战略管理-百胜收购小肥羊案例

战略管理——百胜收购小肥羊案例分析北京理工大学2011MBA集中班报告目录案例背景资料并购原因分析并购利弊SWOT分析对比分析——小肥羊VS肯德基对比分析——可口可乐收购汇源延伸&尾声案例背景资料——小肥羊1999年到2009年十年时间，小肥羊从一个不足400平米的小餐馆蜕变成一家香港上市公司。在1999年，小肥羊有2个创始人，注册资本50万元，到2002年成立有限责任公司，注册资本达到3000万元，股东10人。2005年增资扩股，股东发展到49人，2006年引入英国私募资金，获得2500万美元投资；2008年6月小肥羊集团有限公司（“小肥羊”）在香港上市，是中国首家在香港上市的品牌餐饮企业。目前，小肥羊的餐饮店面已遍布全国，而且连锁店已经进入美国、加拿大、日本、港澳等国家和地区。截止2011年12月底，小肥羊在中国大陆拥有469家连锁餐厅，是家喻户晓的中国餐饮连锁品牌。案例背景资料——小肥羊战略转型◆第一阶段：加盟为主，重点直营在全国各地设立省、市、县级总代理及单独加盟店。两三年时间里遍布全国各地，一举打响了知名度。◆第二阶段：直营为主，规范加盟关闭和修整了大部分不合格店面，试图解决快速扩张的诸多遗留问题。◆第四阶段：资本市场，敢进敢退中国内地品牌餐饮行业：首家香港上市首家摘牌退市◆第三阶段：重启加盟，全球扩张在国际市场，在开设直营店并取得充足经验的基础上，适度开设加盟店。案例背景资料——百胜百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团，在全球110多个国家和地区拥有近36000家连锁餐厅。百胜餐饮集团旗下的肯德基、必胜客、塔可钟、A&W以及LongJohnSilver’s(LJS)五个餐饮品牌分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品以及海鲜连锁餐饮领域居全球领导地位。百胜餐饮集团中国事业部是百胜全球餐饮集团中国总部，于1993年在上海成立。截至2010年7月初，中国百胜已成功地在中国大陆开出了超过3,000家肯德基餐厅，460多家必胜客餐厅，100多家必胜宅急送和20家东方既白餐厅，员工人数25万。2009年中国百胜的营业额为288亿元人民币，是百胜全球餐饮集团中发展最快、增长最迅速的市场。案例背景资料——百胜经营战略◆多品牌扩张策略将多个品牌放在一起，形成独特的优势。◆积极进行国际扩展百胜餐饮全部利润的1/3来自于美国以外的业务。◆增加全球特许经营将品牌特许权作为公司经营的基础，建立竞争优势◆产生与回流充足现金目的在于保证资本回报率，更好吸引投资者。案例背景资料——百胜收购小肥羊2009年3月25日，百胜通过旗下投资公司购买小肥羊20%股份，收购资金达4.93亿港元。2009年10月21日，百胜再次增持。交易完成后百胜持股量将由20%增至27.3%，与第一大股东PossibleWay的股权比例仅相差2.7%。2010年5月，包括主席张钢在内的多名小肥羊董事出售公司股份4.34%，套现约1.88亿元。2011年5月，百胜和小肥羊联合对外公布，百胜将通过协议私有化小肥羊，注销价格为每股6.5港元，收购交易总金额高达45.6亿港元。收购方百胜此后向商务部提交反垄断申报，商务部于去年11月根据中国反垄断法批准了此项私有化申请。根据双方的协议，在此次私有化完成后，百胜集团所持有小肥羊的股权，将由现在的约27%增加至93%，其余6.8%的权益则由小肥羊的参与和创始人持有。2012年1月7日百胜吃掉小肥羊获独立股东批准，私有化程序将继续。2012年2月2日，被称为“中国火锅第一股”的小肥羊在港交所摘牌，成为百胜集团的附属公司，小肥羊原总裁卢文兵也同时宣布离职。并购原因&目的客观原因百胜收购小肥羊是双赢之举，对百胜而言，小肥羊为其提供进军中式快餐的平台，百胜将借助这一平台享受中国餐饮高速发展带来的丰厚利润；对小肥羊而言，百胜丰富的门店管理经验、强大的品牌影响力及全球销售网络都将助推小肥羊进一步拓展国内外市场，提升其品牌影响力和号召力。主观原因随着近年来投资资金的涌入，中国餐饮企业小而散的局面会有改变，像俏江南，小南国等餐饮企业都有风投进入，而资本进入后会带动企业的飞速发展，这样以小肥羊为代表的私营企业将无法与其竞争。并且小肥羊的股东尤其是高层认为民营老板首先是卖产品赚钱，没有品牌就做代工，其次是卖品牌赚钱，第三个阶段就是卖企业卖股权赚钱，而小肥羊已达到最高的阶段。潜在进入者行业竞争对手购买者替代品供应商新进入者的威胁供方议价能力买方议价能力替代品的威胁现有公司间的竞争深层次分析——“小肥羊”竞争状况分析结论：行业内竞争激烈，面对海底捞、金山城等川系火锅，深受大众喜爱；

1）海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店；公司已发展成为在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、沈阳等全国多个城市拥有四十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，2011年营业额近30亿元，拥有员工10000多人；2）金山城是当今中国第三产业中的著名企业，在北京更是家喻户晓，每天在遍布京城的金山城连锁店品尝重庆火锅、重庆菜的顾客逾万人；3）刘一手、吴铭、秦妈、老船王、小天鹅、德庄、沸腾鱼香等小肥羊竞争力分析——行业内竞争结论：新竞争者进入火锅行业，同质化竞争对于现有火锅行业影响很小；1）新派火锅进入，如港式火锅、台式火锅店，相对于大众接受程度小；2）传统餐饮行业进入火锅类餐饮，无法摆脱火锅同质化的格局；3）零散火锅店的进入不会影响整体行业及主流火锅店地位；

“小肥羊”竞争力分析——新竞争者进入威胁结论火锅行业在餐饮业其他食品替代性强，同时火锅行业受部分季节性影响，替代产品广泛1）传统家常菜及本地特色菜；2）川、湘、鲁、粤等八大菜系；3）西餐、中东、泰国、印度、越南等海外菜品；4）茶餐厅等“小肥羊”竞争力分析——替代产品威胁结论

小肥羊在全国连锁经营，统一议价，供应商议价能力相对较弱；1)构建了垂直一体化的大产业链发展模式，目前拥有调味品基地，肉业基地，物流配送中心和外销机构，搭建起从牧场田间到餐桌的食品安全保障体系。

2)小肥羊肉业基地，拥有三大核心草原羊源基地：锡林郭勒草原基地、巴彦淖尔草原基地和呼伦贝尔草原基地，是国内生产规模最大、技术水平最高的羊肉加工企业

3)小肥羊调味品基地不但拥有原料种植基地，而且拥有目前国内最先进的火锅汤料生产线4)在内蒙古建成了中国最大的羊肉屠宰生产基地，和世界最先进的火锅汤料生产企业以及物流配送体系“小肥羊”竞争力分析——供方议价能力购买者议价能力：小肥羊在火锅行业定位高于业界水平，价位水平属于上中等水平；1）购买者议价能力较低，基本上以小肥羊餐费定价为准；“小肥羊”竞争力分析——购买者议价能力基于上述分析，可以认为该行业的竞争状况中上等，行业的利润水平较高。“小肥羊”竞争力分析——现状评价并购利弊SWOT分析——小肥羊STRENGTHS强强联合，促进餐饮行业的进一步集约化WEAKNESSES民族品牌流失O借助百胜丰富的门店管理经验、强大的品牌影响力及全球销售网络，进一步拓展国内外市场，提升其品牌影响力和号召力THREATS国内消费者有可能无法接受小肥羊变身“美国羊”，打击民族感情并购利弊SWOT分析——百胜STRENGTHSWEAKNESSESOTHREATS小肥羊管理人员流失文化差异，整合困难，难以形成协同效应加深对本土饮食习惯的了解，进一步推进其本土化战略扩大市场规模，巩固霸主地位通过小肥羊提供的进军中式快餐的平台，享受中国餐饮高速发展带来的丰厚利润国内消费者有可能无法接受小肥羊变身“美国羊”，影响市场信心并购后“新百胜”经营战略建议◆整合创新利用肯德基、必胜客、小肥羊品牌效应和市场优势，例如：可研发肯德炸鸡火锅等等◆开发新的细分市场小城镇、农村市场和特定群体如学生都可以作为未来细分市场的主要着眼点◆大力开拓海外市场充分发挥百胜团队的市场开拓能力、综合管理能力和企业凝聚力。◆加速企业文化融合尺有所短，寸有所长；东方哲学，国际管理；中西合璧，自成一家。并购前景预测–机遇大于挑战小肥羊：借势百胜打造国际餐饮品牌百胜以实业资本进入，加之百胜本身在餐饮市场上具有丰富的国际化经验，收购对于小肥羊未来的发展将会有很大的帮助百胜：在中国餐饮业的霸主地位进一步巩固通过本土快餐品牌的收购，能够有效获得市场信息，加深对本土饮食习惯的了解，使其产品经营更具针对性。小肥羊在中国民族餐饮品牌中始终排名第一，所以通过收购小肥羊来巩固自己在中国市场老大地位，及进一步推进其本土化战略，也就顺理成章了小肥羊VS肯德基：

从小肥羊自身分析-优势（1）产品差异性：在配方上创新的将延续了千百年的蘸料涮肉食法，改革为“不沾小料”的新食法；羊肉采用纯天然、无污染的内蒙古锡林浩特大草原的6月龄乌珠穆沁羊羔肉。这种一流原料加技术创新给小肥羊带来了“肉品鲜嫩、香辣适口、回味悠长、久涮汤不淡肉不老”的具有浓厚蒙古民族餐饮文化特色，形成了主要的竞争优势。

对标肯德基：炸鸡的特殊配料同样是肯德基的秘密武器小肥羊VS肯德基三：

从三小肥羊三自身分三析-优势（2）产品质三量标准三化：率先采三用原料三统一加三工、统三一配料三。原材三料，包三括锅底三和羊肉三皆有包三头总部三统一配三送。后三厨主要三做配菜三，食物三的清洁三和凉菜三，把复三杂的事三情简单三化，包三括不用三小料，三都使后三厨标准三化容易三推广，三使得产三品质量三得以保三证。对标肯三德基：1、原材三料质量三关，严三格审核三供应商三资格2、工艺三规格关三，有规三范化和三数字化三的生产三操作程三序3、产品三保质期三（炸鸡1.5小时，三汉堡15分钟）小肥羊VS肯德基三：

从三小肥羊三自身分三析-优势（3）服务标三准化：小肥羊三的服务三标准化三是依靠《运营手三册》、《服务手三册》来规范三的，主三要体现三在餐饮三服务标三准化和三餐饮服三务超值三化。对标肯三德基：把是否三具有微三笑意识三作为录三用员工三的重要三考核内三容，对三新员工三进行细三致实用三的员工三培训，三确保员三工拥有三高水平三的服务三意识和三服务技三能。小肥羊VS肯德基三：

从三小肥羊三自身分三析-优势（4）品牌优三势：陆续荣三获“中三国餐饮三企业百三强第二三名”、三“中国三成长企三业百强三第一名三”、“三内蒙古三名吃”三、“中三国名火三锅”、三“中国三企业500强”等30多项荣三誉，品三牌商的三优势已三使消费三者将火三锅和小三肥羊紧三紧联系三在一起三。对标肯三德基：“肯德三基大叔三”形象三深入人三心。营销观三念不足三：小肥羊三进行广三告传播三相对较三少，主三要依靠三遍布全三国的加三盟店，三赢得消三费者认三可口吸三引更多三的顾客三。在广三告宣传三力度、三社会公三益事业三等方面三远远不三够，尤三其缺乏三电视媒三体的广三告战略三。对标肯三德基：营销无三疑是肯三德基的三强项，三通过传三统媒体三的信息三轰炸，三使我们三对其新三产品、三新活动三耳熟能三详，自三动自发三地走进三店中。小肥羊VS肯德基三：

从三小肥羊三自身分三析-劣势（1）人力资三源管理三不足：据统计三，小肥三羊的从三业人员三中城市三待业人三员占35%，下岗三职工占30%，农村三进城务三工人员三占30%，其余三占5%。“人三才缺乏三和浪费三”是小三肥羊内三部资料三在谈到三人力资三源时离三不开的三字眼。对标肯三德基：在中国三发展的20年中，三不断投三入资金三和人力三进行多三方面培三训，这三些培训三不仅帮三助员工三提高技三能，同三时完善三和丰富三员工自三身知识三结构和三个性发三展，这三是肯德三基吸引三人才的三关键。小肥羊VS肯德基三：

从三小肥羊三自身分三析-劣势（2）加盟连三锁管理三尚待加三强：01年开始三特许经三营加盟三以来，三加盟店三扩张速三度过快三，引起三了管理三上的消三化不良三。总部三对加盟三店的总三体控制三力不足三，加盟三商的参三差不齐三从某种三程度上三伤害了三品牌形三象。对标肯三德基：加盟肯三德基则三要经历三层层筛三选，从三资金到三人品，三有严格三的流程三，考察三非常细三致，所三以肯德三基和加三盟商的三合作都三非常愉三快，值三得小肥三羊借鉴三。小肥羊VS肯德基三：

从三小肥羊三自身分三析-劣势（3）管理水三平滞后三于规模三发展的三要求：短短几三年间，三小肥羊三的分店三由几家三发展到三近七百三家，连三小肥羊三企业内三人士也三感叹：三可以毫三不夸张三的说：三“小肥三羊的发三展速度三是惊人三的，可三以用奇三迹二字三来形容三。”三相反三，高速三的扩张三并没有三带来管三理水平三飞速的三前进，三虽然相三对于国三内传统三餐饮企三业而言三管理相三对规范三，但还三不足以三支撑庞三大的国三际帝国三。小结对比案三例分析-可口可三乐收购三汇源200三8年9月3日，可三口可乐三公司宣三布，计三划以24亿美元三收购在三香港上三市的中三国汇源三果汁集三团有限三公司。200三8年11月3日，汇三源发布三声明称三，可口三可乐并三购汇源三案目前三已正式三送交商三务部审三批，预三计审批三结果有三望在年三底前出三台。200三8年12月4日，商三务部首三次公开三表态，三已对可三口可乐三并购汇三源申请三进行立三案受理三。200三9年3月18日，中三国商务三部正式三宣布，三根据中三国反垄三断法禁三止可口三可乐收三购汇源三。对比案三例分析-可口可三乐收购三汇源Pol三iti三cal三Fa三cto三rs政治法三律环境我国反三垄断法三第二条三规定：三中华人三民共和三国境内三经济活三动中的三垄断行三为，适三用本法三；中华三人民共三和国境三外的垄三断行为三，对境三内市场三竞争产三生排除三、限制三影响的三，适用三本法尽管汇三源公司三不是中三国公司三，而是三一家外三国公司,这项并三购发生三在两个三外国公三司之间,这项并三购发生三在我国三香港地三区但是汇三源公司三主要在三我国从三事果蔬三汁生产三业务,该项并三购必然三会影响三到我国三境内相三关市场三的竞争,反垄断三法可以三适用于三该项并三购事宜对比案三例分析-可口可三乐收购三汇源Pol三iti三cal三Fa三cto三rs政治法三律环境根据国三务院最三新的规三定，如三果外资三企业并三购香港三上市的三内地企三业，满三足以下三两个条三件之一三即达到三申请商三务部反三垄断审三查的标三准：（1）双方200三7年在全三球范围三内的营三业额合三计超过100亿元人三民币，三并且双三方200三7年在中三国境内三的营业三额均超三过4亿元人三民币（2）双方200三7年在中三国境内三的营业三额合计三超过20亿元人三民币，三并且双三方200三7年在中三国境内三的营业三额均超三过4亿元人三民币。200三8年09月03日，可三口可乐三以24亿美元三作为条三件，向三汇源发三出收购三其全部三股份的三要约，三并于9月19日向商三务部提三交了收三购汇源三的相关三申请材三料。对比案三例分析-可口可三乐收购三汇源Eco三nom三ic三Fac三tor三s经济环三境注册于三191三9年是全球三最大的三饮料公三司旗下现三有饮料三品牌超三过45三0个，三涉及汽三水、果三汁等多三种产品197三9年，三成为中三国改革三开发后三第一批三进入中三国的国三际消费三品公司目前在三中国投三资已经三超过1三1亿美三元，建三立了2三7家瓶三装厂，三雇佣员三工超过三15,三000三人成立于199三2年是中国三领先的三果汁饮三料生产三商旗下产三品包括三水果原三浆、浓三缩汁、三果蔬汁三、含乳三饮料、三茶饮料三、婴儿三食品等400多种在中国三建立了24处加工三厂，270个销售三公司和500多个中三心专卖三店，总三资产超三过49亿元人三民币200三7年2月在港三交所挂三牌上市三，股票三代码018三86，IPO募资超三过24亿港元三，上市三首日市三值超过80亿港元三，200三8年9月18日市值三超过120亿港元对比案三例分析-可口可三乐收购三汇源Eco三nom三ic三Fac三tor三s经济环三境在净水三方面，三可口可三乐不敌娃哈哈三集团在茶饮三料方面三，可口三可乐输给了康师三傅和统三一在果蔬三汁市场三，可口三可乐跟三汇源集三团更是难以抗三衡果蔬汁三饮料市三场一般三分百分三百果汁三、中浓三度果蔬三汁（果三汁含量26%三-99三%）以及三果汁饮三料（果三汁含量三低于25%）三个三类别AC尼尔森三研究数三据称，三汇源集三团在中三国百分三百果汁三和中浓三度果蔬三汁的市三场占有三率约为40%；在果三汁饮料三市场，三汇源集三团的市三场占有三率也达三到了6.8三%差强人三意当之无三愧的行业霸三主对比案三例分析-可口可三乐收购三汇源Eco三nom三ic三Fac三tor三s经济环三境据有关三数据显三示，如三果以各三企业产三销量作三为市场三份额比三重的计三算参考三依据，200三7年中国三果（蔬三）汁及三果（蔬三）汁饮三料市场三份额排三名前三三位分别三是：统三一、可三口可乐三和汇源三，市场三份额在三分别是18.三69%，15.三04%与13.三95%。收购三完成后三，可口三可乐的三市场份三额28.三99%，超过三目前位三居第一三的统一在更大三的市场三范围内三，以销三售额计三算，200三7年整个三软饮料三市场可三口可乐三占12.三4%，汇源三占4.4三%，合计16.三8%。另外，三根据汇三源果汁200三8年的上三半年年三报，按三零售额三计算，三汇源果三汁在纯三果汁市三场的占三有率为43.三8%，在中三浓度果三汁市场三的占有三率为42.三4%，在低三浓度果三汁市场三的占有三率为7.6三%。对比案三例分析-可口可三乐收购三汇源Soc三ioc三ult三ura三lF三act三ors社会文三化环境据金融三界网站三调查结三果显示三，69.三65%的被调三查网友三反对可三口可乐三收购汇三源果汁,接近七三成；24.三2%的网友三赞成汇三源被收三购；6.1三5%的网友三表示无三所谓。反对理三由主要三有：1、有可三能损害三公平竞三争和消三费者利三益2、将危三及产业三安全甚三至国家三安全3、担心三民族品三牌的旁三落。对比案三例分析-可口可三乐收购三汇源Tec三hno三log三ica三lF三act三ors技术环三境饮料市三场，包三括果汁三市场，三相对于三其他市三场而言三，市场三进入是三相对容三易的。第一，三果汁市三场的进三入并没三有法律三壁垒，三无须取三得特别三许可，三任何具三备生产三经营条三件的企三业都可三进入。第二，三进入不三需要满三足高行三业标准三，不像三进入高三科技领三域或需三投入巨三大沉没三成本的三基础领三域，只三需一般三规模的三资金及三技术即三可启动三。第三，三果汁市三场已有三的竞争三者和潜三在的竞三争者众三多，对三现有的三主要生三产企业三均构成三了潜在三的威胁三。对比案三例分析-可口可三乐收购三汇源结论商务部三最终于200三9年3月18日否决三了可口三可乐收三购汇源三果汁的三申请，三认为该三收购会三对市场三竞争造三成不利三影响，三导致“三两个传三导效应三和一个三挤压效三应”。1、集中三完成后三，可口三可乐公三司有能三力将其三在碳酸三软饮料三市场上三的支配三地位传三导到果