结果导向的培训管理(讲师手册)

结果导向的培训管理(讲师手册)从培训到学习培训从业者系列课程——结果导向的培训管理分享人：尹玉2013年10月13日姓名：尹玉性别：女性格：温和的豪爽委婉的坦率细腻的粗犷人生信条：

生命是一种体验；追求独立和自由；遵循常识和人性；

倡导人文和法制。联系方式：

中国，正在改变中……你同意吗？YouLikeitorNOT?敢问路在何方……趋势机遇……挑战……管理：摸索路径，实现从培训到学习在企业中的全过程管理方法：找准定位，掌握贴近企业战略的培训学习工具与方法应用：实现链接，根据需求评估分析结果设计有用学习项目课程目标培训学习定位执行需求内容效果绩效：企业与个人绩效改进效果：培训与学习数量效度定向：企业与个人战略学习定律：培训与学习基本规律行业：时代与行业发展趋势企业：企业与个人发展需求氛围：培训与学习文化氛围体系：培训与学习管理体系人员：企业培训的关键人群课程：企业自身的课程体系课程框架1角色定位2需求分析3项目设计4项目实施5项目评估角色定位需求分析项目设计项目实施项目评估课程目录定向：企业与个人战略学习定位定位：培训管理者角色定位认知定律：培训与学习遵循基本规律第一单元：角色定位战略文化

绩效流程人员组织发展成长树思维心智

能力行为关系个人发展成长树企业战略学习个人战略学习培训学员课程讲师培训管理的发展培训的责任主体培训管理的目的培训管理者的角色岗位角色认知方法论——同心圆模型培训管理人员的角色模型（WLP—2004）FoundationalCompetencies基本素质AreasOfExpertise专业素质WLPRoles职场学习与绩效中的角色4

9

11

WLP通用组合：知识、技能、行为WLP专业组合：知识、技能、行为WLP职责组合：有效的综合运用专业与通用技能培训管理人员的角色学习战略家LearningStrategist业务伙伴BusinessPartner行业专家ProfessionalSpecialist项目经理ProjectManager特别说明：这些角色处于金子塔的顶端，主要是以前两个模块为基础要求一定素质和专业技能；角色并不是一个正式的职称，而是随任务和项目改变的。例如，一个企业的首席学习官CLO的所扮演的角色主要是学习战略家和业务伙伴。学习战略家LearningStrategist学习战略家LearningStrategist决定与业务的契合：决定组织学习与绩效发展如何最好地支持组织长期发展目标，如何为组织成功创造价值。实施学习战略：领导学习战略的规划、制定与实施---要求学习战略必须支撑组织战略方向的，同时也是基于对现有学习策略进行有效性分析基础上的。业务伙伴BusinessPartner业务伙伴BusinessPartner运用业务和行业知识与客户一起辨识员工和组织绩效改进的机会和需求。推荐并评估对绩效提升有积极影响的可能方案。获得客户对方案的支持和承诺并共同打造总体实施策略，包括对业务的影响和作用等。运用恰当的人际互动风格和沟通方式与客户建设高效的长期的合作关系。项目经理ProjectManager项目经理ProjectManager为学习和绩效发展方案做计划、组织资源并监控有效的交付，以支持组织整体业务的发展。协调：沟通目标，确保方案的有效实施，扫除障碍，获得及时的支持，不断跟进。行业专家ProfessionalSpecialist行业专家ProfessionalSpecialist设计、开发、交付和评估学习和绩效发展方案。具有并能应用一种或多种具有一定深度和水准的专业工作技能和知识。培训管理人员的职责要求根据公司发展需要，开展培训需求调研分析、制订年度培训计划、组织实施培训项目、跟踪评估培训效果等工作；组织实施各类新员工入职培训、基层班组长培训以及中高层管理人员培训；制定完善员工职业发展通道方案，建立各序列员工职业发展体系。组织相关部门开展员工专业技能等级评定工作。2013ASTD提出的培训管理者能力模型因由数据技术、移动通信技术、社交技术、人口变化、全球化、经济因素带来的种种变化，ASTD培训发展行业素质模型重新定义了成为当下和未来成功培训者所需的知识和技能。一、ASTD素质模型主要内容：定义整个培训发展行业取得成功所需的最新素质要求；为培训发展行业的领导者和实践者提供专业的发展路径图；明确培训发展行业技能差距，以及同组织和个人目标相一致的缩短差距的方法。二、ASTD素质模型重点有两方面：

(1)基础素质，该领域内的人员通用素质；(2)专业素质，特定岗位所需的专业知识和技能。6项基本素质10项专业素质变革管理绩效改进教学设计培训授课学习技术培训影响力评估培训项目管理复合型人才管理教练和辅导知识管理只有在做好学习的准备时，才会努力去学习；在实践中学习最有成效；从错误中学习；最熟悉的东西，最容易学习；采用不同的感官进行学习；通过学习方法进行学习；难以学会不懂的东西；通过不断练习进行学习；当看到自己的进步时，学习得更快；当以特殊的方式教授时，反应最快；成人学习者的特点发展通路浓缩成人学习的基本模式大脑接收信息原则与分工左右脑分工三脑合一左右脑分工左脑理性管事实，右脑感性管情感大脑皮层情感脑本能脑三脑合一感受性训练感受性训练也称敏感度训练或实验室训练，是美国行为科学家布雷福德（LelandBradford）等人首创的一种训练方法。利兰·布雷福德博士（）1947年在梅因州的贝瑟尔建立了第一个“敏感度训练（感受性培训）”，即研究人们相互关系的实验室。所谓敏感性实验，其实质就是，通过导致增加人际意识的“内心深处的”相互作用而达到行为的改变。敏感度训练（感受性培训）在心理学上又称之为团体咨询，这种方法源于美国，经由日本、台湾传到中国，适合各层次人群。什么是合作学习？合作学习的主要代表斯莱文教授认为："合作学习是指使学生在小组中从事学习活动，并依托他们整个小组的成绩获取奖励或认可的课堂的教学技术。美国明尼明达大学合作学习中心的约翰逊兄弟俩认为："合作学习就是在教学上运用小组，使学生共同活动以最大程度地促进他们自己以及他人的学习。“合作学习是指学生在小组或团队中为完成共同的任务，有明确分工的互助性学习。合作学习的认知合作学习的主要特点积极的互相支持相互配合，特别是面对面的促进的互动。学生之间能进行有效的相互沟通，建立并维护小组之间的互相信任，有效的解决小组内部的思想分歧和冲突。积极承担在完成共同任务中个人的责任和义务。对个人完成的任务要在小组内进行有效的分析和加工。对小组共同活动的成效进行小组内评估，最大的寻求其有效性和可行性的途径。合作学习的特点合作学习的主要益处：

(1)将个人之间的竞争转化为小组之间的竞争，在优化意识培养的同时也培养了学生的合作意识与能力。

(2)有助于发挥学生的团队精神与互助精神，实现有差异的学生的同时发展，弥补了教师教学的不足。合作学习的基本条件：

具备自主学习的意识与能力，强调合作学习的动机的产生，以依赖于合作前的地理教学过程，拥有良好的地理学习气氛是学生进行地理学习的前提，使自主学习的意识得以形成和发展，在合作中寻求其内涵。

地理合作学习的关键及特点：

创造良好的合作环境，并对合作小组进行切实有效的循环式训练，使得学生积极参与到其中。懂得如何在合作小组中承担个人责任，发挥个人潜能，从而有能力通过有效的合作学习步骤获得良好的合作学习效果。

在合作学习中，由于参与者的积极性以及相互交流的经验使得教学过程远远不只是一个简单的认知过程，同时还是一个交往和审美的过程。合作学习的益处培训与教育的区别培训：特定的人的技能，实用、抓住一点，立竿见影的效果，学了就能用，用了见效，市场化取悦学员教育：全面的人的素质，厚基础，系统理论，了解整个学科，不局限某一门派例子：武术与少林派

行动Action确认Confirm了解客户的需求与想法探索Explore确认你达到或超越客户的期望执行先前所提议或承诺事项提供适当的行动建议以符合客户期望提议Offer关键时刻行为模式

项目实施效果评估需求分析项目设计培训项目管理因空：时代与行业发展趋势了解因时：企业战略学习的需求分析因地：员工个人的学习发展需求第二单元：需求分析学习发展领域的发展趋势1：以“学员为中心”提供全方位的学习服务，促进员工自主学习氛围的建设。(U-learning*)培训服务*U-learning:UniversalLearning无所不在的学习学习发展领域的发展趋势2：着力发展学习技术，使学习资源丰富，学习渠道畅通，将学习植入工作。(EmbeddedLearning)学习发展领域的发展趋势3：学习发展不仅为了提升个人能力，更重要是提升组织能力和组织绩效，学习成果的固化必须借助流程、考核等管理手段。(LearningOrganization)Bersin：学习领域的十二项趋势人才管理在企业高层展开HR职能彻底转型对一线管理者有深远影响的领导力发展项目从e-learning到we-learning学习发展业者和领导者遵循新原则高定制化成为实现战略的关键人才发展推动人才管理和发展战略更多通过社会网络获取人才集成人才管理系统进一步集成，人才获取领域众多独立供应商出现LMS进一步植入人才与非正式学习平台，协作系统更火。其他学习工具继续发展创新、承诺、差异化成为很多公司的关键策略HR和学习发展项目测评成为重中之重从e-learning到we-learning学习方式组织、管控与管理学习的架构学习项目受众与问题正式学习非正式学习原则工具&技术文化领导力发展管理职业发展技术专业在岗培训遵从客户服务销售项目过程产品知识客户培训渠道培训系统IT技术工作角色素质盈利偏好人口特征地理特征商业问题面授虚拟教室游戏模拟考试与评估E-learningE-learning研究书籍、文章视频播客学习、知识门户网站按需学习社会化植入式维基百科、博客、论坛专家指导社会网络实践分享会议或研讨教练辅导绩效支持反馈轮岗委派行动回顾质量圈发展规划绩效咨询课程开发信息架构知识管理内容开发项目管理变革管理社区管理测评与评估商业智慧LMS\LCMS学习门户人才管理系统内容开发内容管理协作社会网络媒体移动测评搜索引擎绩效支持虚拟教室报告与分析测评系统高管支持密联业务发展规划知识分享绩效与人才管理客户倾听创新项目导师与知识分享员工反馈吸取教训高定制化成为实现战略的关键高层管理高级管理中层管理一线管理专家（顾问）高级专员职能专员/一线员工后勤、运作、临时员工职业发展路径“高绩效”管理发展路径“高潜力”人才发展驱动人才管理和发展战略个人发展计划IDP组织需求个人需求/期望价值观战略驱动期望业务结果使命愿景期望素质（知识、行为、技能）公开的岗位与机会发展需要优势年度流动性职业抱负兴趣继任管理职业管理和领导力发展绩效管理职业和继任管理组织规划/重组战略素质“深度专业化”和“T”型人才发展趋势明显T

培训效果影响因素重要度分析训前训中训后讲师学员上级小组研讨说明：对下列影响培训效果的要素分析并排序，将数字1-9分别填入下列空格中。1表示最重要,9表示最不重要需求分析工作对培训效果的影响

1表示最重要，9表示最不重要训前训中训后合计讲师学员上级合计数据来源:美国ASTD大会（2010）341256789111816121815培训需求有调研无分析，培训计划与执行严重脱钩以小组为单位进行研讨总结你是怎么样做需求评估分析的？1.好的经验2.最大的困惑或挑战3.每组分享3个经验、3个挑战研讨时间：10分钟需求评估分析=问卷调研需求评估分析=领导突然的指示需求评估分析=提高员工的技能经常出现的问题培训需求分析是一个项目1A.明确项目范围1B.收集与分析1C.确定调研方法和工具√√√2A.访谈提纲制定、确定访谈范围调研访谈的目的是通过各级访谈，梳理出培训需求的总体框架，为制定调研问卷提供依据。高层战略能力分解根据KPI，上级对下级的能力要求各级管理者和员工针对自身岗位的能力认知下级对上级在工作中最为需要的能力要项感知与梳理借鉴360°评估的方法，在业务认知与梳理的基础上，提炼出培训需求清单，作为构建调查问卷的基础。全面、深入地访谈沟通是项目成功的基础和重要环节明确调查目的制定访谈提纲预约时间并提前提供访谈提纲组织访谈小组并分工2-3人（一人负责主提问、一人记录）按约访谈,尽量少干扰，时间约40-60分钟访谈小组汇总研讨并整理访谈记录2B.如何与业务一把手进行培训需求访谈营造安全的环境：匿名原则开门见山：目的意义好处访谈的两个黄金问题：还有吗？为什么？换位：如果你是客户/领导/现在的你会怎么办？总结：你认为最关键的是/你最希望组织研讨的问题是？访谈五步法“应当是什么”类：关注业务和/或绩效的目标“是什么”类：关注业务和/或绩效的现状“为什么”类：关注业务和/或绩效的现实情况未能达到理想状态的原因。对某解决方案/原因有倾向的问题：问题中暗含了某种解决方案或归因，这类问题在与客户的谈话中应当尽量避免。（这类应尽量让访谈对象说出，不要用这类问题引导）访谈过程中的四类问题√√√╳(问业务)本部门14年度的业务工作重点是哪些？达成哪些结果对你是最重要的?(问能力)您认为要达成14年业绩目标和期望的结果，本部门关键岗位是什么？这些关键岗位员工需要具备哪些核心能力?(问现状)您认为本部门关键岗位员工的能力表现，哪些地方与您期望不一致？(问重点)本部门14年业务能力提升与培训的重点是什么？(问排序)如果您部门的业务培训只能有一个重点，哪方面将最能帮助您实现您的业绩期望?(问标准)问当出现什么表现时，您会认为培训是有效的?(问建议)您对于公司人力资源部的培训工作有哪些改进建议？(问个人)您本人在14年希望参加哪些培训或通过什么形式来提升个人能力？（不要多过3个）工具：与业务一把手访谈提纲范本(参考版)工具：与业务负责人访谈提纲范本(范例)练习：与培训部门的一把手访谈，了解培训部门的2014年培训需求。要求：两两一对，相互轮换角色。把访谈结果写手册上，每人8分钟。练习时间：16分钟从业务进行员工需求调研业务部门主动提出根据业务战略和人才发展需要制定其他调研：您所在企业的培训需求评估分析主要是哪种方法？培训需求分析模型三种不同层次的方法基于战略的SCL模型：关注未来，针对公司业务转型、战略变革等时期。基于绩效的PCL模型：关注业务，针对公司发展重点业务，关注业务绩效问题。基于岗位的JCL模型：关注员工，针对公司员工发展体系化建设，构建科学系统的培训体系。3A.SCL模型：从企业战略出发，审计组织能力，用学习帮助战略落地3B.PCL模型：从工作绩效出发，通过一系列学习活动的设计，达到改善关键工作行为，提高工作绩效的目的3C.JCL模型：从岗位工作职责出发，根据工作职责要求分析所需能力，形成相应的学习内容3D.根据年度战略重点确定重点培训项目常规项目品牌项目重点项目4A.确定授课方式：不同学习方式对素质培养的适用性会有所不同，有针对性的选择适合企业的学习方式是成功的关键4B.确定课时：合理利用好时间，在最少的时间内取得最大成果评估内容考虑授课方式（研讨、辅导、面授、网络等）调查可能的班级人数考虑组织约束4C.确定是购买还是开发：评估是否能够利用内部资源和可用资金来开发培训或从外面购买寻找国内优秀的培训资源及顾问公司4D.制定预算，提交培训计划：讨论：1、培训预算中，通常包含哪些费用？2、一张培训计划表中通常包含哪些内容？要求：小组设计一张年度培训计划表。时间：10分钟提交培训计划前，反复思考如下几个问题：建议的课程是如何支持解决问题、实现目标的？培训是解决问题的适当战略吗？为什么选择的实行方法是最适当的？它是最节约成本的吗？如果不是，什么是最节约成本的交付方法?内容开发培训和购买培训或设计与开发服务相比，它的成本如何？每个学员参加培训与不参加培训的成本如何？对组织来说，培训的底线收益是什么？战略：基于战略的学习项目设计绩效：基于业绩的学习项目设计岗位：基于岗位的学习项目设计第三单元：项目设计项目设计：基于战略的SCL模型如何从公司经营战略中发现培训需求？1.资料分析公司使命与宗旨;公司经营战略与年度目标公司战略/年度规划文件和会议董事长或CEO的全员信2.高层访谈3.参加公司规划研讨或发布会4.公司人力资源战略5.内部公告或者外部报道从战略的角度看学习发展：战略-能力-学习（S-C-L)从HR体系看清学习与发展/领导力开发与其他HR工作模块间的接口SCL-学习规划五步法解读公司战略地图——您公司当前的关键举措是什么？绘制组织能力地图(1/2)文化力（核心价值观）领导力(组织领导力如战略一致等，以及企业领导力素质模型等）职能专业力（HR/战略/IT等）核心专业力1核心专业力2核心专业力3……绘制组织能力地图(2/2)——分析关键战略举措背后的核心组织能力要求筛选核心及可学习发展能力——确定核心的组织能力发展要求，并分析哪些是可以通过学习和发展得到提升专业力领导力文化力绘制岗位能力地图设计相应学习项目案例一：国内某汽车销售公司（S公司）学习发展规划*涉及客户数据已作调整面临激烈竞争的汽车销售市场，S公司提出了富有挑战性的销售增长目标*涉及客户数据已作调整围绕着企业战略目标，S公司先后采取了“机构调整”与“流程优化”两大变革措施，而在释放系统能力的同时，如何大力提升公司员工的能力成为了S公司面临的最紧迫任务之一如何分析S公司战略背后的能力要求，并设计相应的学习项目，构建基于战略的学习体系？Step1：解读公司战略地图Step2：绘制组织能力地图（1/2）Step2：绘制组织能力地图(2/2)——分析关键战略举措背后的核心组织能力要求Step3：筛选核心及可学习发展能力——确定核心的组织能力发展要求，并分析哪些是可以通过学习和发展得到提升Step4：绘制岗位能力地图Step5：设计相应学习项目汽车销售公司（S公司）从战略到学习的路线图项目设计：基于绩效的PCL模型从绩效的角度看学习发展：绩效-能力-学习（P-C-L)关键步骤：通过企业绩效管理、业务部门系统收集资料1、询问组织/部门的问题（1）组织/部门现在面对的关键问题是什么？（2）你如何为这些问题排列优先次序？请从对于组织成功最关键的问题开始2、询问组织/部门的目标（1）下一个经营年度组织/部门的目标是什么？（2）你如何为这些目标排列优先次序？请从对于组织的成功最关键的目标开始GAPS地图，提问的逻辑思路G=了解目标（首先确定业务的目标需求和员工绩效目标需求是什么）A=分析现状（将目前的业务结果及人员绩效与目标做比较，找出差距）P=探求原因（找到差距产生的原因，保证他们是根源而不是症状）S=选择正确的解决方案（针对问题根源找到合适的解决方案）绘制问题工作表（1/2）——根据他们对组织成功的重要程度排列问题的优先次序绘制问题工作表（2/2）——根据他们对组织成功的重要程度排列问题的优先次序绘制目标工作表（1/2）——根据他们对组织成功的重要程度排列目标的优先次序绘制目标工作表（2/2）——根据他们对组织成功的重要程度排列目标的优先次序案例：基于绩效表现的国内某保险公司（C公司）需求评估分析*涉及客户数据已作调整C公司通过分支网络提供汽车保险和房屋保险服务培训中心负责人王东采访了公司销售副总裁及地区分部的业务经理发现：销售副总裁对房屋保险的销售落后于汽车保险感到不高兴，强烈要求必须对分部销售人员的高流动率采取措施。呼叫中心雇佣了没有多少经验的理赔员，虽然只是处理一些相对简单的小额索赔，但听说当他们接到索赔时，还是一筹莫展。虽然呼叫中心主管经验丰富，但是数量却十分稀少，常常是至少有20个理赔员向一个主管汇报。绘制问题工作表（1/2）——根据他们对组织成功的重要程度排列问题的优先次序绘制问题工作表（2/2）——根据他们对组织成功的重要程度排列问题的优先次序绘制目标工作表（1/2）——根据他们对组织成功的重要程度排列目标的优先次序绘制目标工作表（2/2）——根据他们对组织成功的重要程度排列目标的优先次序练习：1、两人一组，其中一人为业务部门负责人，另一人为培训部门负责人，根据GAPS访谈模型，进行访谈编写年度学习需求；2、相互交换角色，每轮10分钟；3、两轮访谈结束后，编写学习需求，10分钟。练习项目设计：基于岗位的JCL模型围绕员工岗位能力要求和工作任务，制定关键岗位员工细化学习方案：岗位-能力-学习（J-C-L)关键步骤一：进行岗位工作BBP分析，明晰岗位工作职责、工作任务关键步骤二：根据实际需要，选择合适的能力分析方法，针对岗位进行专业能力分析关键步骤三：以教育心理学、认知心理学为基础，以提升实际工作能力为出发点，规划学习内容，设计学习路径成果示例：课程体系，梳理企业内的学习资源，为培训工作的持续开展提供支持通过分析各岗位的主要工作任务和特殊性工作任务得到相应的学习内容，形成不同的学习模块以地服序列下的登机岗位课程构建为例：通过各岗位工作任务的梳理和分析，整理出该岗位相应的学习内容，包括各种知识和技能其次，将得到的学习内容进行归纳，纳入到企业文化及战略发展、地服基础专业知识及规定、地服工作全流程介绍、专业序列工作全流程介绍、专业序列基础知识及规定、特殊情况处置的学习等大的学习模块中。对于工作中有一定难度或挑战的工作内容，通过找到影响结果的关键因素，生成对应的学习内容地服各岗位的工作中有一些特殊的工作任务，这些工作任务一般比较重要或者有一定难度，处理这些工作需要一定的能力或办法。通过分析这些工作中的关键行为或关键因素，找到关键能力或解决办法，形成相应的培训课程。通过知识、技能整理得到的学习内容，在归纳后形成不同层级的学习模块，形成各子序列的学习内容练习3：如何从工作任务整理内部的培训需求（15分钟）培训类别销售序列大客户管理岗位（选取一个你所了解的岗位）培训需求岗位工作流程岗位知识专业技能通用素质

素质族：整体最优具有大的格局和眼光，以帮助公司整体达成最优结果为努力方向，在系统分析问题后主动采取行动，并通过有效协作推动结果实现素质族：拥抱变化渴望变化，不墨守陈规，为变革提前做好准备，以开放、乐观的心态看待变化，一旦明确了方向，就快速行动素质族：以人为本在充分考虑人的因素后进行决策，将推动个人成长与促进公司业绩达成相结合，通过营造激励性的组织氛围，打造高绩效团队学习项目设计：企业培训部门的核心能力IBM大中华区的学习体系架构高层领导:领导企业中层领导:领导组织单元基层领导:领导团队未来领导者:培养领导力基础个性化学习核心培养项目新任高管：IBM战略及高管人员挑战高管预备：业务领先模型中层经理预备：经理人员的管理领导基础：领导力框架认知班子成员预备(由CEO主持)：班子成员角色与企业文化打造新任中层经理：高级领导技能新任经理：人员管理与团队领导力经理预备：人员管理基础部分特色的课程包括IBM领导力培养核心项目框架引领自己指导业务带领团队成功的领导者管理概要

-周一清晨的领导课关键时刻

-建立客户导向企业文化教练式管理-激发员工潜能引导技巧发挥团队动能高质量的团队决策建设性的团队冲突接受并给予反馈团队赞赏的新视角MBTI个性偏爱解析-解析自己，了解他人欣赏差异，知人善任蓝色品位项目设计主线蓝色品位项目设计—体验在做中学习单元A3天封闭式培训关注引领自己和指导业务团队作业在做中学习大约4周的自我学习时间学员以小组的形式，通过自我学习和准备，来引导其他小组学习4个不同的Teampac团队动能模块单元B回顾并加深对单元A所学知识的印象学员作为整个课程的引导员来带领学习所分配的Teampac团队动能模块蓝色品位领导力培训项目适用于高层领导者学习与实践互动的项目设计理念蓝色品位项目日程安排第一天第二天第三天课程介绍9:00-10:10团队分享8:30-9:00团队分享8:30-9:00领导艺术10:20-12:00指导业务部门管理/销售管理9:10-12:00指导业务关键时刻-建设客户导向的组织文化9:10-12:30午休午休午休引领自己MBTI个性偏爱解析-了解自己，欣赏他人13:30-17:30指导业务教练式管理13:30-17:30带领团队团队动能集结13:30-15:30每日心路回顾17:40-18:20每日心路回顾17:10-17:40课程小结15:30-16:0019:30-21:30晚间团队作业19:30-21:30晚间团队作业第一天第二天第三天课程介绍9:00-10:10团队分享8:30-9:00团队分享8:30-9:00带领团队团队引导技巧10:20-12:00带领团队高质量的团队决策9:10-12:00带领团队接受并给予反馈9:10-12:00午休午休午休指导业务关键时刻-建设客户导向的组织文化9:10-12:30带领团队建设性的团队冲突13:30-17:30带领团队团队赞赏的新视角13:30-15:30每日心路回顾17:40-18:20每日心路回顾17:10-17:40课程小结15:30-16:0019:30-？？晚间团队作业19:30-？？晚间团队作业

第二阶段：综合演练

第三阶段：应用所学

教室研讨1周

第一阶段：概念学习与岗位实践快速浏览模拟训练考核简单的协作活动岗位实践大约26周2-3小时/周快速浏览模拟训练考核行动计划团队作业大约17周2-3小时/周与二线经理协作经理人发展项目培训师的在线辅导注册认证BasicBlue领导力培养项目Leading@Lenovo2013–日程复盘方法论柳总8:15–9:15茶歇16:45-16:55茶歇9:15-9:30时间主持人/演讲者内容8:00–8:15YolandaConyers开场视频KenDiPietro介绍项目意义9:30–12:15商务模拟流程总览制定计划第一轮模拟12:15–12:45午餐12:45–13:25元庆班子建设战略执行中的正反复盘实例13:25–15:15商务模拟第一轮模拟复盘第二轮模拟15:15–16:45业务复盘对真实业务问题复盘16:55–17:35商务模拟第二轮模拟复盘17:35–18:00YolandaConyers颁奖/后续行动KenDiPietro结束“入模子”日程安排日期时间事项6月28日（周二）下16：30-17：30

从联想控股出发前往酒店17：30-18：00

到达酒店，办理入住18：00-19：00

自助晚餐晚19：00-21：00

破冰、团队组建、学唱“联想之歌”6月29日（周三）上07：00-07：30

晨练07：30-08：20

早餐08：30-08：45

开班动员08：45-09：30《联想的历史》（上）09：30-09：45

茶歇09：45-10：45《联想的历史》（下）10：45-11：00

茶歇11：00-11：20

联想控股介绍11：20-11：40

联想投资介绍11：40-12：00

融科智地介绍12：00-12：20

弘毅投资介绍12：30-13：45

午餐/午休下13：45-14：30

乘车至联想集团14：30-16：30

参观联想集团16：30-17：30

联想集团介绍及座谈交流17：30-18：15

联想集团返回酒店18：15-19：30

晚餐晚19：30-21：30

团队制胜21：30-22：30

小组复盘会日期时间事项6月30日（周四）上07：30-08：00

晨练08：00-08：50

早餐09：00-10：30《联想的文化》（上）10：30-10：45

茶歇10：45-12：00《联想的文化》（下）12：00-14：00

午餐/午休下14：00-15：30《联想的管理》（上）15：30-15：45

茶歇15：45-17：00《联想的管理》（下）17：30-18：30

晚餐晚18：30-20：30

高管与学员面对面20：30-21：30

小组复盘会7月1日（周五）上07：30-08：00

晨练08：00-08：50

早餐09：00-11：00

分组讨论11：00-11：15

茶歇11：15-12：00

小组呈现准备会12：15-13：50

午餐/午休下14：00-15：15

小组呈现及评委点评15：15-16：15

知识竞赛：“入模子”考考你16：15-16：30

茶歇、团队计分、小组推优16：30-18：30

柳总与学员面对面18：30-18：45

入模子总结18：45-19：15

结业仪式、颁奖、合影留念晚19：15-21：00

公司领导与学员聚餐，返程“入模子”日程安排讨论：1、学习项目设计过程最大的挑战是什么？2、在学习项目设计过程中，要注意哪些问题？时间：10分钟练习：K公司培训需求一、背景KDE药业集团公司始建于1995年，前身为北京K集团动保事业部，是我国特大型动物保健品研发生产企业，公司正筹备整体上市。现有员工2700多名，其中中高层管理人员约7%，市场人员约60%，生产人员约17%，其他后勤管理人员约16%。集团生产基地遍布北京、山东、山西、江西、广西、江苏等地，拥有粉剂、预混剂、最终灭菌小容量注射剂、固体消毒剂、液体消毒剂、外用杀虫剂、饲料添加剂和添加剂预混合饲料、等四十几条生产线，并且全部通过了GMP认证，部分产品已成功出口到东南亚、中亚等地区。2013年，根据公司战略规划，为了推动业务跨地区发展，提高员工整体素质，尤其是中高层管理者的综合能力，制定了全年的培训计划，特别将中高层管理者项目作为重点项目进行招标。二、关注点：1、文化力、向心力：集团各子公司如何加强对文化的认同感进而转化为行动力2、绩效落实：12年请咨询公司做了全套的绩效咨询，想13年通过培训的方式将推动绩效全面落实，从中高层的认知、方法工具导入开始3、领导力提升：侧重领导力艺术、激励、沟通、心态等等方面（已有发过来的说明书做参考）4、其他：培训方式要求有集中授课、沙盘演练、研讨交流、拓展训练等5、拟开设2期，每期约7-10天，每期最好分两个时间段集中培训结束。氛围：营造轻松愉悦的学习氛围制度：建立系统完善的培训体系执行：保证结果落地的培训实施第四单元：项目执行组织氛围影响公司表现培训体系建设培训体系全景图（核电案例）契合业务的培训体系框架项目实施

培训前培训中培训后讲师学员会务哪两项比较重要？哪两项已做得较好？学习方式选择矩阵体验中学习4协作中学习3互动中学习2信息中学习1随时随地学习作学习的主人最大化教室培训的价值掌握大量通用、核心技能绩效支持，学以致用基层管理团队的混合式学习模型适当的知识和技能适当的经验持续的高绩效+=培养的目标培养的手段IBM提供以体验为主的混合式学习模式，

为积累知识技能和经验提供条件，推动实现高绩效行动学习

行动学习是一个从自己行动中学习的过程，行动学习的关键原则：每一个人都有潜能，在真正“做”的过程中，这个潜能会在行动中最大限度地发挥