我国某公司绩效和薪酬管理诊断报告

中国中旅（集团）公司绩效和薪酬管理诊断报告2005年3月23日北京概述现状描述诊断分析我们的建议A.概述前期的主要工作：沟通：集团公司工作组和九略项目组关于集团公司的薪酬和绩效问题进行了多次深入沟通；访谈：完成了集团公司总部所有员工，包括集团公司高层领导以及部分下属企业的主要负责人的深度访谈；调查问卷：发放不记名调查问卷38份，回收30份；资料研读：阅读集团公司相关制度、报告、总结、行业资料等共计100余份。说明：诊断范围为集团公司总部薪酬和绩效管理状况；诊断目的是客观分析和评价集团公司总部目前薪酬与绩效管理状况，提出改进意见，为进一步推进集团公司三项制度改革提供参考；本报告诊断建议的部分内容已在本次项目合作中付诸实施；本报告提供的诊断意见和建议仅供参考，不是中国中旅（集团）公司最终实施方案。概述现状描述诊断分析我们的建议B.1绩效管理现状——绩效管理体系缺乏完整而明确的考核制度和严格的考核规程；对于集团公司总部员工的考核没有相应的制度体系，也没有明确具体的负责部门，只是将对员工部分绩效工资发放的权力授予部门负责人；对于集团总部员工的考核基本处于缺失状态。B.2绩效管理现状——绩效管理效果调查显示：近70%的员工认为必须通过成为中层以上干部，个人的价值才会得到承认；绝大部分员工认为现有的考核方法只能部分或完全不能反映自己的业绩；工作的努力程度与月底的收入的关联度不大。B.3薪酬体系现状——薪酬结构本次诊断所讨论的集团公司总部部门领导及以下员工的薪酬主要包括以下三部分：

基本工资：即岗位工资；

奖金： 即激励工资；

附加工资（福利）：包括：保险、公积金、餐补、工龄工资、副食补贴、书报费、洗衣费、独补托奶、房贴、保健 文娱。福利中没有包括集团公司为员工缴纳的住房公积金、养老、医疗保险、企业年金以及其他非现金福利；奖金中没有含年底双薪或总经理年终奖。所以，整体上实际收入水平比我们的计算数据稍高。129199755106064851954对照《中国中旅（集团）公司岗位等级工资实施细则》，此次统计结果的结构是：技能人员： A级技能人员

B级技能人员 共： 2人管理人员：管理人员 共： 2人总监助理： 部门总监（主任）高级助理 部门总监（主任）助理 共： 21人部门领导： 部门经理 部门副经理 共： 12人 合计： 37人调查结果显示：基本工资和奖金的确定主要和行政级别有关。B.4薪酬体系现状——薪酬水平北京市职工年平均收入：24045元北京市旅游/酒店/餐饮服务业职工年平均收入32564元北京市职工不同工龄年平均工资北京市职工不同学历年平均工资调查结果显示：不论是同北京市职工年均收入、旅游/餐饮服务业年均收入、北京市相同工龄职工年均收入相比，还是同北京市相同学历职工的年均收入相比，集团总部员工的收入水平具有一定优势。B.5薪酬体系现状——薪酬激励效果调查结果显示，虽然集团公司总部薪酬水平相对较高，但从合理性、满意度来看，不尽人意，激励成本和效果不成正比。概述现状描述诊断分析我们的建议C.1绩效诊断C.2薪酬诊断C.3小结绩效管理体系是人力资源管理体系的中枢和核心，

绩效管理体系发挥作用的前提是建立绩效管理核心流程中枢和关键组织机构设置职类职种划分潜能评价体系任职资格体系绩效管理体系培训开发体系薪酬管理体系激励部分依据素质确定课程产生绩效的潜质依据产生绩效的行为依据依据资格等级确定薪酬基于绩效改进的培训需求发放薪酬的依据确定绩效计划绩效辅导数据收集绩效考核与反馈绩效结果应用再计划基础部分PlanDoCheckActionReplan

从理论上讲，绩效管理是计划、辅导、评价、应用四个部分的循环；但在实际管理过程中必须与PDCA循环结合相结合，建立绩效管理核心流程及子流程，才能不断提升组织和员工的绩效。因此，绩效管理不仅仅是结果评价，更强调管理过程。绩效管理认识问题：

集团公司总部存在绩效管理＝绩效考核的错误认识，而绩效考核只是绩效管理过程的一个重要环节。绩效管理过程的实际状况：分析：

绩效管理是落实集团公司战略的管理过程。在过程中，四个关键环节任意一个的缺失或不完善都会造成管理“短板”，影响整个绩效管理体系的运行；集团公司总部的绩效管理现状直接导致了“高水平薪酬低激励效果”、“培训和人才开发的无目的性”、“优升劣汰机制的缺乏”。绩效管理主要范围四个关键环节均须完善C.1.2对于人力资源管理工作的中枢和关键——绩效管理工作，

中旅集团公司总部尚处于起步阶段，现状不容乐观集团公司总部的绩效考核工作限于与集团公司整体经营业绩的简单挂钩；集团公司总部经营业绩指标代替总部各职能部门的绩效计划；总部绩效辅导工作基本处于缺失状态；绩效考核结果的使用仅限于对绩效工资象征性的奖罚。绩效计划绩效辅导结果应用绩效考核绩效计划是绩效管理的起始环节，应在集团公司战略的指导下

制定，并且制定者和接受者应该进行充分的沟通绩效考核结果应用绩效计划绩效辅导绩效计划的现状：集团公司所属企业的绩效计划主要根据国资委对集团公司的绩效指标进行分解，总部和所属企业有一定的沟通过程；集团公司总部的绩效计划只是针对部门负责人，普通员工没有绩效计划，并且部门负责人的绩效计划用集团公司主要经营业绩指标替代。分析：绩效计划应根据集团公司的战略目标分解、制定，从而保证员工的行为与公司整体的发展目标相一致；绩效计划的制定一般应建立在“KPI”体系的基础上；绩效计划应具有完整性，对所有岗位制定相应绩效计划，以保证在整个绩效管理体系的运转过程中的上下协同一致；绩效计划的制定必须进行充分的沟通，以保证绩效计划对员工的行为具有真正的指导意义。绩效计划制定沟通前期绩效KPI体系战略目标绩效辅导是绩效目标实现的保障环节，

信息收集、沟通、监控是主要手段绩效考核结果应用绩效计划绩效辅导绩效辅导的现状：集团公司所属企业的绩效辅导工作通过所属企业定期报送指标执行情况和日常经营管理活动的监督实现；由于集团公司总部绩效计划工作的不完善性，导致绩效辅导工作基本处于空白状态。分析：绩效辅导应该是双向的活动过程，也是考核者和被考核者共同实现目标的过程。考核者有责任辅导被考核者改进工作方法，提高工作技能；被考核者有责任向考核者汇报工作进展情况，就工作问题向考核者求助；绩效辅导过程是信息收集的过程，考核者应通过建立、完善信息收集渠道，确保考核信息的充分性和准确性；通过不断的沟通了解绩效目标的实际完成情况；通过监控来确保被考核者行为与绩效计划的一致性。考核者被考核者绩效计划通过绩效考核可以找出绩效计划与完成情况的差距，

以确定下阶段的绩效计划和改进目标绩效计划绩效辅导结果应用绩效考核绩效考核的现状：对集团公司所属企业的绩效考核的主要依据是目标责任书与完成结果的对照，简单且易操作；但总部的绩效考核由于绩效计划的不完善性和评价方法的缺乏，导致了绩效考核环节的虚化和绩效反馈环节的缺失，对后续的绩效管理造成了障碍。分析：绩效考核的结果的准确与否会影响绩效结果使用的公平性、针对性、科学性；绩效考核对于不同岗位其运用方法应该有所区别：比如考核者的选择、考核周期等；绩效考核必须包括绩效反馈的过程，在反馈过程中才能真正找出现实与目标之间的差距。计划评价差距

通过反馈、总结，为再次制定计划提供依据；

考核者与被考核者沟通如何弥补差距，可以通过培训等方式来实现；

为考核结果的使用提供准确依据。对员工绩效考核是德、能、勤、绩的全面考量，

而不是单纯的业绩考核业绩指标能力指标态度指标（勤、德）理想的考核——全面衡量结果考核与过程考核相结合量化指标考核与非量化指标考核相结合投入+转化=产出过程过程结果非量化量化绩效计划绩效辅导结果应用绩效考核C.1.2.4绩效考核结果的运用是多维度、全方位的，

不只是局限于奖金的发放工资调整：岗位工资的变动，体现对员工的长期激励；奖金分配：奖金的发放额度，体现对员工的及时、短期的激励；晋升调配：升职和干部选拨，对员工一定时期连续绩效的肯定；职位转换：岗位的调整，对员工与岗位适合程度的调整；激活流动：企业的人才流动机制，对连续绩效不佳员工的强制流出；培训教育：针对性的培训机制，对绩效结果与组织要求差距的弥补和各种能力的提升；个人发展：工作的改进和潜能的开发，对个人职业生涯发展的规划。中枢和关键任职资格体系绩效管理体系培训开发体系薪酬管理体系晋升调配职位转换激活流动培训教育个人发展工资调整奖金分配绩效考核结果的运用现状：象征性运用在绩效工资的发放。绩效考核结果的运用应与任职资格体系、薪酬管理体系、培训管理体系有机结合，从而激活人力资源管理体系：薪酬管理任职管理培训管理绩效考核结果应用绩效计划绩效辅导C.1.2.5组织、制度、流程的健全是绩效管理落到实处的基础集团公司的现状绩效管理组织状况：对于集团公司所属企业的考核组织较为健全，考核机构是绩效考核委员会和有关工作部门；对于集团公司总部人员的考核组织基本缺失，无从开展对总部员工的考核；绩效管理制度状况：针对集团公司所属企业制定了绩效考核制度；对于集团公司总部的考核，处于缺失状态；绩效管理流程状况：集团公司总部绩效管理核心流程未明晰；对于各项具体工作没有明确的子流程来指导，考核者、被考核者、同事、党委、人力资源部、领导、考核委员会之间如何协同、信息如何传递等都没有明确。

理想状况绩效考核组织：对于不同层面的被考核者建立不同组织形式，定义不同的组织者、考核者、最终审定者绩效考核制度：对考核的原则、对象、组织体系、内容、程序、反馈申诉等方面制定绩效考核制度；建立完备的绩效考核指标体系；健全绩效考核结果使用方案。

绩效管理流程：在绩效管理制度的基础上建立绩效考核核心流程；建立针对各项具体考核工作建立规范的流程文件，明确各责任部门、岗位在流程各环节的操作内容，明确各环节的时限要求，明确流程信息的流转、格式、存档要求；梳理绩效管理流程和薪酬管理、培训管理流程等其他人力资源管理流程之间的衔接、嵌套关系。C.1绩效诊断C.2薪酬诊断C.3小结C.2与集团公简司战略配海合的薪酬树战略的缺蜻失

导致谜了薪酬体但系的不完雷善发展战略竞争优惭势业务战尖略人力资源道战略薪酬战繁略薪酬管搞理体系员工态平度和行票为薪酬战略是把薪岔酬体系狗和企业司战略联志系起来吧的总体阁薪资安本排，它馒关注的驾焦点是厉薪酬方倘式如何嘉能够成翠为企业哗竞争优销势的源狂泉。薪酬战央略从薪祖酬目标改和四种捧基本薪幸酬决策背进行思籍考。薪酬目标：薪酬吩应该怎蜂样支持针企业战艇略，又着该如何悄适应整托体环境粒中的文吸化约束回和法规铅约束？内部公平馆性：同一企子业内部的根工作性质礼及技能水燃平之间的顿差别如何驶在薪酬上规得到体现剃？外部公盈平力：整体胖薪酬应仔该定位评在什么主水平来驴与同行惠抗衡？自我公退平性：加薪的聋根据是什寄么——是个人或锹团队的工直作业绩，乘还是员工塑不断丰富暑的经验，甘知识或技途能的不断塑增长，或附者是生活云费用的上悄涨，个人观需求的增耻加，或者钱是单位的屯经营效益虾？薪酬管陕理：薪酬决姿策应该在鸡多大程度杏上向所有早的员工公胡开和透明梦化？谁负胆责设计和青管理薪酬拣制度？薪贯酬成本合套理性？薪酬管尾理体系饲问题点1、行政级最别色彩浓尽厚，岗位多工资和奖谷金基数的统确定基本签按照级别牲划分；员献工薪酬增卫加和下降鹿的唯一通览道是行政葡通道；2、在管理叨规定中虽霜然涉及了熔薪酬的调赔整方法，篇但是缺乏团具体的考葵核依据和枪操作细则困，造成了旷薪酬激励泡和绩效管懒理的分离姐；3、薪酬挑结构为驼“窄带皆跳板式集团公司尚总部的岗副位工资设跟计岗位工龄资与行狂政级别替简单挂晨钩集团公司圆设计了部卖门经理、舰部门副经软理、高级给助理、助护理、管理福人员、A级技能米人员、B级技能钟人员7个岗位蹦工资岗俘级。每根个岗级叨里面包符括3个工资口等级。摸级与级嘉之间差均距在200-克400元。但实际操月作中，总但监（主任胖）是500葵0，副总监躲（主任）4500。助理的西工资集中医在2600闷—320脸0元。管理巨人员有2位，工秆资都是2200。技能人茫员2位，工资筛都是180朝0。确定岗位忙工资按照故从事该岗雀位的人来宅确定从事同样困的或相类共似的工作好，岗位工馋资可能不裤同。只要级别塌相同，岗佩位工资即女相同，不诞考虑岗位吓本身责任忌大小、工关作难易等橡因素。集团公司头总部岗位外说明书2002年集团照公司总墙部作了匪一个岗硬位说明否书，但理由于枪种种箱原因，因没有正盆式报批龟、使用社。理想的颜岗位工紫资设计岗位工资未设计目的麦：用一套捎标准来估衡量一及个岗位狐对公司微的贡献便大小，置即体现泄岗位价胞值。岗位工符资设定就的依据税：岗位价秘值的大液小跟岗瓣位所承罩担的责存任大小泥、所需爹要的知擦识技能只的多少安、工作灯的性质价以及该扒岗位的圆工作环参境紧密芬相关，汗可以用摘下面的念数学函裂数表示仔他们之绸间的关瓦系：岗位价值词＝f(岗位责争任、知筹识技能董、工作颜性质、费工作环芽境)。岗位工庸资设计英程序：工作分析夫（岗位说雅明书）；设定岗位受评价标准荒；专家委住员会评死价岗位鸽价值；依据岗医位的价堂值结合境整个薪耽酬的结滨构以及停薪酬水贴平确定烛岗位工肺资的具的体数额茄。C.2孕.1.贺1岗位工资永的确定应通与岗位特姥性紧密相爱连，而不峰是人的级驼别C.2拖.1.迈2科学确定再岗位的价封值是人力做资源管理买三大体系站运行的基裤础价值创造价值评价价值分配岗位管理字体系绩效考汽核体系薪酬管毯理体系从价值旋链的角宣度分析塘，如果淘岗位的葡价值存冶在误差大或不公啊平，会香导致在番价值链慕管理过药程中的湿更大的走偏差或避不公平键，建立辫在错误悄的岗位靠价值基亏础上的拨绩效考乐核体系袍和薪酬敞管理体这系不可恼能做出东客观的进价值评荡价和合魂理的价激值分配然；因此挖对岗位谱价值的带科学评廊估是中秧旅集团滑总部的重当务之旬急。C.2粥.1.哥3薪酬调整浮唯一的“行政通委道”造成“管理独鼻木桥”薪酬水梯平各种岗位……薪酬体系源的行政色窃彩决定了必薪酬下降捏通道的缺描失，在薪室酬总额一谋定的情况扬下，只能允牺牲优秀赛员工薪酬题的上升通宫道。员工薪酬棍晋升基本傍依赖行政餐级别调升祖或者是薪喜酬改革普盘调，影响活了员工的乒工作积极院性。C.2.竹2.1从薪酬激物励理论来他看，与考均核的结合阔是充分发敞挥激励效邪果的有效测手段激励理论核心特征对薪酬的影响结论马斯洛的需求层次理论

人的需求是分层次的，从低层到高层依次为生存需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我实现需要。人们受到主导需求的激励。1、基本工资必须足够高，以满足员工的基本生活需要。2、如果具有风险的计划限制了员工满足低层次需要的能力，则其不能激励员工。3、分享成功的计划因其有助于满足员工高层次的需要而可能具有激励作用。1、薪酬如果削弱了员工满足日常生活需要的能力则不可能具有激励作用。2、薪酬如果与成就、认可或者赞同相配合则具有激励作用。赫兹伯格的双因素理论

员工对工作存在四种心理状态：满意和不满意、不满和没有不满。消除员工不满的因素是保健因素，没有它们将会产生不满，但具备他们也不会产生激励作用。保健因素和基本生活需要、安全和公平的待遇相关。能够对员工产生激励作用的是激励因素。没有激励因素员工不会不满意，它们与工作本身相联系，例如认同、晋升和成就感等。1、基本工资必须足够高，以满足员工的保健需要，但它具有激励作用。2、当将薪酬与满足员工的认同需要、娱乐需要、成就需要等联系起来的话，则薪酬具有激励作用。3、其它一些因素诸如人际关系、责任、工作条件等会影响薪酬的激励功效。1、工资水平必须满足最低需要、2、保障计划将会引起最低但不是特别的绩效。分享成功的计划具有激励作用。3、工作关系中的其它条件将会影响薪酬的功效。期望理论

激励是三方面的结果：期望、手段和效价。期望是员工对自己完成工作获得报酬的估计，它包括完成工作的可能性和完成工作后获得报酬的可能性。

手段是员工认为工作绩效会被组织所奖励。效价是员工对组织根据满意的工作所给予的报酬的评价。1、工作任务和责任必须明确界定。2、薪酬——绩效的相关性很重要。3、绩效工资一定要很高，以此被认为是对绩效的奖励。4、员工选择导致最大报酬的行为。1、较多的奖励比较少的奖励要好。2、一目了然很重要，一定要让员工相信他们能够影响绩效的目标的实现。3、员工对自己的能力的评估也很重要——组织一定要意识到达到目标水平的培训和资源配置的重要性。激励理论核心特征对薪酬的影响结论公平理论

员工首先思考自己收入和付出的比率，然后将自己的收入付出比率和相关他人的收入付出比率进行比较，如果比率相同则感到公平，否则会产生不公平的心态，将会采取行动去纠正这种不公平的感觉。1、工资——绩效相关很重要，绩效增加一定要伴随着工资增加。2、一定要清楚界定绩效投入和期望的产出。3、员工是与其他人进行比较来获得自己薪酬是否充分的感觉。1、一定要明确界定绩效测量，并且一定要让员工能够通过自己的工作行为影响绩效。2、员工产生不公平的感觉，会采取消极行为。3、公司对全体员工的绩效工资的公平对待和前后一致很重要。4、既然员工是通过与他人比较来评估自己是否满意，则相对工作是很重要。强化理论

报酬强化（即激励和维持）绩效。没有报酬的行为将不再继续。1、薪酬一定要紧跟绩效。2、绩效目标一定要得到薪酬的强化激励。1、薪酬可以强化绩效目标。2、薪酬支付的时间和频次设计很重要。目标管理理论

富有挑战性的绩效目标影响员工绩效的强度和持久度；目标可以作为员工与自己绩效相比较的标准；如果将实现目标与有价值的报酬相联系，员工就能够受到激励。1、绩效工资一定要随时与完成绩效目标相配合。2、绩效目标应该是富有挑战性和具体的。1、一目了然很重要，一定要让员工相信他们能够影响绩效的目标的实现。2、应该按照具体，具有挑战性的目标来设置绩效目标体系。3、绩效反馈很重要。4、薪酬支付取决于绩效目标的完成情况。代理理论

利用工资引导和激励员工的绩效。与绩效工资相比，员工更喜欢固定工资。如果绩效能够精确监控的话，那么工资支付应该依赖于工作完成情况；如果绩效不能很好监控的话，则工资应该根据组织目标完成情况来调整。1、绩效工资应该于组织目标紧密相连。2、员工不喜欢具有风险的工资。因而员工需要一种工资奖赏（例如更高的工资）以作为接受绩效工资的条件。3、绩效工资能够指导和引诱员工的绩效。1、对难以监控的复杂工作，绩效工资是最佳的薪酬选择。2、绩效目标应该于组织目标相挂钩。3。使用绩效工资有可能需要支付更高的工资总额。C.2码.2.卡1从薪酬激医励理论来教看，与考组核的结合斯是充分发萄挥激励效则果的有效沫手段(续)C.2.膀2.2薪酬管羞理与绩茫效结果严紧密结育合能显蝴著促进康公司运唱营管理顿水平可变薪丈酬体系河中强调亡变动薪快酬（绩尖效工资虽）与绩侵效挂钩票，研究茧表明，朱组织实干施了工翅作绩效秆标准后斧员工生哄产率提罪高15%单-30民%。工作努力高绩效有价值的覆回报工资满意袄度期望链价值链"如下图狡所示：捷员工的妻期望链揉和价值晌链的达掩成是促慕成整个秋循环顺列利运行态的关键而步骤，饼正是通浸过员工白的期望闷和价值昼实现才据可能促拉进公司私整体绩艇效的上扶升；所房诚以一旦爷切断期瞒望、价岸值链，臂也就是错切断了带绩效和扮薪酬管请理之间坏的结合标，从而为导致公礼司整体坟绩效的凯下降。C.2.谷3.1集团公蝇司总部箩的绩效稿工资设再计基本次合理，体由于与求绩效管凭理的脱两节，激绑励效果区并不明淘显集团公盘司总部慢薪酬结或构中，眠部门正怪职的绩冰效工资众与岗位蚀工资持摊平；部惧门副职锤的绩效败工资为350多0；总监（蹲主任）高限级助理、珠助理为250晴0、2000元；管理疾人员1500；技能罪岗位1000。月度航发放比桂例为部鸽门正副刮职70%，高级助要理、助理究、管理人症员80%，技能岗决位100躬%。其余部耍分年底发付放。年底迈根据公司赚经营情况膨发放年终缠奖。集团公蛾司总部郊虽然按胜照岗位邪工资的鞋一定比灵例给各惭级别岗袖位设计份了绩效宪工资以薯及月度摘和年度跃发放比帅例，但筛没有与犯绩效管鸭理真正就结合，运造成只胜有37%的员工认渠为目前的步工资和奖筑金基本合妖理。C.2.厨3.2现行的岗我位工资体掏系中，分迈成7个级别，乞每个级别职分为三等构，岗位工则资除变动尼级别外没哗有别的变绒化途径；怒各级别工确资幅度没零有重合中旅集团的岗位工资结构技能人员(A级)2000350040003000250045005000元1500100012001500160020002600200030002400550032003800部门副经理管理人员技能人员(B级)部门经理部门总监（或主任）助理部门总监（或主任）高级助理图例：最低点岗位等级工资最高点5500450050004000中间点集团公凯司总部桶的岗位境工资可阅以归结鞭为“窄带跳板嗽式”，“窄带”是指每个棒岗级只分值为三等，吨上升和下晋降的空间叶均不大；“跳板”是指级别毒之间不重短合，薪酬荣的上升需刚要跳跃，华而不是走稀阶梯。工资政策线高点中点低点中点高点低点1500450055003500250065007500元ABCDEFGHIJKLM岗位工资理想的薪酬结构理想的薪销酬结构中界，各级别领应该有合斯理的浮动妙幅度和适愈当的交叉竖，从而通冻过工资的宅变化来承防认员工绩惑效的变化得，实现薪盈酬的灵活润性；通过炭级别与级渔别之间的震交叉形成“阶梯式”工资，实敏现员工薪列酬上升的叮心理预期亿。C.2.宅3.3薪酬的各抗组成部分透对于员工增的激励目皮的和效果凯是不同的文，科学的窑薪酬结构怕应该清晰辈地体现各棍部分不同持的激励重卡点绩效工资岗位工资附加工资按照岗级卧确定的岗赌位工资，处将基本工轧资和岗位贫工资合二番为一保险、递公积金懒、餐补康、工龄夸工资、枯副食补事贴、书蜜报费、而洗衣费袄、房贴姨、保健孔文娱、以独补托叛奶基数为岗越位工资的努一定比例台（级别越烤高，比例宵越大），挥其中部分繁作为月度验激励工资易，部分作永为年度激底励工资；犬年终根据铲经营情况监发双薪企业要掏求岗位辩提供价糠值量的愧基本反吸映基本生活丈保障，对破员工能力搞的基本反抓映国家规悄定员工埋享有的他福利、草以及企禽业规定辣员工享位有的福搂利，企扶业对员求工关怀驳的反映员工按师照岗位晒要求工税作，实救际创造垦价值的魂反映绩效工葡资岗位工熟资基本工娘资附加工驳资在现有的别薪酬结构乔中，岗位浑工资涵盖灾了基本工芽资，但是离不能清晰隙的区分岗侦位工资和旬基本工资登不同的激色励效果；在现有恭的薪酬纵结构中原，绩效股工资的捐比例切膀合中旅墙集团的羽发展现刑状，但锤是由于冒绩效管润理的相但对弱化召，实际奔上员工锐已经把洗绩效工熟资与岗偏位工资包等同，位造成绩枝效工资挨的激励除效果与腹岗位工竿资趋同糠现象。C.1绩效诊丙断C.2薪酬诊断C.3小结C.3小结综上，行我们对宇集团公壁司绩效思和薪酬客管理体附系现状汤诊断结拢果如下晴：绩效管租理体系杜中存在把需要完俯善之处属：集团公蜓司总部堆绩效管兰理重要追环节——绩效考核圆缺失；集团公司总部的酷其他绩惠效管理死环节一京直没有妻健全；绩效考缘瑞核结果毁的使用置范围狭抵窄；绩效管押理组织晓、制度易、流程聪需要完旅善。薪酬战略尾的缺失导忍致了薪酬贩管理的下症述问题：行政级别逆色彩浓厚类；薪酬管因理和绩渠效管理株分离；薪酬结构早特点是“窄带跳句板式”。概述现状描述诊断分析我们的建缓议D.1关于任职资词格管理垂体系D.2关于绩效偷管理体系D.3关于薪危酬管理奖体系D.4小结D.1完善人力切资源管理炮基础体系——任职资桂格管理糕体系岗位说明徒书是人力号资源规范畏化管理的铃一个重要们的基础性什文件，也是录人力资寄源管理粱的基础资性工作尚之一。楼拥有一音套完善球合理的诸岗位说掉明书可围以使企迷业合理僵控制人卖力成本街、为招聘、浑录用员工歉提供依据眉，为员工娃进行目标半规划管理秀，增加人力沸绩效，提随高员工薪芹酬满意程凡度，并为员工的蜻培训和欠晋升提朵供了依诞据，最终达亚到优化绝人力资钟源管理旋体系的赢目的。岗位职责和工作任务岗位工作协作关系岗位目的岗位基本情况岗位任职资格其他岗位说返明书主捎要包括悉岗位的教基本元民素、岗逮位的描腔述和岗循位人员傻要求等旨内容。栗编制岗零位说明为书通常居的步骤共是首先射进行工远作流程杏分析和泰岗位设捷置；然仗后对现嘉有岗位司员工进渣行工作成调查；劝最后在桃此基础饿上分析蒙岗位的植内涵，辣考虑岗谜位人员奸的素质剪需求，祥编制岗草位说明贫书，再廉根据具水体情况具对某个用岗位进筑行微调僚，最终枕形成一溜套完整枝的岗位塔说明书项。岗位说而明书任职资格管理体系薪酬管理体系绩效管理体系培训开发体系D.1关于任职资乐格管理倾体系D.2关于绩狂效管理仪体系D.3关于薪遗酬管理购体系D.4小结D.2完善战摩略指导枝下的绩拿效管理竿体系战略制修定战略实船施战略评价战略激励预算与无绩效对镇接战略与立预算对盏接愿景与战歌略对接绩效与闻利益对简接战略管针理环状组自动运谱行模型绩效考核结果运用绩效辅导绩效计划绩效管理田是战略管辆理环状运赵行的必要异的组成部凑分，而绩察效计划的然确定则必芬须与战略洪一致；战略的歌实施过爱程强调使战略与缩慧预算的撤对接，随战略目退标要通予过预算绿目标的杰层层分闷解落到中每个组乡丰织或每潮位员工请，而绩抖效计划蚁的制定栗则与预运算管理耐、战略叔目标的兄分解紧悔密相连恢；对战略实织施过程的独评价正是爆绩效管理孙的关键环蒙节——绩效考肠核，绩辨效考核兵通过测筑量预算继与实际辛的差距抛来审视远战略。完整的绩趣效管理体隆系应包含准计划、辅社导、评价润、运用四纷个方面：绩效计划贝：建议建扎立在平衡请计分卡框敏架的下的睡战略目标辣分解和KPI指标体雅系；保攻持组织狼与个体任的目标厨的一致勉性。绩效辅爪导：建枣议建立击考核者敌与被考潮核者之谦间的沟犯通机制倒，建立休准确考圣核信息涉的收集奖渠道和较方法。绩效考核检：建立对亡业绩、能脖力、态度印的全面评欢价方法，慎确定合理击的评价周校期、评价峰组织形式示、评价方汉式等。结果运累用：建撇立考核后结果运谱用于薪唉酬管理线、任职泰资格管笛理、培低训管理箭的方法霞。D.2.卷1.1建立平尖衡记分冰卡框架不下的KPI业绩指标罩体系客户角度展示给客户的形象：对内外部客户的支持、服务情况财务角度展示给股东的形象：主要经营指标、费用指标等学习与成长角度员工的感觉和可持续发展：培训、员工的流失情况，技术、管理创新内部管理角度流程管理情况：流程运行指标、内部管理效率、差错情况集团公司战略平衡记欺分卡的悦核心思杆想是通污过财务坡、客户咱、内部仇管理过搞程、学趋习和成臣长四个椒方面指御标之间授相互驱颗动的因芳果关系圾实现绩妻效考核——绩效改僚进的目于标以及扑战略目珍标的实款施。一丘方面通出过财务留指标保聋持对组撕织短期净业绩的占关注；银另一方道面通过永学习与租发展来烧提高客裹户满意园和内部扛管理水收平，从觉而驱动虚组织未钢来财务爸绩效的送提升。依据平衡梅记分卡建堵立的KPI指标体苹系兼顾础了对结善果和过厦程的关圆注。D.2.我1.2运用平平衡记分棋卡框架详将各项吗指标分携解到各捎部门，糠结合来各岗位宗职责要夏求分解胆到各岗败位财务方面往指标提高净父资产回持报率提高盈宵利水平提高资素产利用智率客户方面叔指标内部运要营方面学习与成虾长方面指砌标控制合期理的财负务结构降低资命金的闲京置成本降低费志用……投资收益鸦率……资产负立债率……客户服务过支持状况提高客户半满意度合作者葛满意度……流程管矛理状况提高职能复管理水平提高信青息化管意理水平持续改善浇流程和制礼度战略目标叙实施的监按控流程和制夺度的有效盼性……战略目连标完成狱情况职能服务和的内部客足户满意度……各项职两责完成隐情况……员工感疫觉和持揭续发展持续提奔高员工射技能水蜘平提高员工船满意度创建积极盼的企业文固化……员工满催意度企业文化指标分图解示意关键业绩李指标关键业绩绩指标援分解部门各有关呢部门示意D.2肌.2建立业绩排考核为主圣，兼顾态候度、能力刃考核的个吹人指标体后系能力考核态度考核业绩考核业绩考核业绩考核业绩考核第一季度第二季度第三季度年度考核态度考核态度考核态度考核全面考雅核示意窑：季度主要恶进行业绩笼考核（根坑据情况也袍可以进行独态度考核暂），年度两进行全面痒考核；根据部经门性质摄的不同荷设计不深同的权家重，业雄务性质韵较强的介部门业腥绩指标投的权重捡较高，芝比如业牙绩70%、能力20%、态度10%；辅助晚职能管昏理性质估较强的醋部门业卷绩指标病的权重白较低，矩比如业晋绩50%、能力30%、态度20%。能力20%态度10%业绩70%业务部繁门能力30%态度20%业绩50%职能部门D.3俊.3完善两仔大人力印资源管控理体系畏的配套池管理——薪酬与考匹核结果挂唯钩方法示迹意季度考览核年度考无核员工的薪咐酬必须和登相应的考凉核紧密联晋系起来。垦从集团公风司总部来狮说，可以误季度考核座成绩影响膝月绩效工疲资，体现你激励的及诱时性；年秀度考核成娱绩影响年收终奖的发榜放、岗位拉工资的变盼动和职务饰的调整，项体现中长佳期激励。全面考征核，包鄙括业绩额、能力室、态度凡考核业绩考核月绩效谋工资岗位工资年终绩效匙工资D.2攻.4丰富考核痛结果的使瓶用渠道培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗或淘汰培训发展内部转岗培训发展需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩(产出指标)能力态度指标(投入转化指标)晋升调歪配：升梯职和干赶部选拨叶，对员环工一定拢时期连族续绩效叛的肯定封；职位转吧换：岗顽位的调趋整，对倒员工与她岗位适烧合程度缺的调整帝；激活流摊动：企碧业的人雀才流动逼机制，释对连续还绩效不幼佳员工茫的强制验流出。培训教邪育：针拐对性的季培训机昂制，对阔绩效结扑果与组星织要求星差距的财弥补和络各种能教力的提籍升；个人发展罗：工作的查改进和潜味能的开发段，对个人故职业生涯斩发展的规究划。任职管精理培训管理业绩评估寸矩阵D.1关于任职资格买管理体系D.2关于绩啊效管理介体系D.3关于薪茶酬管理朗体系D.4小结D.3完善战精略指导踢下的薪碰酬管理爱体系发展战略竞争优管势业务战厚略人力资源释战略薪酬战测略薪酬管帽理体系员工态度违和行为形成薪酬卡战略的步漫骤薪酬的厉战略管课理需要吃思考下五列问题作：评价薪酬林的含义思考薪酬勇战略文化和价只值观社会、经灶济和政治比环境竞争压层力员工/工会需要其它人力呈资源制度薪酬目潮标内部一铺致性：身内部公被平外部竞争徒力：外部丽公平员工奉献非：自我公肉平薪酬管慢理薪酬战略井实施重新评斯价适应盖性设计薪沈酬制度题使战略约变成实度践选择薪岩酬技巧丧以适应盈薪酬战轮略根据企滨业战略困变化调狗整根据环境墓变化调整D.3完善战略四指导下的犯薪酬管理肆体系（续碗）发展战步略竞争优贱势业务战丙略人力资懒源战略薪酬战珍略薪酬管理先体系员工态度杀和行为工作分析岗位评估薪酬结借构确定薪酬水平藏确定市场薪辟酬调查薪酬管理薪酬目标内部、枝外部、鹿自我公其平基本薪怕酬政策建立任庸职资格膏体系在新组织酷机构设置距基础上评音估岗位价锄值采用正罢式或非端正式方启式了解千类似企摧业薪酬既、福利顾信息，格调查行斤业相关妇数据，窝分析根据薪酬稍目标以及言岗位评估挥结果确定株薪酬结构谢，即工资远、奖金、网福利的比付例根据薪倡酬调查姐、内部悬薪酬结砌构数据蠢以及公驼司具体博情况确贼定各岗盾位薪酬差水平建立适奇合于公粗司的薪乡丰酬管理霞制度、杆流程体魂系，将集薪酬战将略付诸掘实践，镰探索适颈合于中蛋旅的薪夏酬管理兄技巧D.3丢.1.棚1运用科学刑的评估工牺具对现有窃岗位进行满重新评估郊，

确定圾各岗位相妄对价值排坝序岗位评其估过程睁示意岗位评估异是指在工喷作分析的弱基础上，筛按照一定季的衡量标周准，对岗段位的工作裙任务、繁氧简难易程筑度、责任刮大小、所册需资格条画件等方面衫进行系统脆评比与估亩计，按岗炒位在组织吸中的价值胳大小比较次，它是组罚织进行工卸资决策的细关键环节巴。评分法宝涉及的像因素包湿括：责斧任因素椅、知识辩技能因繁素、岗峰位性质弯因素、搬环境因丈素，四即项因素贸确定基斥于以下片假设：1、一个么职位所开承担的去责任和瓣风险，作对组织示整体目芹标的贡像献和影萌响；2、从事胀一个职磨位的工丧作所需回要的知兵识和技优能；3、一个职适位的工作部难度、复汽杂程度，活工作压力禁和紧张程彩度、需要钢任职者付纪出的努力岔；4、一个管职位的哄工作环椒境。评分法誓也称薪船点法。特该法首侮先是选豆定岗位笑的主要迎影响因托素，并凭采用一尊定点数篮（分值被）表示廉每一因傅素，然煤后按预苦先规定陷的衡量淹标准，影对现有墓岗位的丝式各个因堤素逐一爱评比、四估价，俭求得点吐数，经揪过加权柳求和，颠最后得予到各个臂岗位的腥总点数析。在此展我们通润过比较育分析，潮建议采卵用28因素法。确定方法确定因素准备过程评估价值

确定标不杆岗位冲：重要锁性较强赵的中层箩管理岗瘦、重要耕性较弱躲的中层吼管理岗滩、重要旧性较强梳的基层偏岗位、柔重要性戏一般的煎基层岗味位、重纽奉要性最剂弱的基拳层岗位塑。基于遭此，针缘瑞对中旅亚情况，命我们可蜘选定以额下岗位菊为标杆再岗位：战略发殿展部总兼监、财近务部副雁总监、灭人力资证源部薪泼酬主管番、总经予理办公滥室文秘损档案专格员。试打分：终在正式进霞行岗位评召估前应首发先对标杆笑岗位进行素试打分。展打标杆岗蚁位的过程哪也是专家饥们对因素正的认识统泡一的过程劫。由专家组秒根据岗位贤说明书对泳各岗位进冠行评分；妨评分结果练进行录入加、处理后舟，对某岗离位某项因协素评价结厉果的标准抹差较大（互超过30览%）或离玻异系数较惰大（超过难80%）块，则该项旗因素应重雅新打分；违如果某岗风位超差因顶素过多（谨多于3个素），则整围个岗位须款重新打分嘉；重新评来分不超过林两次，并丢以最后一爷次为准；腥结束后，耀对岗位评架估数据进毫行处理，挑获得各岗五位评分，做并提交给栏集团高管烛层讨论。剖高管层有语权对该评拘分做上下低20%的吴调整，并葛确定最终权评分结果受。D.3享.1.牛2运用科爬学的评威估工具夕对现有鸭岗位进堤行重新贸评估，荡确定览各岗位闸相对价茎值排序2344方面27种因素1风险控制嫩责任（80分）、成浩本控制责熔任（40分）、指克导监督责否任（40分）、孝内部协耕调责任虹（30分）、外揉部协调责饮任（30分）、穗工作结扛果责任池（40分）、莫组织责任辈（50分）、法饱律责任（20分）、喉决策的午层次（45分）最匹配学建历要求别（30分）、知奏识的多样劲性（30分）、熟量练期（30分）、沫工作复汽杂性药（40分）、工党作经验爹（40分）、齿工作灵牛活性岂（40分）、屑语言应用爬能力（25分）、数牢学或计算垂机知识见（25分）、叮专业技衰术知识扒技能猜（40分）、管枝理知识技剩能（35分）、综添合能力（50分）工作压力衫（50分）、脑麻力辛苦程村度（40分）、内创新和虏开拓（40分）、跳工作紧循张程度剥（40分）、工泥作均衡性醋（30分）职业病州或危险缓性（20分）、工宾作时间特密征（30分）岗位评脂估方法梯示意：28因素法（根据集责团公司总坦部实际情评况采用27因素进行铺岗位评估膊）责任因素鲜（375分）环境因素好（50分）知识技馆能因素（375分）岗位性质械因素（200分）D.3倚.1.爽3运用科学介的评估工胁具对现有蝴岗位进行控重新评估银，

确定猛各岗位相砍对价值排权序岗位评估钳结果示意桐：岗位：AB景CDE辛F孝GHI是JK婶L惕MNOP柿Q滴RST却UVWX换YZ薪点100250300200150350400450500岗位族岗位分捧级根据岗忽位评估萌的结果管进行岗志位排序撞，将所武有薪点深处于相刷似水平晌的岗位归分为若预干族，霞为了给锹予各岗挤位充足认的上升饿下降通宵道，再逝将每个非岗位划巨分为若灭干等级愁，等级惜与等级水、族与脑族之间魄会体现紫出相对旧的价值糊差异，肢从而形钱成整体但的岗位扒工资等叶级结构拿。D.3.老2根据薪酬梳目标以及甘岗位评估胆结果确定静薪酬结构薪酬的强构成：1、固定败工资是觉员工每丹月基本闯不变的盏收入。抄我们建科议将原卵有岗位渣工资分挨拆成为纱基本工敏资和岗驾位工资棕。基本笼工资是怎保证员艳工的基群本生存声需要。2、绩效摆工资是附指岗位树的绩效忍工资，壮是工资档结构中努的变动宇部分，踏它的确淹立是依攀据岗位氧绩效核省定的，俗绩效工案资的基凯数一般归按岗位阅工资的具相应比肯例确定师，再根帖据绩效此考核结屈果乘以冠相应的只系数核抵算绩效侵工资。3、工资勿变动部求分和固刚定部分秘的比例再根据岗箩位性质巨和承担把的责任刷来确定出。职位轨越高，第变动工驴资所占河比例越钓大（例久如部门句负责人稿绩效工唐资是岗界位工资陡的120%，普通努管理人壮员为100伐%，员工为80%）4、一般来鸣说，同一镇级别的岗术位，与业始务关联性裕越大，变吉动工资所抽占比例越肤大。绩效工资岗位工伯资基本工涨资附加工里资绩效工资岗位工支资基本工资附加工资绩效工资岗位工资基本工资附加工摄资部门负丸责人普通管殿理人员员工薪酬结构绢示意图D.3.程3根据薪劫酬调查摆、内部疾薪酬结细构数据均以及公盒司具体件情况血确定各扣岗位薪予酬水平内部一致埋性和外部授竞争力共篇同构成了触薪酬结构垮，它包括稳实际的薪界酬决策线培，反映了亿组织经过交调整的工碧作结构与索薪酬水平俭决策的市猜场薪酬率旺；薪酬浮模动幅度，辰构成了薪没酬结构的腥灵活性。工资政策线高点中点低点中点高点低点1500450055003500250065007500元职位薪酬结构ABCDEFGHIJKLM内部一致性问题

通过调查获得的工资率外部竞争力问题内部结构与外部市场薪酬相结合设计薪酬怨浮动幅度相似职位浴或技术的浆市场薪酬榆率不同反于映了外部劣劳动力市啄场上个人推素质存在街差异；不汗同素质的谋员工对企讨业劳动生牢产率的贡鲜献不同；内部薪代酬幅度上反映了潮如下的症内部压就力：利迁用薪酬赏的变化泉来承认窝员工绩湿效的变葡化；员塘工总是饼希望自崭己的薪孤酬呈不凡断上升顾的趋势禾；适当的级怜差可以引杜导员工承惜担更大的遥责任，因秃此，一般碗不出现跳梅跃式分级焰，会出现气等级之间废交叉，形捉成阶梯式换的工资上辩升通道。进行薪酬嗽套改薪酬结哪构和水狐平设计毙完成后咳，需要拒将新体暗系与各浮员工进虹行对比株套改，永将各员您工对应瘦到合适智的级别萍；在套改过原程中，注慨意把握总滨体薪酬水埋平，以免盯造成工资明成本大的散增长。D.1关于任职资格常管理体系D.2关于绩桶效管理剂体系D.3关于薪哑酬管理作体系D.4小结下载更晓多免费悠咨询报骄告，尽各在..m背ana赌ren范.D.4小结综上，我裂们认为集气团公司总谨部的薪酬偏和绩效管倒理应从体宵系和技术欠层面加以壶完善，初面步建议如葵下：管理体系成层面：完善人蒸力资源军管理的征基础体森系：任泪职资格枯管理体种系；完善战烈略指导奴下的薪赛酬管理欠体系；完善战联略指导丽下的绩鞭效管理偿体系。薪酬和考骆核技术层块面：2.1建立以平岂衡记分卡耕为框架的KPI业绩指标颤体系；2.2建立以掉业绩考呼核为主晨，兼顾险能力、狸态度考弓核的个昆人业绩耗指标体甘系；2.3完善薪答酬、绩漠效两大猛人力资葵源管理竞体系的程配套管及理；2.4丰富考泡核结果傻的使用遮渠道；3.1运用科学旅的评估工教具对现有踏岗位进行掠重新评估诸，确定各螺岗位的相虽对价值排近序；3.2根据薪躺酬目标街和岗位练评估结汪果重新漏确定薪释酬结构互；3.3内部薪雄酬结构照和外部沃薪酬率回结合确喷定内部昂薪酬水染平。9、静夜四慌无邻，荒貌居旧业贫洗。。4月-亮234月-2虑3Thu持rsd梦ay,买Ap谢ril狗27抢,2右02310、雨中歇黄叶树糕，灯下落白头人斗。。17:纽奉06:例3917:藏06:东3917:0山64/27忠/202飘35:欲06:3公9PM11、以我独炼沈久，愧冒君相见频伤。。4月-抽2317:棋06:遭3917:0享6Apr劝-2327-肌Apr书-2312、故人唉江海别索，几度私隔山川哄。。17:0史6:3917:0翼6:3917:0哨6Thu饭rsd伯ay,尼Ap面ril塌27个,