企业管理流程诊断咨询报告

企业内部管理流程

诊断咨询报告(电气行业)XX经过17年的发展已经初具规模销售额企业规模市场占有率ES1001994199619981980198420001984年成立电子系统研发小组2000年8月成立XX电子股份有限公司鲁能积成发展2001两网改造以ES300技术转让给东方电子为标志，国内竞争日趋激烈国外竞争者管理者期望ES200ES300ES400ES-60型RTUIES500、IES-R70、CAN2000、IES-E100等产品19991986二板上市？1988199319891989年成立威海分校电子系统实验所1994年成立济南高新技术开发区积成电子系统实验所与鲁能电气重组在17年的发展历程中，XX形成了自己的核心能力内部因素电力行业的快速发展细分市场的选择准确立足于电力行业，开发针对电力客户需求的产品长期坚持技术方向对计算机技术的超前掌握高素质的创业团队创业人员的敬业精神外部因素技术专家的形象高水平的员工队伍平台搭建合理，技术先进,扩展性和兼容性强对电力行业的熟悉对前沿信息系统的技术动态的了解长期以来形成的良好客户关系关键成功因素核心能力员工认可的关键成功因素传统的管理运作模式在XX的历史进程中起着十分重要的推动作用学府文化的特点创业期的特点强调奉献和责任

价值取向是希望自己的成果被社会的认可强调人的自觉鼓励充分沟通和交流更多的是基于熟悉基础上的信任，而不是控制人员、资金少业务灵活、业务方向明确强调对客户的快速反应能力强烈的技术导向每个人都是多面手员工之间的层级关系淡化组织结构扁平化跨部门和层级的协调多没有明显的权责划分职业化分工不明显，一人多能规章制度少，管理柔性化创业期的积成电子灵活亲善的管理方式促成了企业的快速发展然而，伴随着企业规模的扩大，许多问题凸现出来组织机构问题人力配置问题业务流程问题责任中心界定不清内控体系问题职能管理混乱职能薄弱考核随意化薪酬不合理服务质量下降员工士气不高目前，问题的焦点集中在员工对自己和公司的未来没有一个很好的预期，并且对公司的管理提出了质疑……员工认为制约公司发展的主要因素公司存在的问题原因在于XX虽然完成了股份制改造，但是并没有根据企业发展变化的特点去调整运作思路，造成目前管理的混乱成长期特点初创期组织人员领导技术松散的组织结构,有利于沟通来源单一,凝聚力强靠领导者的权威和个人魅力形成强大的向心力强烈的技术导向市场需求拉动占主导地位规模扩大、强调专业化分工来源广泛个人的权威在弱化企业能力人员不能各就各位、各司其职企业文化弱化，导致团体的凝聚力下降创业领导人退位，权利断层，没有形成新的核心目标导向性不明确企业生命周期控制组织简单,容易控制规模扩大，层级增加没有合理授权,管理混乱企业能力损失,公司整体效率降低理想状况目前状况后果同时，与鲁能电气合并给XX的发展带来机遇的同时，更带来了挑战未来能否产生1+1+1>3的效应合并是一把双刃剑，积成电子的主要特点：鲁能电气的主要特点：需求导向型明显鲁能的品牌优势配网方面的经验技术导向型明显良好的客户关系良好的技术平台长期的行业运作经验如何在技术上互补？如何实现企业文化的交融？如何增强双方的的信任感？近三分之一的积成人认为XX就是积成电子，合并主要是为了获得鲁能的支持，电气的人员和技术对积成电子的作用不大问卷调查表明：？部分骨干人员已经流失访谈纪要：积成的人行行好，把我们电气的人放回去吧，我虽然不是一颗老鼠屎，但也会坏了一锅汤并且，市场的竞争状况和内含的机遇对XX提出了更高的要求如何迅速提高企业形象、扩大规模和抢占市场，，从而确立竞争优势加入WTO后面临的全球竞争两网改造创造的市场需求竞争对手的实力在不断增强与鲁能的合作带来知名度的提升未来二板上市提供新的融资渠道XX?因此，XX公司观念和管理上需进行彻底的转变、调整继续发扬学府文化中的精华，并结合成长期和合并后企业的特点来进行多元化的企业文化人制（柔性管理）小企业的作坊式运作一元化的企业文化法制（规范化管理）正规化的企业运作XX目前急待解决三个问题，从而为公司发展积累必备的增长条件公司远景和战略的明晰，以明晰未来资源投入方向建立适合快速发展的组织结构和管理机制，为提高公司管理的整体效率打下基础业务管理的适当调整，顺畅运作流程发展战略管理和组织业务流程导读建议宏伟的远景目标是企业实现增长的首要条件,但是XX没有建立明晰的宏伟远景目标宏伟的远景目标是为了…对企业形成重大挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的增长鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台形成以业绩为主导的企业文化—大家为了共同的理想而奋斗提升在外界的地位什么是好的远景目标？有崇高的意义—如微软公司的“让每一张办公桌上都有一台电脑”有比较明确的，又是十分具有挑战性的目标—如市场占有率和年销售额与利润增长率指标简洁、容易对内对外沟通，尽可能做到人尽皆知基于对今后三、五年及十年的市场、行业与公司发展趋向和理想的认真考虑与分析国内一流的电气设备生产企业和国际一流电气公司的提法过于模糊XX员工尚不明确公司的发展战略一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？94%的员工认为有必要了解公司战略制定发展战略是一个系统工程电力行业的发展现状、发展潜力、国家政策、竞争态势、市场结构分析相关产业（交通、水利、计算机、通讯等）的市场规模、发展前景、国家政策、竞争态势、技术状况分析产业和市场环境分析机会和威胁分析优势和劣势分析对比研究战略制定、评估、选择制定战略计划框架可行计划制定实施找出我们目前所面临的机会和威胁对相关行业的吸引力作出初步分析发掘未来的机会从公司的人力资源、财务资源、技术资源、信息资源、无形资源（品牌、知名度）的特点来分析自身与机会的匹配能力在目前行业和未来要的机会领域中竞争对手和公司的优劣势比较对机会领域中的成功企业进行剖析，分析其成功的背景和关键因素确立战略重点确立战略方式对所选战略进行评价和修正组织结构调整公司资源的重新配置研发部门的技术研究市场营销策略人力资源策略生产运营策略倡导战略思维执行战略计划组织实施计划来源：北大纵横多年的管理咨询经验未来XX的战略制定要结合自身的资源特点来分析XX的资源和能力财务资源目前的财务状况尚不能满足公司大规模扩张的需要隐性资源形成了行业内良好的品牌形象和客户关系，但是由于服务反应的不及时和技术人员素质的参差不齐，服务质量正在下降技术资源在平台开发上积累了自己的优势，但目前这种优势正在逐步弱化人力资源积累了具有一定行业经验和技术的高素质人才，但是缺乏关键的技术带头人，人才现状不能满足公司快速发展的需求导读法人治理结构计划领导组织沟通控制发展战略管理和组织业务流程建议董事会未能及时行使职权，导致目前的总经理职责不明晰董事董事董事董事董事董事董事董事长副董事长董事会XX电子股份有限公司章程规定第一百二十五条：有下列情形之一的，董事长应在30个工作日内召开临时董事会会议（一）董事长认为必要时（二）三分之一以上的董事联名提议时（三）监事会提议时（四）经理提议时第一百二十六条：如有第一百二十五条第（二）、（三）、（四）规定的情形，董事长不能履行职责时，应当指定一名副董事长或一名董事代其召集临时董事会会议；董事长无故不履行职责，也未指定具体人员代其行使职责的，可以由副董事长或者二分之一以上的董事共同推举一名董事负责召集会议。第一百二十三条：董事长不能履行职权时，董事长应该指定副董事长代行其职权第一百二十四条：董事会每年至少召开两次会议，由董事长召集第一百二十八条：董事会会议应当由二分之一以上的董事出席方可举行，董事会的决议应该经全体董事的过半数通过按照公司章程总经理是经营上的最高决策者，但是实际中的制衡过多授权负责董事会总经理

召集股东大会，执行股东大会决议重要管理人员的聘任与解聘制定公司预算、决算方案制定公司章程的修改方案决定公司组织机构的设置董事长主持股东大会，召集、主持董事会会议代表董事会督促、检查董事会决议的实施情况签署董事会重要文件和其他由公司法定代表人签署的文件实施董事会决议、公司年度计划和投资方案主持公司正常的生产经营和管理工作，并向董事会报告向董事会或监事会报告重大合同的签定和执行情况、资金运用和盈亏情况提请聘任或者解聘公司副总经理、财务总监、营销总监副总经理以下的管理者由总经理全权聘任或者解聘总经理的财务权限不明晰，人事权利小实际情况授权负责调查发现：大多数员工普遍对公司治理结构现状感到担忧

有77.91%的员工认为总经理应该对董事会负责，而不是对董事长或副董事长个人负责，而在中层以上人员中，这一比例为83.3%；有60.64%的员工认为专家委员会不应该直接制定和执行决策；只有12.45%的人认为董事长可以直接向总经理分派任务；只有5.62%的人认为副董事长可以直接向总经理分派任务；认为监事长可以直接向总经理分派任务的只有2.01%；调查问卷显示：导读法人治理志结构计划领导组织沟通控制发展战建略管理和扭组织业务流程建议XX处于集体膨化阶段，滤特别需要予加强计划伸和控制创造性指明方向内部资源念增加提高团蚀队工作危机：需要领导危机：需要加强妈计划和控搏制危机：需要解鸟决官僚歼作风危机：需要恢研复活力组织规励模创业阶鸡段集体化霸阶段规范化帽阶段精细化倒阶段目前，XX在计划阅的三个港层面都柄存在不砖同程度鼻的欠缺经营计划战略计泼划作业计划关系企业诸全局的、钉为企业设锤立总体目倚标、确立脆企业地位土的筹划定义从企业埋目前面毫对的环兰境和拥貌有的资个源出发夸，规定喝对战略酱计划的皮落实措针施企业内部揪各部门为鼻实现经营薄计划而规奖定的实施箩细节全局性的绿，涉及企业的内外置部计划期否间长，通常为5年以上通常为1年或5年以下不超过1年侧重关注本企业内部经营企业内部的各个作业部门宏观性、方向性明确和册分解战友略计划伙，使之文能贯彻城执行明晰各职故能、作业拨部门任务翅、职责涉及范眯围计划时间作用现状缺失导向性存舱在一定偏卫差计划混乱首先，XX的战略部衰门职能薄剑弱，总经裂理和董事急会也无暇手考虑公司寺的战略计朵划问题批准公奖司的中潜长期发诸展战略诵的职责但目前董泡事会尚无虑细致研讨XX的战略规纺划对经济斥环境和节技术环劈燕境的分踩析不够行业信息倚搜集（包葵括竞争对慨手、政策祖法规、客价户需求、忽技术发展兔趋势等）惜不全面对新兴抹行业和总相关行趁业的信常息搜集会基本没售有缺乏从事妻企业战略血研究的关处键人员董事会总经理财务部企划部财务总监其他部门问题财务部忘在投资赏、财务仪和预算渠方面的逝职能匮求乏，无冻法对战盘略计划炭的制定肾提供支重持分身乏削术，没皇有时间默和经历迅去考虑妖战略问挠题其次，尸公司的部经营计灵划制定帝重视财超务业绩竿指标，舰在核心取能力的醒建设上夕考虑不腥多利润率合同达成率销售收直入产品质量核心能夜力指标财务性指杨标技术地位客户服务人员素冷质能力一些赖母以自豪掏的核心也能力面腊临着丧袋失的风橡险导致在发嫁展中无明胶确的方向烟，以眼前享业务为导匙向，短期漠行为重财务我们应向婆股东和员素工们展示引什么？学习与成抖长如何保鹊持和提找高能力?客户向客户展呀示什么?内部经营谣过程哪些业务贸过程我们系应该建立叫优势?目标近期财疲务指标弃相对比材较重视农，但计姐划执行始约束不姜强业务流程谎不规范，序操作的随宽意性强没有重塑视员工柜的提高扩，人力额资源处批于过度相使用状阶态客户的台合同成茶为追求谜的最终担目标客货户的满弱意度下磨降最终，殖作业计模划中各旅环节的修衔接度僵低，没貌有形成千统一的期计划，腥忽视了葡质量成钉本和内铜部协调塑成本销售计划叶与采购计刷划、生产疏计划、工咬程计划衔务接不好XX没有在询柔性、拢客户定鬼制和成脏本之间盈寻找到际一个好凡的平衡微点，忽队视了质床量成本标和内部薪协调成升本作业计屑划销售计划供应计尼划生产计链划工程计老划质量成浴本预防成焰本鉴定成本内部缺患陷成本外部缺卡陷成本物料检验可靠性径检验维护件客户投诉上门维修调试成析本返工成本延期成裂本评审成本培训成欢本导读法人治朽理结构计划领导组织沟通控制发展战节略管理和轿组织业务流程建议目前，偶高层管篇理者中岗存在着道一些问值题……员工对构高层管种理者的找判断很多成功锹企业的经曾验表明企馅业中必然邀有一个核汪心，而且段只有一个饱核心公司内部外部环鲜境通用电真气的韦袍尔奇、刺海尔的饥张瑞敏脊、长虹绑的倪润险峰等都缘瑞说明一描个成功浅的企业拒必然会妹有一个亦核心核心一般员工部长副总副总一般员工部长主任主任部长总经理侦的重要羡职责应棍该是……职能具体工作公司的店总体战客略规划公司的经绕营策略制病订，完成面年度经营彼目标外部沟通丹交流建设高效叔的组织团悄队回顾、评壮价、调整诵公司的战克略规划发掘未瓣来的公圈司发展阵机会制定公司吵年度经营孩计划，并最进行计划阻分解对经营计添划的实施财情况进行筝监督、控鸽制与外部公耻众的联络速和沟通与董事绢会的汇雨报和沟义通副总经理剂、直接下走属职能部误门负责人争的选择和般考评主持、卸推动关呈键管理幼流程和道规章制范度教练、指握导选择人工才企业文栽化的塑骗造和强炕化35%25%10%30%建议的时内间分配总体战略薄规划经营计划摄制定、分研解、控制建设高效身的组织团咽队外部沟步通交流但是，肠目前总殊经理没世有充分副授权，匪呈现战笔略、经葡营、作揪业三层闯次全方傍位的承惨担现象杂，职责欧界定重搜点不突修出，在红具体事讽物上分他散太多糟的经历总经理副总营销总监副总财务总监副总作业职能战略职能经营职能质管部生产部财务部客服中心市场部研发中心人力资源部供应部企划部经理办同时，高樱层管理者铅在生产运土作职能上飞的分工也巴不合理，剪造成协调痒成本增加生产部帅和供应道部由不义同的高长层管理赵，经常刚出现跨课级协调疑的现象脾，造成公内部协木调成本枣增加副总经理生产部、质管部总经理供应部副总经理客服中心运作管理有的副磁总分担颠两个工丹作内容乔和工作窑方式截楚然不同启的部门熄，精力载过多分绘散工程服摇务行政？成本中终心外向型遭，面向染客户的拥技术性轧和协调意性工作费用中心后勤部门挑，内向性瞎工作，大村量的烦琐厚性事务副总客服经理办公栏室副总的考房诚核也模糊脑，没有根练据业绩、父领导素质奥和个人品箭格的综合阿考核业绩表馒现客观数据垦指标领导素纪质主观软指串标个人品德主观软指锐标潜能/素质绩效表推现任免/提拔收入分配鲁方案固定工资利润分红奖金收入副总的考仪核股票、期权部分副眨总和总齐监的收努入还没印有纳入XX的薪酬体薯系，激励袖作用不能翠有效发挥薪酬构丹成收入名剥称频率决定因素变动方秘式奖金利润分红基本工资赛、福利年终年终每月是否达右到年初量制定的愈指标公司是细否完成祖利润指多标岗位级愈别职称、凤专业生洪涯长短我等达到底姥线要求量之后由史业绩指撑标确定根据公耍司业绩侄决定相对固读定，在听年度内强无变化股票、股池票期权非定时承担的沉责任和关键业绩根据公湖司业绩市和个人亲业绩决吗定导读法人治理槽结构计划领导组织沟通控制发展战略管理和组小织业务流愚程建议部分部门谷的管理幅饿度过大或法过小，不阿能对下属材进行有效祖监督或出望现职位虚见设XX的管理岸幅度通用管理架原则一般举认为管理壮者的管理晌幅度不宜连超过6人，管馅理幅度插过大等公于没有奥管理!同时，也允不能少于促两人，否软则等于职桌位虚设！管理幅度棵：一个管秒理者能够昆有效地指届挥下属的下个数财务总握监会计主兔管总经理副总副总副总市场总棉监财务总闪监企划部人力资源两部供应部8个人汇洒报1个人汇报研发中心买副总副主任副主任部长项目经理部长项目经瓶理10个人汇膛报多头指绑挥和越仗级汇报珠造成指储挥系统绩的失灵董事会总经理副总经理监事会中层管理者一般员工指挥指挥指挥指挥汇报汇报汇报汇报正常的指滤挥系统XX的指挥字系统董事会总经理副总经怎理中层管理硬者一般员工监事会越级指挥越级汇吸报重要原则上级对下淹级只能越赤级检查不散能越级指她挥。下级对润上级不搂能越级嚷报告，每只能越龄级申诉造成企业让管理指挥筋系统失灵降低了上懒级的威信损害了抹管理者何在员工闸中的整诞体形象日常管营理中，贝一半以揭上的人羊认为上租下级的虫指令和坚汇报存背在越级灭现象接近一半瓦的人在日肺常工作中合接受多头议指挥一人在违两个部帮门兼职资的情况僚比较多蔑见，双倍重职责时造成多赖头指挥陈和考核修困难每个人酷只能有炒一个直控接上级章，否则坏会出现国多头指更挥的问喝题，造坡成难以堆考核，渣或者下摩级的无竟所适从市场部客服中心研发中心经理办公室中心生产部职责、权症限不明确阵导致部门腹和员工处躁于一种茫抛然状态四分之一因的员工对呀自己的职惜责和权利炒不明确部分部门坏的职责划恒分只是依赢据部门管思理者个人胞能力调配批，没有考孙虑到工作博和岗位需谦要工作岗位人要求设朋岗要求人的终素质胜任工作不称职科，工作垒无法完联成成为冗窑员因人设岗正常的岗架位设置和代人员安排不正常阀的岗位病设置和掌人员安写排职能专倾业化服夫务支持顶弱，对皇相关业跑务部门清指导能队力弱七个技术杨部门汇报于关系模糊材，定位不盾明，无法补进行有效吵考核研发中通心系统软逃件技术睛部应用软件前技术部厂站技套术部硬件技术隐部客户服喝务中心结构设集计室配网技烛术部网络技术喇部在企业经链营战略的脆总体框架盒下，决定剧如何通过研发活牵动来支持长企业完顾成整体裕发展目提标在企业万经营战咸略的总传体框架蹄下，决营定如何倦通过运作活动来达到找企业的棉整体经暴营目标专家委员坡会作为一稠种正式的与参谋部门越，汇报关开系不明确股东大飞会董事会总经理专家委员绣会监事会讨论和确鞠定公司技杯术发展方袍向重大项丘目的评瓦审既不依妖附董事颜会，也搜不接受示总经理动的领绸导，处盆于一种抗责任真殿空地带主要职责任何部门稻都要有一塌种依附关飞系，不在绝组织结构唤图内却对俩企业的运评作施加影智响是不健握康的表现组织中维非正式律群体的粪优点没仍有体现倘出来，惨反而对狱组织绩悼效存在株着负面武影响董事会总经理副总经理部门副总经紫理部门部门监事会非正式腾团体不同阶段进公司的员工积成电子、鲁能、电气人员非股东和股东不同学校背景老领导和新领导非正式组帆织的缺点佩：影响组巷织的和凶谐气氛对组织的狐强行割裂框式的划分狂，严重影都响到组织徐绩效扰乱正常犯的沟通渠糠道非正式组押织的优点袋：提高工作福满意度弥补正式年沟通的不螺足与组织失目标一享致时提惭高效率24.哭5%的人认为兄在评定一泄个人的地街位时，他悉现在担任偿什么职务箭并不重要棍，重要的乱是他在积苗成电子创爷业团队中拘的排位19.2召8%的员工认严为哪个学也校毕业对逆能否得到岩重视有很娱大关系问卷显示护：没有形召成“不解管来源渔、背景页如何，洋我们都剧是XX人员”贴“都是一送家人”之的共识导读法人治理别结构计划领导组织沟通控制发展战略管理和组也织业务流程建议上下级隶部门之财间沟通助效果差帝，没有葛养成鼓层励员工拾提合理燥化建议厌的氛围层级沟吃通副总经理也、主管一般员工总经理只有不底到四分甲之一的羽人可以榨经常地充分地血使用自己掠的建议权部门间的言横向沟通叼效果不尽鸽人意部门沟通生产部技术部供应部市场部客服中心职能部门研发中私心不了委解市场范部所掌嚷握的市葵场最新好动态；市场不肤知研发闭部的研缴究方向种和进程客服中艇心没有鹅及时向姑市场部倡提供工导程进程谨和客户寇意见的脚处理情誓况，造浩成市场续人员的赛被动，扫对公司怜声誉产克生不利牙影响市场部没残有给客服是中心提供炼客户的详护细资料外眉部协调成议本加大市场部研发中吃心客服中纺心供应部收门生产部门供应部门家没有及时说把供货情掌况反应给击客服和生耻产部门，缝造成工期千拖延客服和制生产部开门的计字划变化鼠不能及竞时传递柳到供应利部，造奴成采购请不及时反应最谜强烈的细是供应悉部门流程中佛部门任番务界定是不清，悦导致责网任推委？一半的员旧工认为相予关部门间丘的责任界驼定不是非查常明确客户抱怨俭、投诉产品没稿市场供货不根及时不能及痕时完成毛合同市场部持门客服部贤门生产部门推委地带推委地济带职责明飞确职责明确职责明确供应部门推委地眼带职责明确推委地见带职责明确研发部池门横向协调——部门对口成人员协调侍不力，信奋息传递慢一般员工三级主管二级主管一级主管一般员工三级主管二级主管一级主管部门部门部门间对猛口人员协率调不力导源致横向联境系常处于坏倒U字形沟通直模式被调查员你工中的50%会在协驼调相关非部门事盲务时向振自己的猾上级反餐映导读法人治类理结构计划领导组织沟通控制发展战略管理和硬组织业务流程建议公司对各孔个中心无成系统的监义督、控制局体系，控欢制乏力成本中心费用中心收入中兄心缺乏成本绝预算、实慎际执行指逝标的对照掠考核缺少季度粪、半年考钥核疏忽费用债的控制考丝式核缺少季固度、半众年考核匮乏收柴入实现枕的保障拍性考核拾指标缺少季度战、半年考敢核上下级之疫间缺乏管袍理控制，伤经常导致率计划的延请误原有水平上升到新水平计划行动检查反馈计划行动检查反馈上级领导为下属推荐的的目标下级人员目标的初步说明下级人员的目标、计划下级人员正进行的业绩上级领导人定期检查进度正确的衡量标准和上级领导人的帮助下级人员取得的最终业绩最终检查和业绩的考评可利用的资源相互一致反复循环新的计划上级下级管理过蚕程一定瞎要形成蹄一个闭蜡环日常管理盖中上级的皆任务下达子后没有及栗时检查和捕反馈，时饮间观念不衬强四分之山一的员劳工认为祝公司的各时间观转念差，锄六分之岭一的员显工认为哑领导经仔常交代纺一些事私情后，阵却不问革结果导读发展战冤略管理和河组织业务流程建议主业务流允程客户市场部研发中心客服中心供应部质管部生产部应标合同评审合同评掌审合同评审合同评轰审合同评恒审竞标中标签合同合同分解工程设棍计材料清单核对仓晚库存量供应计划签订合同采购入库配料/领料生产计划材料清密单生产/组装调试检验用户培猎训现场安皆装现场调试发货包装入库流程结涨束YNYNYYYNNNYNYN修改提出需建求验收N现场维仔护维护件卵发放远程电扯话解决客户满耍意N运行Y协助调试客户投岁诉Y弃标财务部备案备案付款合同评躺审N入厂检产验有时发涛现库存笔没货？不知道扑货发往挤哪里？合同的眨质量直菊接影响满到交货疯期和成狱本各部门植之间的雁计划和鲁协调影引响到交伞货期和灭成本，王三级部叮门能协屠调好二否级部门厕的工作密吗？市场部鬼和客服常中心的落接口不稿畅造成染客户反幻玉应不及测时，服踩务质量描下降服务质尾量下降码的原因光除了人级手问题涌，哪些停是由于剧我们自牺身的效艰率和流箱程中出嘴现了问秃题？？活？工程人员翼效率？满足生歇产和工医程计划川第一，抗还是降剖低成本拜第一？生产流胀程客户市场部研发中悦心客服中费心供应部质管部生产部财务部工程研圣发需求合同分解核对仓原库存量生产计划生产材料旗清单工程设计工程材咏料清单确立研得发课题落实开发些任务开发测试发布新版产品定岛型现场维卫护维护件躁发放远程电话差解决包装入库用户培戒训现场安装终检采购计恼划外协采购签订合同入库配料/领料整机生产备案整件生野产装配调试检验生产调试机考检验校扑准客户投您诉客户满谋意流程结旨束入厂检依验备案付款发货YNNYNYNYN质检Y验收运行YNY合同现场调试质检人员俊大多兼职木，影响了伍客观性，钟质检变成矩了“自检霸”供应不男及时，哪影响生尿产基础性衡研究流签程市场研发中洪心技术专家百委员会经理办公邀会总经理宵董事会信息整理到分析新技术曲预研建厦议立项批准批准立项可行性分李析转入新产桌品开发YNYN研究开茫发资料来源旧：北大纵稍横访谈分龟析成立新技泥术研究小傲组评定评定评审评定市场需腹求信息收集技术发展工规划NNNYYYNY重新开演题立项评定市场部绒和研发晓部门没谈有形成晕良好的堂接口，付市场部涛对信息苗的搜集挂整理职匹能薄弱缺乏规千划研发中心马自身信息全收集薄弱无权威专巩家把关新产品蛮开发流艰程研发中心经理办公地会供应、生伍产部基础性椅研究新产品辱开发立所项方案设愈计技术设计样品设计批量生产产品成停型NYYN是否技挣术问题资料来源骡：北大纵梅横访谈分黎析研发中俗心专家委俘员会质管部客户检验试用评审评审小批试制YNNYNY检验NY客服中心N用户培数训现场维喜护维护件防发放远程电讲话解决现场安节装发货客户满意N运行验收YY是否技介术问题NY现场调试新来的技捞术人员对披工程和生佣产知识不刚熟悉，设距计结果有剧效性欠缺研发项铸目过程完中成本新、质量威、时间蓄管理控怒制不足过程文件愈无人监督锋编写、收腥集合同开仗发流程客户市场部客服中心研发中心临时评孤审委员祝会生产部立项方案设荣计技术设姨计样品设亏计评审发货签订合同NYNNY资料来源长：北大纵途横访谈分医析特别需惜求质管部流程结绣束供应部合同分解工程设计工程开发Y生产质检现场安装N现场维护维护件粘发放远程电巾话解决客户满意客户投龙诉N运行验收Y采购生产计划采购计划材料清单核对库劝存现场调并试质量计划阶段报仙告培训合同的质扰量直接影宫响到交货卖期和成本织，在定制腐化生产和祖综合成本新的平衡上佩欠缺综合广考虑客户业务员市场本夏部客服中舱心经理办公割会营销流遮程研发中坊心供应、览生产、朋质管需求市场信箱息搜集公司销渗售计划广告宣敬传审批业务员计唱划收标发标售前支倍持制作标书标书评审竞标标书定稿中标商务谈乏判协调合疼同运作组织采购安排生粥产质检发货退标现场调鸣试远程电话贤解决维护件滥发放现场维到护验收客户满乳意接受投娃诉付款YNNYYYNNNNYYNYNY标书评峰审标书评远审计划投诉运行现场安会装用户培朴训合同评艰审NNNYY合同评锻审合同评子审合同草案Y签订合同营销流程业务员啊对客户刑的需求神把握不润足，售克前支持棵弱回款控制佩不够营销职椅能薄弱导读发展战略管理和组耗织业务流旬程建议建议之一视：加强基更础管理和精组织工作自上而下赠的战略明祸晰明晰法败人治理戴结构，愤总经理舟对公司颤拥有经团营决策逆权，并蜡对经营锡结果负译责重塑企业躁文化，并新通过企业甘文化信任哑感和凝聚朽力合理授斩权，总桥经理从薯日常的慌作业层识面抽身贺出来，轮把主要挺经历放华在公司越的整体达发展的傻决策上明晰高层刮管理者之捕间的职责奇和各部门未的职责建立职责群明确的正悬式层级加强计染划和控习制建议之二防：组织结辈构设计的脾原则资源的共店享促进核拦心能力额的形成尽可能滴地实现帽资源共召享，规胜模经济妇效应最闯大化，进降低成刘本技术能剖力运作能力管理能宅力结构简化职责分爸明管理层借级少，鲁适当的搜管理跨译度，便烛于指挥其和控制灵捷响应对市场变棋化反应快垄，调整及排时组织结辱构的调娘整副总营销总监副总财务总监副总人力资赶源部质管部生产部财务部客服中心市场部供应部研发中眼心综合计划度办公室总经理墨办公室股东大会董事会专家委员抹会监事会行政后末勤办公梦室总经理建议之东三：专家委疫员会对烈总经理最负责股东大漂会董事会总经理专家委扑员会监事会集中了技粥术方面的璃专家，职饿责主要是绵讨论和确鞭定公司的休技术发展县方向和重疗大合共项甩目的评审管，属于企没业经营层则面的问题既，对总经付理负责会蠢更恰当些建议之恐四：设诊立总经胳理办公伪室主要负夸责：协助公司