企绩效考核全面应用课件

装企绩效考核全面应用修平老师最实用的管理课程之一第一页，共六十页。企业的成功20%靠战略，80%靠执行！做正确的事战略正确的做事执行第二页，共六十页。为什么中国多数家装企业执行力很差？什么是企业执行力？问题二问题一如何塑造强大的制度执行力？问题三第三页，共六十页。执行力就是达成目标的能力！！！目标力

计划力检查力最关键的是检查力！通过形成制度惯性打造超强企业执行力！何为制度惯性？第四页，共六十页。绩效考核——

通过科学的计划力和强大的检查力促成企业与个人双重目标的达成！

任何成功的企业，一定都在施行绩效考核！我还没有见过一家没有绩效考核的企业做出过惊人的业绩，无论你承认不承认，事实就摆在那里！——张瑞敏绩效考核=执行力！第五页，共六十页。目录绩效管控体系构成绩效管控的目的与作用绩效管控设计准备绩效管控具体执行第六页，共六十页。没有绩效考核就等于没有管理第七页，共六十页。员工不会做你要求做的，更不会做你希望做的，只会做你检查做的！——修平箴言第八页，共六十页。这个世界上自动自发的人只有两种人，一种是圣人，一种是即将死亡的人。——修平箴言第九页，共六十页。绩效考核时代的到来第十页，共六十页。美国哈佛大学2004年的调查项目有绩效考核体系无绩效考核体系销售额增长率21%1.1%净资产回报率10.2%4.4%股东回报率7.9%3.0%第十一页，共六十页。公司整体绩效的提升客观评价部门业绩与员工的工作绩效提升员工工作水平明确部门与员工的工作导向给与员工与其贡献相应的激励保障公司有效有序运行为什么要进行绩效考核？解决公司发展策略难题第十二页，共六十页。绩效管控之目的帮助员工达成目标，顺便实现企业目标通过对绝大多数员工的激励、指导、监督、调整其行为，提高其能力和素质，指引其行为趋向于组织的战略从而改进并提高企业的绩效水平，实现企业效益与员工效益的最大化。第十三页，共六十页。绩效考核与企业发展的关系指引员工的行为趋向于组织的战略目标监督、调整员工行为以确保既定战略目标的实现高低高低公司绩效大幅度提高公司绩效有所提高公司绩效降低公司绩效无明显变化绩效考核执行力有无绩效考核第十四页，共六十页。目录绩效考核体系构成绩效考核的目的与作用绩效考核设计准备绩效考核具体执行第十五页，共六十页。考核对象考核周期绩效目标晋升体系指标体系奖惩体系绩效考核六大构成第十六页，共六十页。非营销层中高层高管层营销层一、考核对象第十七页，共六十页。月度考核半年考核季度考核年度考核个案考核二、考核周期第十八页，共六十页。短期目标与长期目标公司营业收入/新模式销售额结果性目标与未来性目标市场占有率/客户满意度财务目标与非财务目标个人签单量/企划活动效果达成率外部目标与内部目标客户满意度/员工满意度必须达成目标与期望达成目标绩效目标分类三、绩效目标第十九页，共六十页。目标设定的原则——SMART可衡量的（Measurable）双方同意的（Agreed）有时间限制的（Time-bond）明确的（Specific）现实的（Realistic）第二十页，共六十页。类型月/季度考核——以工作业绩为主要内容季/年度考核——在考察工作业绩的基础上，主要考核工作能力的改进与提高。是全面的考核，是月/季度考核的补充与提炼时间月度考核——每月5日前完成季度考核——每季度末至下季度首月15日

年度考核——按自然年进行绩效目标的类型、时间第二十一页，共六十页。绩效目标分解公司总目标分公司目标部门目标岗位目标自上而下分解目标自下而上实现目标第二十二页，共六十页。确定目标完成的日期第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标需要的技能和授权第五步为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法第四步检验目标是否与上司的目标一致第三步制订符合SMART原则的目标第二步正确理解公司整体的目标，并向下属传达第一步沟通服从执行中层经理如何给部门设立目标第二十三页，共六十页。

“路线确定以后，

干部是决定因素。”

--毛泽东

绩效考核的最终执行者是中层管理者！！！第二十四页，共六十页。就像肯尼迪的演讲中所说：所谓绩效管理，就是一种沟通，使人们提升自己以达到比自己强大很多的境界—而不是独裁者使用的工具。它是一种进行中的计划，辅导，回顾，和奖赏的过程；它可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人类送上月球！绩效管理使人们乘风远航！

—DavidMcClelland第二十五页，共六十页。目标是需要讨价还价的！我们定下有些不合理的目标，并且说服他们相信自己能够实现，他们就能创造惊人的突破。我们挑战我们的员工，用他们的聪明才智代替资本投资。

——《哈佛商业评论》第二十六页，共六十页。绩效目标制定步骤主管和员工预先沟通主管自己的目标及衡量标准有关背景员工草拟收集其他信息，草拟业绩目标，发展目标，理解行为目标（主管）理解管理目标正式讨论讨论业绩目标，发展目标，检查行为目标的理解（主管）检查管理目标理解修订存档员工修订目标双方签字存档主管提交人力资源部第二十七页，共六十页。目标追踪的原则注意追踪时间注意个体差异注意管理成本目标追踪的原则第二十八页，共六十页。目标追踪的方法项目总结每周例会KPI每月例会第二十九页，共六十页。目标追踪的对象部门经理明星员工新员工责任心较差的员工第三十页，共六十页。公司战略和目标公司战略和目标客户维度客户维度目标测评内部管理维度内部管理维度目标测评财务维度财务维度目标测评员工学习提升维度员工学习提升维度目标测评平衡积分卡——四大维度四、指标体系我们在股东眼里的表现？我们在客户眼里的表现？我们能保持创新，变化和不断提高？”什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？第三十一页，共六十页。满意的股东愉悦的客户高效的流程士气高昂的团队平衡积分卡第三十二页，共六十页。主管层面考核指标指标名称财务指标客户指标团队指标学习创新所占比例50%20%20%10%第三十三页，共六十页。员工层面考核指标指标名称财务指标客户指标工作指标学习创新所占比例50%20%20%10%第三十四页，共六十页。设计部经理考核指标（月度考核）考核指标统计方法考核衡量依据指标权重考核项目分值目标值财务指标80%团队总签单量20？个团队当月总的签单量统计低于100%不得分，超出按实际比例得分团队总签单额20？万元团队当月总的签单额统计低于100%不得分，超出按实际比例得分团队主材总销售额16？万元团队当月总的主材销售额统计低于100%不得分，超出按实际比例得分团队总订单量8？个团队当月总的订单量统计低于100%不得分，超出按实际比例得分团队签单率880%10—40天内团队订单客户转化为签单客户的比例低于80%不得分，超出按实际比例换算得分团队订单转化率830%10—40天内团队接待客户转化为订单客户的比例低于30%不得分，超出按实际比例换算得分客户指标20%客户带单量8？个团队当月透过客户所带来的订单量低于100%不得分，超出按实际比例换算得分客户投诉量6？例关于设计客户投诉到分公司或总公司的次数≥100%不得分，低于按实际比例换算得分客户满意率690%客服回访所得到的客户满意数据加权平均低于90%不得分，超出按实际比例换算得分第三十五页，共六十页。市场部经理考核指标（月度考核）考核指标统计方法考核衡量依据指标权重考核项目分值目标值财务指标60%来访（量房）客户总量25？个团队当月总的来访量或量房量统计低于100%不得分，超出按实际比例得分团队总签单量15？万元团队当月总的签单量统计低于90%不得分，超出按实际比例得分团队总签单额10？万元团队当月总的签单额统计低于90%不得分，超出按实际比例得分投入产出比101：50当月用于市场方面总的投入和当月市场部签单额≥100%不得分，低于按实际比例换算得分小区指标40%A1类小区签单量小区：17？个当月在该小区总的签单量低于90%不得分，超出按实际比例换算得分A2类小区签单量小区：13？个当月在该小区总的签单量低于90%不得分，低于按实际比例换算得分B类小区签单量小区：10？个当月在该小区总的签单量低于90%不得分，超出按实际比例换算得分第三十六页，共六十页。工程部经理考核指标（月度考核）考核指标统计方法考核衡量依据指标权重考核项目分值目标值工程指标70%工程标准现场2590%根据质控部工程巡检现场评分进行加权统计低于90%或出现2例工地现场严重不达标等情况不得分，超出按实际比例换算得分工程质量达标2095%根据质控部工程巡检现场评分进行加权统计低于95%或出现2例工程质量严重不达标等情况不得分，超出按实际比例换算得分工期控制1090%当月及时竣工客户数/当月应竣工客户总数低于90%不得分，超出按实际比例换算得分工程应收款1090%实际到款数额/当月应收账款数额低于90%不得分，超出按实际比例换算得分工程安全控制595%根据质控部工程巡检现场评分进行加权统计低于95%或发生重大事故不得分，，超出按实际比例换算得分客户指标20%客户投诉量10？例客户投诉到分公司或总公司的次数≥100%或客户来公司大闹甚至打官司等情况不得分，低于按实际比例换算得分客户满意率1090%客服回访客户满意数据加权平均低于90%不得分，超出按实际比例换算得分态度指标10%工作态度评价10？工程副总经理对其工作态度的直接评价优秀:9-10分;良好7-8分;合格:5-6分;较差:3-4分;很差:3分以下第三十七页，共六十页。考核指标统计方法考核衡量依据指标权重考核项目分值目标值财务指标20%部门费用预算控制1080%部门预算费用/部门支出费用*100%低于80%不得分，按比例得分控制与降低销售环节的成本费用10？（广告费+各类促销费）／主营业务收入＊100％客户指标50%策划方案完成率10%100%完成策划方案数/预计策划方案数×100%低于80%不得分，超过按比例计广告投放计划执行率10%100%广告执行数/广告计划数×100%低于80%不得分,超过按比例计与媒体，活动承办单位的业务联络次数10%？与媒体、活动承办单位的业务联络次数总量统计少1次扣10%得分企划活动效果达成率20%？企划实际效果/企划预计效果×100%少于80%不得分,超过按比例得分团队指标20%团队培训次数10100%季度团队培训总数统计每月培训次数不少于2次，少1次扣20%得分团队士气提升与激励1010团队整体士气评估打分少于6分不得分学习成长10%持续提高员工的各项技能10优秀积极、主动学习的态度与程度优秀:8-10分;良好:7-8分。其余不计分华赢咨询案例分享—企划主管考核指标（月度考核）第三十八页，共六十页。晋升体系四大职类操作类行政类专业类管理类O类A类P类M类五、晋升体系第三十九页，共六十页。晋升体系设计方法职位类别设计职衔划分职等划分级数：1-N级划分档数：每级M档管理类专业类行政类操作类董事长总经理副总经理总监经理主管第四十页，共六十页。考核等级原则：排序不定性，分组分层排序DCB-BB+A-A10%20%40%20%10%A级含义：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。D级含义：难以胜任——不符合岗位要求，需立即调岗或辞退。第四十一页，共六十页。适合条件职位空缺晋升的在岗时间要求晋升后的工资调整将从晋升的第一天开始计算员工-主管主管-经理经理-总监优秀1年1.5年2年杰出0.5年1年1.5年晋升条件第四十二页，共六十页。华赢咨询案例分享——某大型装饰集团第四十三页，共六十页。黄金法则二高工资严考核原则！奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆战心惊！黄金法则一黄金法则三奖励自下而上，惩罚自上而下黄金法则四精神激励比物质激励重要十万倍！六、奖惩体系薪酬激励体系的四大黄金法则第四十四页，共六十页。导入绩效考核的三个阶段高保障低激励的成熟阶段保障与激励并重的发展阶段低保障高激励的初始阶段阶段3阶段2阶段1第四十五页，共六十页。薪酬体系底薪方案补贴方案提成方案奖励方案基本工资绩效工资营销提成团队提成月度奖励半/年度奖励纳入个人绩效考核纳入考勤体系纳入团队绩效考核第四十六页，共六十页。物质激励精神激励培训激励目标激励参与激励危机激励情感激励信任激励晋升激励荣誉激励榜样激励激励体系绩效与综合激励第四十七页，共六十页。一定要“末位淘汰”吗?你可能会错失几个明星或者出现几次大的失误-但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高.这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。——通用电气CEO杰克·韦尔奇第四十八页，共六十页。有些人认为,把我们员工底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径.事情并非如此,而且恰恰相反.在我看来,让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正野蛮的行径或者“假慈悲”.先让一个人等着,什么也不说,直到最后出了事,实在不行了,不得不说了,这时候才告诉人家:“你走吧,这地方不适合你.”而此时他的工作选择机会已经很有限了,而且还要供养孩子上学,还要支付大额的住房按揭贷款.这才是真正的残酷。——通用电气CEO杰克·韦尔奇第四十九页，共六十页。目录华赢绩效考核体系构成绩效考核的目的与作用绩效考核前期准备绩效考核具体执行第五十页，共六十页。绩效考核实行准备合理的组织架构明确的岗位职责高层的亲自支持必要的教育培训严格的检查体系有竞争力的薪酬体系第五十一页，共六十页。目录绩效考核八大构成绩效考核的目的与作用绩效考核设计准备绩效考核具体执行第五十二页，共六十页。绩效考核具体执行流程制定目标员工承诺员工执行绩效考核晋升奖惩反馈改善（上下沟通）（上级支持）（主管监控）（严格管理）（立即执行）（全员建议）第五十三页，共六十页。绩效考核结果的应用奖惩兑现薪资调整绩效改进计划人事调整员工再培训——企业信誉与奖励制度严肃性的集中体现对象：针对一段时间业绩突然滑坡的正式员工实施：30-60天

——有明确的书面计划（辅导人、员工签字承诺）

——目标及标准不变

——不能调动及加薪结果：——回归正常

——辞退、换岗、降级

——与内部人才晋升的规定接轨体现“能者上，平者让，庸者下”的思想

——根据“末位淘汰制”考核下来的员工，要接受再培训第五十四页，共六十页。准备开始进行反馈结束如何做绩效面谈第五十五页，共六十页。建设性反馈方法1“汉堡”原则HamburgerApproach先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“