圖（續1）在組織支援面與知識管理面的關係知識管理的實施要靠組織有利的支援：包括提供良好的IT設備，適當地激勵員工執行知識管理的制度與文化，以及設計良好有效率的組織結構等。在組織價值面方面知識管理實施的最終目的就是要形成組織重要的無形資產與智慧資本，共同形成組織的價值。圖2-10整合型知識管理的八個觀點及其關係架構圖智慧資本組織行為組織結構IT實施策略衡量知識管理的管理知識管理的實施指導評估回饋包括貢獻支援支援