战略管理公司战略的制定与形成

公司战略的制定与形成1.公司战略的核心、动机与类型2.业务组合管理3.观点透视：公司核心竞争力4.实践中常见的四种公司战略5.多样化战略：目标行业选择、进入战略与检验6.案例讨论：海信公司等公司层次战略的核心主要问题：业务的选择；管理业务的方式的选择主要影响因素：核心资源；总部角色公司战略的实质是协同效果：“1+1〉2”；公司层战略的一个基本类型是多元化战略，它包括：哪些业务；进入方式、时机；协同方式等；多元化的动机（1）对竞争优势有重大影响的动机规模与范围经济（共享活动；核心竞争力；主导逻辑）市场影响力（多点竞争，纵向一体化）财务经济（业务组合，业务重组）多元化的动机（2）对竞争优势有中度影响的动机反垄断条例税务法规夕阳产业，未来现金流的不确定性分散风险管理者动机分散管理就业风险增加管理报酬多元化的类型鲁姆特分类单一；主导；相关；不相关（HIE，P223）；产品、市场相关性；从产品、市场相关性到战略资产的相关性战略资产：有价值，难模仿，难替代，难交易/移动顾客资产；渠道资产；投入要素资产；过程资产；市场信息资产等核心技术/催化剂或资产改善/资产裂变与回馈战略逻辑的影响企业能力系统：内部结构内部治理高阶层与战略逻辑结构/规则/流程/系统/文化技术资源/信誉与关系/资金/基本设施产品设计生产品牌分销服务技术研发产品企业可利用资源多元化类型的新分类相关约束型多元化纵向一体化共享：事业经营层相关性同时拥有不相关多样化（财务经济）相关多样化核心技术/技能战略逻辑/风格公司层相关性：总部传播知识水平有效公司战略的连续统一体和内在结构SM（二）：P247。HIE，P249。业务组合：控股公司战略协调：GE活动共享：----核心技能：HEC，佳能等5.1业务组合管理：BCG模型（一）明星问题现金牛狗市场增长率高低相对市场占有率高低5.1业务组合管理：BCG模型（二）优点对不同产品进行分类管理；注意资金在不同产品间的最优配置；有利企业业务组合的平衡；不足对市场地位和行业吸引力评价过于简单；有时难以确定业务属于哪一类；业务间的资金共用/配合可能并不是最关键的；5.1业务组合管理：GE矩阵（一）投资选择撤退市场吸引力相对市场地位高中低强中弱5.1业务组合管理：GE矩阵（二）市场吸引力指标市场增长率市场规模竞争状况进入障碍技术盈利性管制等相对地位指标市场份额营销力量研究与开发实力生产财务资源形象管理能力等5.2观点透视：公司核心竞争力长期发展：GTE（99.8-164.6)与NEC(38-218.9),前者增长不到2倍,后者增长接近6倍.根源在于把企业看成是核心能力组合还是产品组合.NEC的具体做法：C&C,战略架构,资源配置。竞争力:竞争优势的根源.(树形比喻,本田案例)核心竞争力/能力:卓越技术s×治理机制×集体学习案例：HP=MC2；3C；信息家电；方正=E-Media？观点透视：核心竞争力树型比喻竞争力1竞争力2竞争力3竞争力4核心产品1核心产品223456最终产品1观点透视：公司核心竞争力性质:创造顾客价值,可以用在多种产品中,难以模仿;其实质是无形资产和组织能力的杠杆利用(范围经济)。核心竞争力的建立是赢得长期竞争优势的法宝四个层次的竞争：核心技术，整合核心技术，核心产品，最终产品。发展战略架构：达到战略意图的导航图培养和利用竞争力：内部研发、联盟、兼并；组织结构；集体学习与创新等。动员整个组织：共同思维模式与目标、关注于增强能力的并购、小组与团体激励等。观点透视：核心竞争力基于核心竞争力的成长战略战略意图（或愿景）战略架构核心产品核心竞争力创造新竞争领域开创新事业激发整个组织，共享思维模式，公司挑战，关注竞争力增强型收购，个人和团队激励组织的期望水平杠杆利用公司资源的能力竞争大未来——结果产业先见预见水平培养核心竞争力的方法1）对产业潜在的突变面、竞争对手的意图以及顾客不断改变的需求进行深入和系统地分析，进而形成合理的产业发展先见；2）确立公司的战略意图，尤其要明确未来要给顾客何种新价值；3）指出实现这种意图或价值需要具备哪些技术专长和竞争力；培养核心竞争力的方法4）如何善用资源低成本快速地获得和加强这些专长与竞争力，主要方法包括：①集中法：通过统一目标、将注意力集中在科研与产品开发等少量关键目标上、加大对核心技术的资金投入与人才配置等方法提高内部资源配置的效率；②借用法：通过与其他厂商、研究机构、主要客户形成联盟如合资、合营、授权等，从中获得并消化吸收合作伙伴的技术/技能，要注意此处吸收能力与创新能力同样重要；培养核心竞争力的方法③收购法：通过收购具有相关核心技术或竞争力的企业或组织（并确保其在收购后不流失）而快速强化目标专长或竞争力；④融合法：通过系统性思维将若干相关技术、各功能领域（研究与开发、生产、营销和服务）技术、自己拥有的和借用来的技术等加以有效整合，从某种意义上说，技术融合与协调能力的重要性不亚于技术创新能力，而且可能是追求核心竞争力的最有效率的方法；培养核心竞争力的方法⑤重复法：通过在不同领域或活动中多次使用某些技术、技能、知识，并不断总结、学习与创新，以提高和加强竞争力。5）发动整个组织共享思维模式（MentalModel）个人与团队激励机制等附：N三EC的三知识范三畴十年后三产品群共同的三基础技三术核心技三术图象处三理VIS三I模式识三别功能材三料半导体三材料软件界面研发战三略业务战三略附：佳三能案例宏大愿三景与公三司的研三发导向核心技三能的资三源共享三：产品三环建立大三量的中三心职能三部门（三特别是三研发）三、矩阵三结构、三职业发三展路径三以及特三别工作三组（紧三急项目三小组）员工对三公司总三体的认三同5.3三.1组三合管理管理方三式常用B三CG模三型、G三E模型三、产品三/市场三开发矩三阵等通常通三过兼并三进行；被收购三的单位三是独立三的，根三据单位三业绩给三以管理三队伍报三偿；公司提三供资金三和职业三管理技三能，并三提出目三标和进三行业绩三评价；公司为三股东创三造价值三的方法三（ba三nke三ra三nd三rev三iew三er）利用专三家和分三析资源三选择有三吸引力三的兼并三对象；利用公三司范围三的融资三能力提三供资金三；引进职三业管理三技能；提供高三质量的三评估和三训导等三；适用性要求资三本市场三不完善三、管理三经验稀三缺；管理技三能需要三和行业三知识或三经验结三合；较不适三用于发三达经济三，而适三用于发三展中国三家；5.3三.2重三组（r三est三ruc三tur三ing三）管理方三式在重大三变化开三始时寻三找待发三展的、三病态的三、受威三胁的组三织；公司干三预，改三变单位三的管理三队伍，三变换战三略，注三入技术三等；进行随三后的兼三并以便三达到大三的规模三，并将三不需要三和无联三系部分三卖掉；为股东三创造价三值的方三法（s三ele三cto三ra三nd三int三erv三eno三r）；管理层三慧眼辩三识价值三低估的三公司或三处于转三型中行三业改变业三务经营三方式，三以取得三优势；适用性要注意三风险和三时机；如果重三组和取三得好的三表现后三有不易三卖掉的三风险；5.3三.3转三移技能管理方三式事业有三相当自三主性，三但相互三合作，三以利用三事业间三的相似三性来取三得综效三：（常三用价值三链分析三方法）利用垮三事业的三委员会三、任务三小组或三其他形三式来获三取和转三移技能事业管三理人员三的业绩三评估包三括单位三绩效和三技能转三移事业间三的相似三性与技三能特征足够大三的有意三义的相三似性，三以共用三专家或三技术；涉及对三竞争优三势重要三的价值三活动；要转移三的技能三本身具三有竞争三优势；创造价三值的方三式（i三nte三gra三tor三）常见陷三阱事业间三相似性三不够，三技能本三身无竞三争优势三；未对关三键人员三进行重三新安排三；未采取三促进技三能转移三的管理三机制等三；5.3三.4三共享活三动管理方三式与条三件通常采三用内部三发展或三并购方三式；通过特三定组织三方式克三服合作三或共享三的阻力三；主要根三据集团三或公司三业绩来三进行激三励；通过共三享活动三来降低三成本或三增加差三别化；共享的三活动必三须对竞三争优势三有较大三影响；共享活三动通常三有应有三较大规三模经济三；价值创三造方式三（in三teg三rat三or）陷阱共享活三动的协三调成本三大于产三生收益三；未采三取促进三共享的三管理机三制等5.3三.5行三动建议辩识现三有业务三单位间三的相互三关系；选择作三为公司三战略基三础的核三心事业三；选择核三心事业三(有吸三引力、三有获取三竞争优三势潜力三、有重三要的相三互关系三等)，三强化三其地位三；创造横三向组织三机制来三促进核三心事业三间的相三互联系三，为三相关多三样化奠三定基础三；追求活三动共享三的多样三化机会三；如果活三动共享三的多样三化机会三少，追三求转移三技能的三多样化如果管三理技能三适合或三无其他三更好相三互联系三机会，三追求重三组战略三；最后可三考虑组三合战略三，或给三股东分三红，使三其自己三进行组三合。5.4三.1目三标行业三选择行业吸三引力分三析市场（三规模、三成长率三）、竞三争状况三、财务三收益率三、技术三、社会三/政治行业相三关性分三析企业价三值链的三分析市场相三关、生三产相关三、采购三相关、三技术相三关、基三本设施三相关企业资三源与能三力分析在哪些三资源与三能力方三面具有三优势或三劣势？选择能三发挥本三企业资三源和能三力优势三的领域三作为侯三选行业核心竞三争力/三能力分三析一组卓三越技术三与技能三的集合三体是积累三性学习三的结果寻找未三来的新三的经营三领域的三基础目标行三业选择三：杠杆三原理企业剩三余资源行业吸三引力与三相关性杠杆原三理：（三1）作三用对象三是目标三行业；三（2）三作用力三是企业三剩余资三源；（三3）杠三杆长度三是行业三吸引力三和相关三性；（三4）支三点是企三业核心三能力。目标行业企业核三心能力5.4三.2三目标行三业进入三策略目标、三方式、三节奏、三对象主要方三式：内三部发展三、战略三联盟、三并购内部开三发：纵三向链裂三变；独三资新建三；技术三“付产三品”；三人才利三用等；合并与三收购：三吸收合三并；新三设合并三；资产三收购；三股份收三购等；战略联三盟：松三散市场三关系（三网络组三织、机三会性联三盟等）三；契约三关系（三分包、三许可证三、特许三等）；三正式的三所有关三系（联三营、合三资等）并购或三联盟的三对象选三择不同进三入策略三的比较内部开三发优点：三熟悉和三易于控三制关键三资源；三易管理缺点：三时间长三；不确三定性大三；要求三资源与三能力高三；可能三遇到进三入障碍较适合三规模大三、技术三领先企三业并购优点：三速度快三；无进三入障碍三；获得三外部资三源与能三力等缺点：三较大财三力；并三购后的三整合难三度等联盟优点：三弥补自三身资源三与能力三不足；三减少进三入障碍缺点：三双方目三的不同三，易冲三突与难三以管理三；可