华为人才管理课+11讲

吴建国·华为人才管理课目录发刊词｜学华为，锻造打胜仗的团队31.为什么我来讲？62.你能获得什么？73.适合谁学？901｜导论：华为“铁军”是怎样炼成的？12课程学什么？1502｜选得准：怎样甄别能打胜仗的员工？201.人才画像212.行为面试法23总结2603｜引得进：怎样引进优秀人才加入你的团队？291.愿景：老板亲自谈292.成长：频率提上去313.利益：动态化激励32总结3404｜长得快：怎样让人才成长跟上业务发展速度？381.收集问题：提取出过去持续取得成功的因素392.培训准备：让优秀人才，培养出更优秀人才393.实战培训：全真情景答辩404.效果评估：成长性评估41总结431.目标的设定和调整472.奖金包设计和调整48总结5106｜留得住：怎样留住司龄1-3年内的主力军？551.TUP递延奖金562.成长激励和氛围激励58总结6107｜调得动：怎么让干部能上也能下？641.文化打造：能上能下642.建立标准：行为评估663.保障机制：后备梯队68总结7008｜决策前移：怎样让听到炮火的人指挥打仗？731.少将班长：有能力也有权力做决策742.后台监督：防止呼叫炮火的人滥用权力77总结7809｜跨部门协同：怎样让进攻型团队也能高效协作？801.指标互锁：解决意愿问题8112.流程型组织：解决能力问题 83总结 8610｜价值观统一：怎样让“铁军精神”可落地？ 881.可衡量：一致性审核 892.有抓手：抓住关键人 923.可落地：缩小价值观和行为间的距离 94总结 96致谢 962发刊词｜学华为，锻造打胜仗的团队你好，欢迎来到《吴建国·华为人才管理课》，我是吴建国。我从事人力资源工作近30年了，这次得到的CEO脱不花邀请我，来讲讲华为的人才管理方法。如果你正好是带团队，或者即将带团队的人，可以坐下来，咱们一起聊聊。虽然是隔空交流，但我已经能想象跟你见面的具体场景了。因为这些年，我跟大量企业家和管理者交流过，每次的场景都非常类似，他们会追着我问：“吴老师，我们现在团队人不少，但是没几个能顶事儿的，好不容易遇见个能顶事儿的还留不住。”“吴老师，我给的奖金也不算少，为什么员工总是不满意呢？”“吴老师，我们公司有个创业元老，现在越干越不给力了，我要不要把他开掉呢？”“吴老师，我们公司这两年规模扩张很快，但人效反而越来越低了。你看人家华为就是人多力量大，我们怎么就是人多瞎捣乱，鸡多不下蛋呢？”面对这些问题，我从他们的眼神里，看到的是满满的无力、沮丧和无助。但有意思的是，在这些问题之后，他们跟商量好了似的，都会再问我同一个问题：“吴老师，那像这样的情况，华为有什么好的办法呢？”3之所以会问这个问题，除了我曾经在华为任职过人力资源副总裁之外，更重要的原因，就是大部分企业，在遇到人才管理方面的问题时，几乎都有个共识，就是学习华为。这也不难理解。论人效，2019年华为的人均产值已经达到四百多万，国内同行水平还不到它的一半；论人岗匹配度，也就是胜任岗位的人在团队中的占比，高达80%。大部分企业平均也就做到30%；再论团队精神，江湖上可流传着太多华为团队，敢打硬仗、能打胜仗的热血故事。但是，也有管理者会问我，吴老师，我以前也看了华为相关的书，但用到我们公司怎么没效果呢？华为我学不会啊。每当听到这个问题，我都特别替他着急。因为不是华为学不会，而是你选错了阶段啊。今天的华为已经成为一个巨无霸，它遇到的挑战，跟大部分企业遇到的挑战，能一样吗？那相应的，它现在的解法，如果照搬到一个几千甚至是几十人的小公司，效果能一样吗？所以，在我看来，华为当然是能学会的，关键是你要选对阶段。比如前面说的那些问题，对现在的华为来说，都不是问题。但对早期的华为来说，无一幸免，全都经历过。举个例子，1996年以前，华为只做交换机一款产品。那个时候团队意气风发，特别有向心力。41996年以后，华为又增设了两条新的产品线。于是，部门墙、推诿、甩锅都出现了。营销部说，新产品质量不行，影响了客户信任。研发部就会说，新产品有问题是正常的，谁让我们做的是高科技产品呢，你营销部既没有尽到指导客户使用的责任，客户投诉之后，也不及时救火，反而把责任甩给我们部门。几个团队吵得不可开交。再比如，1997年的时候，因为公司发展太快，极度缺人，任老板突发奇想，招了100来个MBA毕业生，直接放到了基层管理岗位上。但这帮人既没有实际管理经验，也根本不了解华为文化，只会套用商学院的理论来带兵打仗，那结果就是团队业绩下滑，公司务实的工作作风，也受到了稀释和破坏。后来，1998年IBM给华为做了一份调研，其中有一项关键结论就是：客户认为，华为响应客户的速度每年都在下降。原来3个月可以交付的产品，现在变成了5个月。也就是说，你对外部的反应变慢了，需求把握也变弱了，产品的交付能力也越来越差了。别说打胜仗了，原来的业绩都保不住。你看，这些问题，华为都经历过。但华为，究竟做对了什么，不仅克服了这些问题，还让它有机会成为了今天的华为呢？你看，这才是值得咱们研究和拆解的。关于这一点，也有一些答案。有人会说，靠优秀人才。确实，过去太多人跟我说，羡慕华为有一批像孙亚芳、郑宝用、余承东那样的优秀人才，何愁做不成事？5但在这里，我想告诉你，这个答案不够准确。曾经还真有人问过任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”任正非的回答是：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”你看，任老板这句话，点出了多少管理者的误区。在过去30年里，我近距离观察过很多企业，因为各种各样的原因，要么不重视人才，要么重视的只是具体的几个人。结果就是，只能阶段性地聚集一批优秀人才，但无法持续。你走着走着，队伍就散了。不得不说，这非常令人遗憾。所以，找到一两个优秀人才，不是长久之计。只有掌握对人才的管理能力，才能源源不断地创造出人才。而这，也正是我在这门课里想交付给你的。我希望通过这门课，能帮助更多管理者，掌握一套有效管理优秀人才的方法。有了人才，就有了价值创造力，也就有了突破困境的可能性。说到这，你可能会问，为什么是我讲呢？在这里，也正式地向你介绍一下我自己。为什么我来讲？我曾担任过华为人力资源副总裁。我也非常荣幸，参与了华为人力资源体系从0到1建立的过程。6因为是亲身参与，所以对于每一个制度要解决的问题，当年华为是遇到了什么挑战？为什么会做出那样的选择？为什么会设计成今天这个样子？这些幕后的故事和思考，我比其他人了解得更深入一些。离开华为之后，我创立了一家咨询公司，专门做组织和人才管理方面的咨询服务。这些年，我先后服务了200多家中国企业，包括TCL、创维、三一重工这样的老牌企业，也有OPPO、海康威视这样的中生代企业。当然，也有像有赞、哈啰出行这样的新生代企业。在这些企业实践中，我也逐渐总结出了，华为的方法中，哪些可复制，哪些有当时环境的特殊，哪些是中小企业的高频需求，哪些暂时还用不到。所以，这门课中，我会结合这些年不同企业的实践经验，把华为人才管理方法中可复制的部分讲给你听，希望尽最大可能帮你改善人才管理的问题。那具体来说，我会怎么给你讲这门课呢？你能获得什么？我会教给你一套实操打法，帮你解决人才管理中最核心的九大难题，快速提升你带队伍的能力。我们知道，要想复制华为，花几十年的努力，也未必能做到。但解决关键难题，能马上改善管理者焦头烂额四处救火的状态。所以，在这门课里，咱们先来解决关键卡点。7比如，精兵强将是打胜仗的基本前提，那怎么才能选对人？在企业不知名、不够有钱的时候，怎么能吸引到优秀的人才加入？业务发展快的时候，怎么复制关键岗位的人才，让他们快速上手产出成果？怎么设计激励机制，才能让优秀人才甘愿奋斗不躺平？以及怎么能留住那些你最想留住的优秀人才？还有特别难的，怎么管理好干部队伍，让他们带领团队冲锋陷阵？那还有呢，怎么设计规则，让听得见炮火的人真的能指挥打仗？怎么设计协作机制，让前中后台高效协作，而不是一群散兵游勇，互相掣肘？当然，要实现以上目标，离不开企业文化的支撑。文化的底子铺好了，人才才能一茬一茬自己长出来，组织协作的摩擦才会最小化。所以最后一讲，我还会跟你讲，怎么通过打造企业文化，让前面所有的动作，在执行的时候不走样。在解决这9大难题的时候，我还会多提供几个信息，不仅让你了解华为当时是怎么做的，更会让你了解这些方法的背景和逻辑是什么。为什么要提供这些？因为太多人说，华为的方法我也知道啊，但就是学不会。原因很简单，知其然，不知其所以然。所以，在这门课里，我会告诉你华为人才管理体系的设计背后，都经过了哪些思考。搞清楚了“怎么做”背后的那个“为什么”，你就更能准确地判断，哪些适合迁移到自己的团队，哪些可能就不适合。8比如早期华为推崇军队文化，但如果你们团队崇尚自由，追求工作与生活的平衡，那就不适合照搬华为的方法。适合谁学？说到这，你可能也好奇，那这门课适合谁来学呢？坦率地说，我最推荐的学习者，就是广大中小企业的创始人和中高管，因为你们是团队人才管理的第一责任人。这门课程，可以帮你改进人才管理机制，源源不断地创造出人才，并且锻造出一支敢打硬仗、能打胜仗的团队。当然，如果你只是刚开始做一些管理工作，但对人才管理感兴趣，也欢迎你来学习。这门课，可以帮你更了解人，更了解团队，随时储备好进一步跃升的能力。好，现在我诚挚地邀请你，加入这门课程，咱们一起向华为学习，怎样锻造打胜仗的团队。当然，学华为，不是为了成为第二个华为，而是为了成为更好的自己。甚至，是为了更好地成为自己，成就属于你们团队的传奇。祝福你，也期待在课程里见到你。我是吴建国，咱们课程里见。910用户留言Charles3月28日很多人太懒了，懒到想直接抄作业，但实际上作业是抄不得的，因为“学我者生，像我者死”，而且很多企业特别容易“没有公主的命却得了公主的病”，最终学了个“东施效颦”！很多事情的选择都是有当时当地当事人的处境等各个方面的因素，所以当时的选择很多时候都是当时的最佳选择，但是过了那个时间节点或许就有了新的选择。我们用现在的眼光看过去的一些事情，觉得无法理解当初为什么会那么做的时候，一般多犯了用现在的条件去判断当时的事情的毛病。华为的选择是华为当时的情境下的选择，我们目前遇到的情况和华为当初是不一样的，所以我们要根据实际情况来判断自己应该怎么做。寇旭超Leo3月28日“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”有启发，人才如同一匹良驹，不要去追一匹马(过分关注某个人才的得失），用追马的时间种草(打磨人才的有效管理能力），待到春暖花开时，就会有一批骏马任你选择！邹丹3月28日比起单纯的管理学，看本土起家的“小华为”如何“选、用、育、留”人才，并扎实成长为巨无霸，且强以抗美，这种有中国特色的管理经验和方法，价值巨大！1101｜导论：华为“铁军”是怎样炼成的？你好，我是吴建国，欢迎来到《吴建国·华为人才管理课》。从现在开始，我们就要正式向华为学习人才管理了。记得几年前，我在深圳参加了一个企业家朋友的聚会，到场有20多位企业家，大家都在讨论一个问题：“任正非凭什么能让华为这么成功呢？”我就在旁边听着，他们讨论了大半天，最后终于达成了一致：华为之所以有今天，是因为任正非是一位人性大师，他把华为的人才管理做到了极致。这一点，我特别认同。从某种程度上讲，企业老板对人的认知水平，决定了一家企业的经营水平。所以，在我眼里，华为绝不仅仅是一家经营通信网络解决方案的公司，更是一家经营人才的公司，是人才的不断增值，支撑了华为业务的长期发展。当然，这么说有点抽象，在这里，我想跟你分享下，任正非人才管理的三大原则，这也是我这么多年近距离地跟任老板一起工作，感触最深、受益最大的三个底层原则。它不仅支撑着华为30多年人才管理体系的发展，而且放置在任何规模的企业中，都具有普适性。第一个原则就是，人力资本不断增值的目标，优先于财务资本增值的目标。这是1998年，华为纲领性文件《华为基本法》定稿的时候，当中的一句话。为什么当时要强调这句话？12因为任正非在那个时候就已经看到了，人才是企业最珍贵的财富。先人后事，也就是先有人才，后有业绩，所以人这个源头如果不能做好，不能持续壮大的话，你的企业就成了无源之水，很难持续。对很多企业来说，这个道理其实不难理解，但难的是，实际践行。因为人才管理是一项长期投入，短期内很难见效的事。所以，重要不紧急的事，往往会让位于紧急的事情，最后导致重要的事情，一直没有落地执行。但在这一点上，华为绝不只是喊喊口号。我举个例子，你可能就有感受。1999年，受中国电信移动业务分拆的影响，华为的年度收入没有达到预期的增长。当时在财务审批会议上，公司给各部门的预算都做了下调，任正非说了一句话，他说所有的费用都可以减，但是人才培养的费用绝对不能减。那一年，在面对巨大的财务压力之下，公司上下唯一没有削减预算的就是对培训的投入。可以想象，任正非对于这个原则是多么的坚持。在我们课程中的第4、5、6讲，我也会跟你详细地讲，怎么把这条原则，落实到具体的培训和激励机制上。第二个原则，是金无足赤，人无完人，优点突出的人缺点也同样突出。这也是在《华为基本法》里的一句话。这句话为什么也很重要呢？咱们这门课程，聚焦的是怎样锻造优秀人才。但优秀的人才，并不意味着是十全十美的人才。在华为，任正非一直强调，我们在选人的时候，要挑“歪瓜裂枣”，因为“歪瓜裂枣”更甜。这句话的意思是，华为倾向于选择某一13方面能力特别强的人，而长板突出的人往往短板也很明显，那华为再用组织的力量来弥补他的劣势。华为内部有个“狼狈计划”，也就是这么出来的，“狼”是冲锋陷阵的优势，“狈”是看家护院的优势。比如李一男，属于智商很高技术很强的人，但管理能力相对就弱，任正非就让李晓涛来帮他做组织管理，帮他把管理问题解决了，李一男就可以一门心思地专注于技术和业务。再比如郑宝用，他最适合打冲锋仗，但大兵团作战的控制力就相对弱一点。但这不代表郑宝用不是一个优秀的人才，所以，任正非就更多地让郑宝用带着项目组攻坚，而让余承东来带领集团军作战。你看，这对咱们每个管理者都是一个很好的提醒，你的团队里，可能现在就有这样的人，当你对他的缺点感到不满意的时候，可以看看他的优点是不是足够突出，如果他的优点足够突出的话，你就可以考虑如何搭班子来做到优势互补。这一点，也会体现在咱们的第2讲怎么选人和第7讲干部培养上。当然，不管是选人留人还是激励人，这也是咱们每个环节的底层原则。第三个原则，战场磨砺，大浪淘沙，在战斗中持续提高组织的人岗匹配度。人岗匹配度就是你团队里能胜任岗位的成员的占比，有时我们也叫人才密度，这是一个很好的衡量团队前景的指标。14我们都知道，优秀人才往哪里，哪里就会发展得好，这一点，小到一个团队，大到一个城市、国家，都是同样的道理。相反，如果一个地方人才密度不断降低的话，那这个团队也意味着很快走向衰落。因为猪队友一旦多了，就会劣币驱逐良币，牛人就会主动离开了。那怎么提高人才密度呢？任正非说，人不是选出来的，而是干出来的。当然了，这句话的意思不是说选人不重要，而是他认为，宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍。选得再准的人，最终还是要在实践中检验和继续成长。只有不断地上战场，经由所谓的大浪淘沙，让人力资本真正流动起来，才能保持活力和提高人才密度。那在我们课程的第4、7、8、9讲中，我也会跟你详细介绍，怎么让优秀人才能上战场打胜仗，怎么在战斗中继续成长。说到这，你可能已经非常好奇，咱们这门课，应该怎么学呢？在这里，我也详细给你介绍下，咱们整门课程的学习地图。课程学什么？要解决人才管理的难题，在我看来，主要是要搭建好人和组织的双螺旋。在这里我分两个模块来说，课程的第一模块，咱们先解决人的问题。在过去的20年里，我给两百多家企业做过咨询服务。我发现不管是正在崛起的新生代企业，还是正在转型中的传统企业，大家都面临同样的“六不”问题：选不准、引不进、长不快、干不欢、留不住、调不动。15也就是招聘的时候，要么看不准人，要么看准了人呢，人家又不愿意来，来了以后呢，又不能快速上手干活，干了一阵呢，又慢慢失去动力，还有一些人，干一两年就想走。而留下来的老员工呢，要么不听指挥调不动，要么就在功劳簿上躺平。这六大问题，华为在早期快速成长的阶段，全都经历过。从第2讲开始，一直到第7讲，我就会围绕着这六大难题，来一一帮你拆解华为的解决方案。我会跟你详细介绍，华为是怎样提高人才选拔的准确率的？在没钱没品牌的时候，华为是怎样吸引优秀人才快速加入的？引入之后，又是怎样通过训战结合的方法，快速复制关键能力的？又是怎样通过动态激励的方式，让团队持续地敢打敢拼的？同样，华为也会面临着竞争对手的挖墙角，或者好不容易培养出来的人才想要跳槽，那华为是怎样通过“TUP计划”留住这些优秀人才的呢？规模壮大之后，华为又面临了另外一个苦恼，干部很难调得动，或者“能不配位”的干部长期下不去，影响了团队的战斗力。那么这个时候，我就会给你讲，怎么通过干部管理，让他们能上也能下，能进也能出，避免干部躺在自己的功劳簿上。好了，一旦解决了人的问题，第二个模块，我们再来看组织层面，也就是怎么来提高团队整体作战能力的问题。在这件事上，大部分企业有三个普遍的软肋，而我们课中第8到10讲，就来看看华为怎么解决这三个关键问题的。16第一，由于市场变化很快，很多团队的反应力跟不上变化，无法快速响应客户的需求。面对这种情况，你可能也听说过任正非那句话，“让听到炮火的人来指挥打仗”，这句话作为金句，流传得很广。但是真正执行的时候，就会出现各种各样的问题，那第8讲，我们来看看华为怎么做到让一线团队有能力来做决策的。第二，很多企业内部，部门间的内耗越来越严重，大家都是铁路警察各管一段，中间总是衔接不起来，没法形成合力。那第9讲，我就会详细跟你讲，华为是怎样解决跨部门协作这道难题，打破组织内耗的。第三个软肋，就是制度落不了地。我假设你前面的方法都学得挺好，在自己的团队里也都能灵活应用，但你可能还会发现，上有政策，下有对策。制度落不了地，效果就会大打折扣。所以，在最后一讲，我会跟你分享，华为的“铁军”文化是怎么形成的，怎么通过文化建设让制度能够软着陆。好，这是咱们整门课的学习地图，在课程中，我也会跟你分享华为当时的处境，以及设计这套机制背后的各种考虑。在这里，我们要再次强调一下，我们向华为学习，并不是说它是唯一真理，它也未必是一招鲜，适合于所有的企业。但是不可否认，华为在人才选拔、培养和激发上，在锻造一支能打胜仗的团队上，它的的确确有一套被验证过的很好的打法。17这套打法，对高速成长中的中小企业如何建立有效的人才管理机制，对管理者如何带领和激发团队，是有很强的借鉴价值的。所以，你可以结合着你们团队的需要和处境，选择性使用。也欢迎你把这套方法的延伸思考和迁移使用告诉我，咱们一起交流探讨，让这套方法可以持续生长下去，帮助到更多的管理者。好了，那从下一讲开始，咱们就进入到九大核心难题的学习。咱们一起努力，锻造出真正能打胜仗的队伍。好，我是吴建国，咱们下一讲见。用户留言袁放3月28日这一讲纠正了我一直以来的几个错误观念。过去的观念是企业因为一个项目去招人，先事儿后人，事儿是大于人的，没想到搞反了。再就是人岗匹配度，公司应该里一个萝卜一个坑，坚决不养闲人，殊不知战场磨砺，大浪淘沙的道理，留有必要的坑位，士兵也可以成为将军。北京-echo刘丹3月28日带着问题去学习1、从某种程度上讲，企业老板对人的认知水平，决定了一家企业的经营水平。2、人力资本不断增值的目标，优先于财务资本增值的目标。（每年花的培训费不少，也说是训战结合，如何评价ROI？）3、金无足赤，人无完人，优点突出的人缺点也同样突出。通过搭班子解决。（我司把人分为适合做管理岗，适合做专家岗，文中那个18技术牛人，我司会把他定位为专家岗，而让另外一个人做这个技术团队leader，他俩之间是搭班子，还是领导与被领导关系，这个定位和平衡对于上级管理者的要求很高）4、战场磨砺，大浪淘沙，在战斗中持续提高组织的人才厚度。宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍。（如何解决轮岗历练轮死问题，去磨砺的人才业绩不好时如何客观评价人才）带着问题，边听边和我实际在工作中遇到的场景对应，期待后面有更多的火花碰撞出来。1902｜选得准：怎样甄别能打胜仗的员工？你好，我是吴建国，欢迎来到《吴建国·华为人才管理课》。上一讲，咱们介绍了整门课的学习地图。那这一讲，我们来看看怎么把好人才入口的第一关，在海量的候选人中，把最匹配岗位要求的人甄别出来。1997年底，我被调入华为人力资源部。那段时间，随着业务线的增加，华为的员工数量也在迅猛激增，每天我们都在忙着招人和面试。然而，这个工作进展很不顺利，一边是业务线天天急着要人，另一边你辛苦招来的人进来以后根本就不胜任。举个例子，就拿招销售岗位来说吧。我们当时认为它最重要的就是口头表达能力，于是就招了一些能说会道的人。后来发现有一半儿以上都是错的，这些人太能说了，该提不该提的他都提，也不去倾听客户的意见，搞的客户很烦，反而降低了成单率。类似这样的情况太多了。那时候华为招进来的新人，真正能胜任岗位要求的，只有30%。即便是任正非亲自出马，也有一半会看走眼。人少的时候还好说，但一年招几千人进来，错一半多，这个成本太高了。更严重的是，有时候我们甚至都不知道到底错在哪了。于是，任正非就要求我，不管用什么办法，先挖一个招聘高手回来。20三个月内，我成功挖到了一个著名外企的招聘总监。她到岗后，做了两件事：第一，画人才画像，确定重点岗位的关键能力和关键素质。能力是什么？就是一个人完成这个岗位任务时候所需要的工作技能。比如市场拓展能力、客户管理能力等等。素质，就是这个岗位应该具备的潜质特征，比如人际理解、抗压等等。第二，培训所有面试官学会行为面试法，让他能判断出候选人是否符合公司及岗位的要求。这两件事做完，华为的人才识别能力产生了质的飞跃，人才胜任的比率逐渐提高到了80%，是现在一般企业的两到三倍。这两个动作，放在二十年后的今天来看，依然是值得很多企业学习借鉴。下面，我就捋着这两个步骤，一点点地来帮你拆解。人才画像第一步，画人才画像，也就是定义出这个岗位需要的人才，应该具备哪些能力和素质。人才画像并不稀奇，我们之前也不是没做。但是通过这位招聘专家的指导，我们发现了之前犯了一个严重错误，贪心。为了画得准，把岗位要求列的特别多，标准越来越详细。21这反而影响了判断，导致你不管看谁，感觉都占了几条，选进来的人，看上去综合能力挺强，可是这个岗位最需要具备的东西却不突出，上手之后反而做不好事情。所以，做人才画像，不要求全，标准要少而精。可问题是，多少算少，怎样又算精呢？我们要求各关键岗位，在重新画像时只去关注三个最关键的能力和素质要求。不过，确定了三项要求之后，最关键的是，还需要知道哪一项是排在第一重要的。在招聘时，候选人在这个要求上，不仅要达标，最好还能超标。哪怕其他方面稍弱一点，我们也能找人帮他补短板。那怎么精准判断出哪个要求是排在第一重要的呢？这是我们之前踩坑的地方，有时会凭经验、凭感觉来判断岗位核心能力。比如我在开头讲的，我们招销售人员，瞄准了能说会道的人，发现并不对，那怎么办呢？接下来我们做了一个动作，对标。我们把公司销售成绩最好的五个人放在一起比对了下，发现这些人并没有多么能说会道。但他们的共性能力是，既能快速地知道客户表面的需求，还能分析出客户背后隐藏的需求。你看，其实之前最重要的那个能力没找准。这个岗位对人际理解力的需求，要远大于口头表达能力。22所以，你也可以用对标法去判断岗位关键能力和素质要求。找出你们公司在这个岗位上绩效前10%的员工，提炼出他们的共性能力和素质。因为每家公司的文化和岗位需求都不一样，在你们公司大浪淘沙实干出来的优秀人才，才是最适合你们公司的。行为面试法解决了如何“画得准”的问题，接下来就是如何能“找得准”了。这一步做不好，那我们拿着西施的画像，还是有可能找一个东施回来。那怎么能找得准呢？华为常用的一个面试方法，就是STAR行为面试法。STAR是四个英文单词缩写。代表情景（situation），指的是过去工作的具体场景；代表任务（task），指面试者过去承担的工作角色；代表行动（action），指在过去工作中具体的操作行为；代表结果（result），是面试者在过去的行为下产生的事实结果。如果用一句话来概括，那就是，面试者在什么情况下，承担什么任务，采取什么行动，最后结果如何。这个方法之所以好用，是因为通过不断地追问行为，让他尽可能地还原当时真实的场景。这样，就算他提前准备好了逐字稿，也很难招架住临场关键细节的不断追问。但是用这个方法时，要注意避免停留在机械式的提问上。23我给你举一个具体的例子。比如，我们当时想招一个营销总监，希望未来他能带领团队拓展全新的市场。面试的时候，有四个我必问的问题，也是我在任何面试中首先要考察的四个关键项，也就是关键能力、关键素质、价值观和成长性。第一个问题，我先问他，过去两年，你遇到的最有挑战的、拿下新市场的例子是什么？当时的目标是什么？承担的角色是什么呢？具体怎么做的？效果又如何呢？你看，这个问题，就是考察他是不是具备这个岗位需要的关键能力，市场开拓能力。在这个问题上，有一个关键词，叫“最有挑战的”，为什么强调这个词？这种带有“最有挑战性”“最大的挫折”等关键词的问题，我把它叫做巅峰问题，就是存在矛盾和冲突场景的挑战性问题。这类问题一般解决起来都比较难，这样的提问，才能把候选人的水平高低给区分出来。除此以外，重要的是看，对方他认为的这个“最”，大概是在什么水平范围。比如华为对人才的要求之一就是要能“抗造”。那如果一个候选人，认为被客户拒绝几次，或者被老板误解，就是很大磨难的话，那就根本不适合华为。那第二个问题，我会问他，请举一个你和客户之间发生过的最不愉快的例子，为什么会这样呢？当时你是怎么做的？24这道题有一定的迷惑性，候选人可能会以为我在考察他解决难题的能力。但其实，我更想考察的是这个岗位的关键素质，人际理解力。如果候选人的答案都是，客户的要求怎么不合理了，无法理解我的方案价值，我是怎么耐心说服的。不好意思，这听起来都很对，但他还是站在自己角度上去思考问题的。相反，如果能站在对方的角度，来理解客户的需求，才是人际理解力强大的表现。第三个必问问题，要考察价值观问题。价值观这事，挺虚的，你一问价值观，对方大概率会照着美好品德来讲了。所以对价值观的提问也还是要落在行为上。比如我们考察华为那条耳熟能详的价值观，“以客户为中心”时，就不要问，你是怎么看待跟客户之间的关系的。而是要转化成行为追问：在你过往中，你满足的最具挑战性的客户需求是什么，你是怎么做到的？以他的思考角度和行为结果来判断这个人是不是抱有“利他”之心。最后一个必问的问题，你面对过的最突如其来的变化是什么，你是怎么应对的？如果再来一次，你会做哪些改动？这个问题考察的是什么？成长性。因为所谓的成长性，其实就是对变化的适应性和学习力，我们就可以通过观察他面对变化的反应和总结复盘，来判断这个人是不是具有高成长的潜质。问完这四个问题，其实就能筛掉大部分人了。25经过一轮一轮的筛选面试，最后可能有的人价值观更匹配，有的人关键能力更强，有的人成长性更高。那应该选哪个呢？其实没有绝对的答案，要根据当下自身的具体情况来判断优先级。但是有一个原则我们是一定坚守的，就是对于重要职位的候选人，价值观匹配一定是必要前提。因为如果价值观不匹配，能力越大，危害越大。在价值观匹配的基础上，如果新区域的业务成熟度不高，需要快速有人能扛大旗，那我就会选择关键能力更强的那位。总结好，那怎么通过招聘和面试甄选出能打胜仗的优秀人才，我们就讲完了。总结一下，在画人才画像的时候，标准要少而精。在定义关键能力和关键素质的时候，你可以用对标法，找到团队已有优秀人才的共性，才能发现团队最需要的能力和素质。在重要岗位面试的时候，要把住核心的四个关键项：关键能力，关键素质，价值观和成长性。追问问题要落在真实行为和巅峰案例上。好，这一讲就讲到这。下一讲，咱们来看看，怎么在公司还不够有品牌影响力的时候，能让优秀人才愿意加入进来。我是吴建国，咱们下一讲见。用户留言陌上花开xiao昨天26吴老师，有两个问题想咨询您:1.如果是做各部门负责人的人才画像？怎么对标找能力和素质要求呢？我是跨行业入职的，对竞品公司也不是非常了解。 2.人才画像建议是3个能力和3个素质对吗？还是能力和素质一起加起来总共3个？作者回复：第一个问题，建议你先明确各部门负责人的关键职责。比如，营销部门负责人的关键职责可能是：做规划/计划、盯重点、拿结果、带团队。这样的话，他的关键能力要求就是营销策划能力、客户管理能力、目标管理能力和带队伍能力。重要性排序需要根据你们的具体情况确定。作为部门领导，我建议1、3、4更加重要。营销管理者的素质，最通常的是：1、人际理解力。2、目标导向。3、领导力。第二个问题，对于有经验者（超过2年经验），建议优先考虑三项能力，在三项能力差不多的情况下，再看三项素质。对于经验较少的或者小白，建议优先看三项素质，兼顾三项能力即可（小白无法考察能力）。傲雪3月28日价值观应该放在首位，但有时价值观的评判并不容易，所以大家认为是虚的，结果招进来没多久就弄得上下难受，老师在价值观评判这面有没有有效的办法？或者怎么用提问的办法来判断面试者的价值观？其实这个问题不单是招聘，就连找对象都是这样，如果三观不合那将是非常痛苦的。期待老师指导。作者回复：非常认同你的观点，三观匹配极其重要。参考华为和我这些年咨询辅导的经验，我认为有二项价值观属于普适性的，推荐给你参考。1、利他思维。借此把85%精致的利己主义者给排除出去。可以提问的问题包括：1、让他举例如何处理和父母或者客户、同事的矛盾冲突。2、奋斗精神。借此把自驱力很差/甘愿躺平的人排除出去。可能提问的问题包括：1、他遭遇的最大挫折磨难是什么，他当时是如何应对的？2、他做过的最有挑战性的工作是什么，最大挑战是什么，他是如何解决的？当然，如果你们公司已经明确了自己的几项核心价值观，如客户导向、诚实守信、开拓创新、开放27包容、学习进取、追求卓越等，则选择你认为最重要的二项价值观来提问和确认即可。JessicaL昨天这些主要是选人的方法，针对事前。那么事后呢，员工绩效评价有没有好方法，尤其是非业绩的评价指标。目前经常靠打分互评，上级对下级的打分还好说，毕竟考量下属落实上级要求的结果，考量下级执行力。但平级之间互评，当没有业务交集员工互评，彼此打分很好，因为你好我好大家好。有业务交集的同事打分就奇特了，因为站位不同，往往互评不太好。还有一种情况，是互相不了解对方工作的难度，但彼此预期又很高，也容易互评很低。对这些情况，有没有更好的评价方法，代替互相打分，反映真实的业绩？作者回复：你提出的这个问题，是几乎所有企业面对的难题。这个问题可以拆分为二个问题：1、业绩考核中一些无法量化的指标。华为当时最常遇见的就是周边协作配合类指标。这个建议采取行为分级方法（行为分级方法可以参考课程内容或者手册），并由最了解他这方面的周边协作部门来考核。2、胜任力或者能力评价。也是采取行为分级的方式评判，但互评一定不是最好的方式。一般有二种方式可以选用：1）只选择3-5个最了解他具体情况的人来评价，包括一个直接主管和2-3个周边人员，权重可以上级50%，周边50%；2）成立一个3-5人的评审小组，先让他自己对照标准进行陈述自己做得如何，行为上符合几级要求。评委通过行为质询的方式确认是否达标，最终以评委的最终评价为准。如果评委超过5人，可以去掉最高和最低分再计算最终结果。2803｜引得进：怎样引进优秀人才加入你的团队？你好，我是吴建国，欢迎来到《吴建国·华为人才管理课》。上一讲，我们讲了怎么选准想要的人才，那这一讲，咱们就来讲讲怎么能把想要的人才，吸引到自己的团队。在这个话题上，我觉得我们不必探讨今天的华为，我更想带你看看早期的华为，在没有那么多钱，也没有品牌影响力的时候，是怎么吸引优秀人才加入的。我认为这对大多数中小企业更有借鉴意义。早期的华为在引进人才时最核心的做法，如果用一句话来总结，就是，不是靠当下的品牌和利益，而是让对方看到未来的前景。但未来可是高度不确定的，怎么让对方愿意买单呢？这里，就要用到一套组合拳，跟对方讲三个未来，未来的愿景，未来的成长和未来的利益。下面咱们一个个来说。1.愿景：老板亲自谈我先跟你讲一个小故事吧。30年前，华为在研发模拟交换机的时候遇到了困难，当时的项目负责人郭平，也就是现在的华为监事会主席，他跟任正非说：“我有一个同学很厉害，他也许能攻克这道难题。但是他刚考上清华大学的博士，还在读书，挖他的难度极大。”任正非说：“没关系，我们试一下吧。”29很快，任正非就去清华见了这位同学。见面之后，任正非介绍了中国通信设备市场“七国八制”的惨痛局面。中国市场被美国、德国、法国、日本、荷兰等7个国家的设备瓜分，各家的产品又很难做到互联互通。任正非接着说：“我来找你，就是想和你一起干一件大事，让咱们中国人能够用上自己的产品，把世界列强赶出去。”任正非的这番话，打动了对面那个25岁的年轻人，他就下定决心加入华为。而这个年轻人，就是华为第一代的研发领导者，号称华为“二号首长”的郑宝用。请问，任正非是怎么打动郑宝用的？没错，跟他谈未来的远大图景，以民族精神唤起对方家国情怀。但我想告诉你，除此之外，其实还有更重要的一点，任正非作为华为的最高领导，亲自去北京当面谈。后来郑宝用回忆起这段经历，他觉得任正非这个行为，让他看到了足够的诚意，以及他对未来发展方向的决心和信心。所以请记住，老板亲自谈，对小公司吸引优秀人才来说，是一个非常朴素但重要的方法，千万不要忽视它。那如果公司变大了，老板没有时间一一去谈了怎么办？还是一样的道理，高管向下跨级去招聘，让候选人感受到足够的诚意。而且高管对战略方向也是很清晰的，所以他们对未来愿景的描述，也是有高度且具象的。今天华为的好多高管，比如像余承东这些人，平时在公司可能你都很难见到他们，但是校招的时候，他们一定会到各大高校去亲自招生。302009年华为开始招芯片人才的时候，当时的负责人，也就是被媒体封为“芯片女王”的华为董事会成员何庭波，她不仅亲自去到清华和复旦的校园里，还主动宴请整个微电子专业的研究生吃饭，一场一场地动员大家来华为。你看，在面对优秀人才时，哪怕对面坐着的还只是个学生，任正非、余承东、何庭波这些高级别的领导，也都会为吸引他们不遗余力。在优秀人才面前，诚意往往比话术更重要。2.成长：频率提上去那除了谈愿景，华为还非常看重成长空间对人才的吸引。因为越是优秀的人才，一般越不会局限于短期利益，他们会更看重未来的成长。那这个时候，我们就要给对方展示出他加入华为之后，可能会有什么样的成长机会和空间。而且展示的成长路径越详细，就越有吸引力。举个例子，我记得我当年在西安电子科技大学的招聘宣讲会上，我端出了华为的任职资格体系，五级双通道。也就是一个人进入华为之后，可以向上攀登的五级台阶。关键是，这五级台阶分成了管理和专业两个通道，即便你做不了管理者，你也可以在专业序列上向上晋升。只要有本事，最终可以发展为最高专业级别的“企业院士”，也可以享受高级副总裁的待遇。31那个时候，华为可是第一个引入“五级双通道”任职资格体系的中国企业。所以，我一讲完，就看到现场1000多人的眼睛都亮了。宣讲会结束大家都一起往门外走，我听到有个学生在说：“本来准备去中兴，现在不去了，就去华为！”旁边几个人问他为什么去华为。他说，“五级双通道”太吸引人了。你看，这就是把一个可感知的成长规划，摊给对方看的效果。当然，如果你的公司还没有建立完善的职级体系，也是有一些动作可以做的。比如最直接的一点，小公司吸引大厂员工时，可以给到更高的职级和权限。这就像当年才25岁的郑宝用，直接就被任命为总工程师。这不是任正非胆大包天，他是爱才如命、志在必得。给予优秀人才更高的职级和权限，这是最直接最可感的，对他创造价值的自主性和能动性是非常重要的激励。再比如你也可以更具象地展示，优秀人才在你们公司的晋升速度。这就要求小公司在人才晋升上要小步快跑。比如对于前30%的优秀人才，可以加快晋升周期，不能按大企业里一年两年来调整。对于2%的极优人才，甚至可以每个季度都有岗位职级晋升的机会。与成熟企业相比，高成长企业在个人成长空间上具有更大的优势。3.利益：动态化激励好，这是用成长来吸引。那对于优秀人才来说，能落进口袋里的好处，也得要和他们的能力相匹配。32当年郑宝用到了华为之后，任正非让他和自己拿一样的工资，每个月500块钱，这在30年前的深圳，差不多是人均月薪的近2倍。不过，任正非也提出了一个条件，那就是这500块钱不能一次性给，要分两笔，每个月给250元，剩下的部分年底一起结清。年底的时候，如果公司效益好，还可以多给点；如果公司没钱，就会给他打一张白条，等公司成功后数倍奉还，这其实就是早期的内部股权激励。小公司在吸引良将的时候，需要通过跟员工分享长期利益的方式，让员工心态从“打工者”走向“合伙人”。分享长期的利益，一般做法就是用股权或期权来激励。当然了，股权或期权的设计，相对比较复杂，往往需要聘请专业咨询公司和律师机构来做个性化方案，在这里我结合华为和一些中小企业的做法，提醒你要重点注意一些问题：首先，激励要么不做，要么就要真正有效。比如做股权激励，激励额度要达到跟奖金额度相当，才有激励效果，一般两个月的工资是一个底线，低于这个就没有意义了。另外，在做股权激励的时候，可以采用限制性股权，但是要注意，兑现条件得是努力能够得着的。比如某通信公司在当年上市时做股权激励，它说未来三年的股权激励里边，每年的利润率都要超过10%。只要有一年超不过，你这一年的股权就没了。可是这个公司从来没有把利润率做到过10%以上，那这样的激励就毫无效果。33其次，在这个过程中，也要注意一点，要保证长效激励的动态化，杜绝一劳永逸，躺在股票上赚钱。那怎么动态化呢？最简单的，就像任正非给郑宝用设计的那样，钱不是一次性给你，而是分批给你。同时，你还可以设置条件，比如要拿到全部的钱，个人业绩必须达到级以上，且没有任何触碰高压线的行为。这样，如果在过程中出现问题，剩余部分就不用发了，也能约束员工行为。除了时间的动态化，你还可以设置角色的动态化。华为在限制性股权基础上，加了一个饱和配股机制，就是给不同工作级别匹配不同的持股量，到了一定的范围，就不能再增持股份了。如果你被降级了，那高于新岗位的配股额度，也要以事先约定的价格由公司回购。相反，如果你升职了，你就能拿到更多的额度。这是角色的动态化，最后，我还要提醒你，提前做好股权退出机制。一旦激励对象离开公司，他手上的股权都必须按照事先约定的条款由公司回购。但是，设计退出机制时，早期华为也踩过一个坑，就是同一时间内大量退出而带来的挤兑问题。后来华为制定了相关机制，比如在离职时，对高管有半年审计期，对中层管理者有3个月的审计期，这样就做了一个时间上的缓冲，不会出现挤兑问题。总结好，到这，三个步骤的组合拳就讲完了。34总结一下，这一讲，我们讲了怎么引进人才的三个步骤，分别是用未来的愿景、成长和利益，去影响对方。关键词，是未来。说白了，就是告诉对方，在这里，有他们弯道超车的机会。我也要提醒你，在这个过程中，一把手亲自谈，尽可能地展现诚意，其实比任何利益条件都有效。好，那下一讲，我们就来解决人才加入后，怎样培养人才快速出成绩。我是吴建国，咱们下一讲见。用户留言傲雪昨天这和事业单位的职级并行差不多呀！小企业可行，但超大企业运行起来难度就比较高了，特别是事业单位，怎么去衡量一个人的工作成效，尤其是末端的像街道办，这一个人在干十几个人的活，工作交叉很普遍，怎么去有效实施调动人的积极性？作者回复：你说的很对，事业单位衡量工作成效肯定难，因为目标的多样性和交叉性。但是每个阶段，比如季度，还是会有2-3项或者3-5项重点工作是最需要做好的，这时候依然可以抽取出来并进行量化评价或非量化分级评价。至于如何调动积极性，就不仅是衡量绩效或者绩效考核可以解决的了，需要从个人成长、组织氛围、薪酬激励三个维度来衡量，这个问题目前还是事业单位的老大难问题，的确没有现成的答案。李有权Eric小时前吴老师，如果因为人才自身努力在短时间内飞速晋升和快速成长，然后潜意识里希望公司提供一个“无限高速上升通道”，但公司没有为员工35提供定制成长环境，现在公司的发展跟不上人才的需求。在这种情况下，可能因为资历较短3年内，负责盘子没那么大等原因，个人成长有限，也无法提供更好的激励，未来稳定，没有更好的愿景和不断增长，公司人事要怎么谈呢？如果什么都没有的情况下，是否就说明情况实在没办法，还是要向上级争取资源呢？谢谢吴老师解答。作者回复：这的确是一道难题。首先，发展是硬道理，任何企业如果业务不能很好发展甚至不断下滑的话，优秀人才的流失就会成为必然。但是，如果公司只是阶段性遭遇发展困难或瓶颈，就需要公司领导层把这些问题和员工尤其是优秀员工讲清楚，并尽可能为他们提供向上成长的机会。例如：1、让优秀人才承担更有挑战性的攻坚克难的工作，并给予差别化的奖励；2、通过股权等长期激励的方式，让优秀人才与公司的长期发展捆绑在一起。小徐同学昨天我所在的公司不算是一个小公司，所以人员招聘基本都是靠招聘软件和人员内推完成，招聘的人员主要是区域的销售人员，在高层眼中的“小代表”。公司整体的人事也是外包，所以对外包的人员也是一种未纳入健全管理的状态，公司就有了正规军和游击队，而外包的就永远都是属于被管理和统治的那些人，所以游击队永远不会有被纳入正规军的那一天。公司实行的是年薪制，比如说年薪12万，6万分12个月发放，每个月6000，季度发放6万，每个季度（1、4、7、10这四个月的28号发放）1.5W，如果绩效完成得好，可以基础上*完成率，150%封顶，底线是完成去年的同期。这个和华为的工资吧一次性发放应该相类似。但从劳动者的角度讲，如果我在3月离职了，4月28号公司是否应该给我发放季薪呢？作者回复：36我认为这里涉及二个问题。1、对于游击队里表现优秀的少数人才，例如顶部的10%，可以考虑纳入正规军或者提供更有竞争力的待遇。反之，正规军里表现不佳的人士，也必须做调整。也就是说，虽然身份不同，但从长期视角来看，必须解决同等贡献同等回报，以及基于能力而不是身份的角色定位问题。2、按照你说的薪酬管理规定，只要我上个季度满时间工作的，428就应该全额发放季薪。如果不满一个季度，则需要在制度规定中明确如何按工作时间比例发放。也就是说，无论如何操作，需要把操作规则设计的清晰明白，杜绝或减少相互扯皮。3704｜长得快：怎样让人才成长跟上业务发展速度？你好，我是吴建国，欢迎来到《吴建国·华为人才管理课》。上一讲，我们讲了怎样引进优秀人才。这一讲，咱们来说说，怎么让人才的成长速度跟上业务发展速度。华为是1998年左右，明显觉得人才不够用了。那时候，华为每年要进两三千人，新人多到老人已经带不过来了。而老人呢，因为业务和市场快速扩张，也面临着很多新挑战。所以那个时期的华为，很多项目的交付会经常延期，同样的错误一犯再犯，甚至丢了很多大客户。在这个紧要关头下，怎么能快速培养出具备核心能力的实战人才，就成为了华为最迫切的任务。在任正非的委任下，我开始搭建华为的培训体系。这套体系中，有一个最重要的原则，就是坚持用“训战结合、全真教学”的思路，让人才在实战中成长，而不仅仅只是拥有一身理论。那我们怎么训战结合，全真教学呢？经过几年摸索，我们研发了一套标准流程，四个步骤：收集问题、培训准备、实战培训和效果评估。下面，我就着一个真实场景来跟你说说华为到底是怎么做的。零几年的时候，华为的业务覆盖了20多个国家，全公司也就只有20多个国家代表。但当时，公司提出的战略是，5年之内把业务快速拓展到180多个38国家，也就是要快速补充9倍的人，而且还得是领军人才。在这个场景下，怎么用好全真教学的四步骤呢？1.收集问题：提取出过去持续取得成功的因素咱们先来说第一步，收集问题。我们以五大洲为区域，分别选出区域内表现最好的一位国家代表，让他们分别提炼出自己能持续取得市场成功的5-8个关键要素。把所有人的答案都收集起来之后，你会发现其中有将近2/3是重合的。合并同类项之后，对这些问题进行排序，最后整理出了8-9个一致性的关键问题。比如关税问题、当地建厂的问题、跟当地政府打交道的问题、劳动用工问题等。这8-9个问题，就成了我们培训要解决的核心内容。这是华为的重要经验，培训不追求面面俱到，而是聚焦重点，专项突破的短训制。半年或者一年后，再突破新的专项，做轮训，也就是“边冲锋，边练兵”。2.培训准备：让优秀人才，培养出更优秀人才好，这是第一步收集问题。那接下来，就要进行培训准备。所有的准备工作中，最重要也往往最容易被忽视的，就是讲师。在华为，每一个讲师都必须是华为各个层级有实战经验的管理者。用任正非的话来说，就是让优秀的人才，培养出更优秀的人才。所以在国家代表的这次培训中，我们邀请的讲师，就是各大洲最优秀的国家代表。39但是，怎么样让这些人愿意花费做业务的时间来做培训呢？更何况，还有咱们中国人常说的那句话，教会徒弟，饿死师傅。那怎么办？1998年，华为在第一次设计管理者任职资格的时候，“人才培养能力”在高管任职资格中所占的权重，高达35%。当时，所有高管都不理解，觉得难道最重要的衡量指标不应该是业绩吗？任正非说：“因为你们都不愿意培养人才，所以我就把这项能力的权重加高，矫枉必须过正。如果将来你们都愿意培养人才了，我再把这一项的权重降下来。”所以在华为，对管理者在培训时长，和同学的评分上，是有明确要求的，并且跟绩效和任职资格强绑定。甚至，没有培养出接班人的管理者，是不允许晋升的。这样一来，管理者培养人才的积极性，就被调动起来了。3.实战培训：全真情景答辩好，做好了培训准备，接下来就是怎么用全真教来培训了。除了用案例教学、小组案例作业这种常规做法之外，华为还有一个做法值得借鉴，就是情景答辩。在培训结束时，每个同学都需要就着一道情景题，向评委做答辩。所有情景题，都来自实战中遇到的关键问题，和过去真实发生过的场景。比如在刚才培养国家代表的案例中，场景题可能就是：“怎样把目标市场的成单率，提高20%？”40听起来是个通用问题，但回答这个题的时候，你得带着自己的真实处境去回答。比如我的目标市场是印度，那我就要套着我的现状：现在成单率多少，团队多少人，有多少资源，有哪些限制，我打算怎么把成单率提高20%，并且要说出关键动作。这个动作，可不是说做个思想实验，提一堆想法和可能性，也不管可不可行。在情景答辩中，你回答的，一定得是你真打算这么干，且是可落地的动作。这是情景答辩。我辅导的一家互联网公司有赞，在学习这一点之后，还灵活地做了一些变动。他们不是用未来的场景来答辩，而是就用公司现在遇到的难题，作为课题发布。比如某条产品线经常延迟，怎么提高这条产品线的效率？再比如某某区域客户满意度不高，怎么来快速提高呢？每个小组可以选择不同的课题，就着真实的难题，来做调研，写方案，最后进行答辩。可以想象，好的答辩方案，马上就可以用在真问题的解决上。4.效果评估：成长性评估好，答辩结束，评委打分。但是到这可没有结束，培训的终点，是要评估培训的效果。坦率地说，在这一点上，华为之前做得并不好。过去，我们上完课，请大家一起合个影，再做一个满意度调查就完了。但最后培训完，该不会的还是不会。那怎么办呢？41真正的效果评估，评估的不是当下的表现，而是成长性。什么意思呢？比如，我是华为的一个中层领导，公司发现我最需要提升的是人才培养的能力。那前面的情景答辩，我的培养计划，就不能是空谈动作，我得真从我们部门里挑一个人出来，制订一个真实的培养计划。请注意，关键点来了。答辩结束以后，我得真干，并且，三个月以后，我得带着这个下属，比如就叫小吴吧，我得带着他一起去见我的领导。我要把小吴这三个月的行为改变和业绩改变告诉领导，而且必须要列举出具体的改善证据。最后，我的领导和人力部门会根据小吴的真实改变，来评估我接受培训的最终效果。这就是把评估落在真实的成长性上，而不仅仅是一个思想实验。后来，我们统计了一下数据，结果表明三个月以后，培训对象中超过50%的人，培训的专项点都有显著提升。好，到这，四步法我就讲完了。但在这里，我必须要跟你强调一下，在人才培养这件事上，最重要的其实是你，也就是团队负责人的决心。因为人才培养是一个长期工程，很容易让位于短期业绩。但当年华为搭建培训体系，筹备华为大学的时候，拿出了十多亿的预算。当时就有人挑战任正非，为什么要花这么大的价钱？要知道，那个时候，华为整年的销售收入，也就六十亿左右。任正非就给我们讲了一个故事。42当年，孙亚芳一进华为就向任正非请战，希望能够到市场一线去工作，任正非却让她先负责营销人员的培训。孙亚芳对这个安排很不解。任正非对她说：“我们公司的营销人员，都是从青纱帐里出来的，头上扎着白头巾，手里抱着土地雷，腰里别着手榴弹，去端鬼子的炮楼。这种游击队的打法可以得逞一时，但不能长期持续。我让你来负责培训，就是要你帮助华为解决营销队伍从游击队走向正规军的问题。”孙亚芳被说服了，她花了11个月的时间，把华为的销售队伍轮训了一遍之后，才回到一线。任正非说，如果我立即让孙亚芳去负责一个区域市场，或许能给公司多带来数千万元的利润，但如果我让她去负责培训，未来可以带来几个亿甚至几十个亿的利润。你看，这就是任正非的过人之处。他是真的做到了，人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。而人力资本的增值，也让华为获得了更大的财务资本的增值。总结好了，小结一下，这一讲，我们讲了怎样能快速培养出匹配业务发展速度的人才。首先，你要请这个岗位最优秀的人，总结工作任务中的关键问题，作为培训要解决的核心内容。这里要提取的是成功因素，而不仅仅是难点卡点，否则很容易变成吐槽大会。43第二，培训准备中，最重要的是准备讲师。必须要请实战过的人来讲，最好把培训效果跟讲师的绩效或者晋升考核挂钩。第三，培训要考核，而且要进行真实情景答辩。第四，要用真实的成长，来评估培训效果。同时，华为的培训实践也有一个重要启示，不要系统培训，要短训、要轮训，边冲锋，边打仗。好，把人才培养得更优秀之后，下一讲，咱们来说说，怎么进行动态激励，让这些人更有干劲。我是吴建国，咱们下一讲见。用户留言生物昨天的确，把管理层的培训加入到目标中考核，是个很好的激励措施。那对于优秀员工来说，还是存在“教出徒弟饿死师傅”的情况，那他很可能不愿意主动分享，又该怎么激励呢？作者回复：那就可以也将人才培养考核纳入这些优秀员工的绩效考核或者优秀员工晋升要求中。比如华为就规定，只要是中级工程师或者中级及以上其他专业人员，也必须担负起人才培养的责任，要么在绩效考核中占一定权重，要么与晋升挂钩，或者二者都考虑。Charles3月28日好的经验是需要提炼的，而提炼这个经验的过程是需要有人萃取的，在这点上并不是销售能力强的人就能提炼的出来，所以很多时候企业还是44需要借助一下外力。一些销售人员有时自己拿下了单子，也无法说出来拿下单子的关键节点，因为在他自己看来很多事情都是自然而然的结果，但实际上经过专业的人沟通，或许就有机会提炼出来一些可以复制或者迁移的技巧。培训其实就是学习，而学习是终身的，只是上学的时候大家学的是知识，而就业之后大家学的更加偏技能，同时关键动作也从“学习”变成“培训”。温故而知新，所以培训和转训的过程讲师和听众各有各的收获，并且阶段性的分享一样会再次唤起大家的共鸣。学而时习之，学到的新技能，在工作过程中应用使用，用就是一种习，习的效果怎么样，需要不需要对学的东西做修正或者反馈，从而再次来练习，这是一个循环往复的过程。所以学而时习之本身就是一个比较有趣的过程。艾琳3月28日如何快速培养出匹配业务发展速度的人才? 1、要请这个岗位最优秀的人，总结工作任务中的关键问题难点卡点，提取成功要素，作为培训要解决的核心内容。2、培训讲师必须要请实战过的人来讲，最好把培训效果跟讲师的绩效或者晋升考核挂钩。3、培训要考核，而且要进行真实情景答辩。4、要用真实的成长，来评估培训效果。注意，不要系统培训，要短训、要轮训，边冲锋，边打仗。05｜干得欢：怎样动态激励团队敢闯敢拼？你好，我是吴建国，欢迎来到《吴建国·华为人才管理课》。45上一讲，我们讲了怎样快速复制关键人才。这一讲，我们来讲讲，怎样通过薪酬激励，让人才工作有动力，干得欢。一说到这个话题，很多人心里就有想法了：说到底啊，还得看钱袋子，这才是最实在的激励。这就让管理者们犯难了，“我们要是像华为那样财大气粗，我也愿意多发奖金啊，但咱们的实力不允许啊。”但我要给你泼点冷水，财大气粗也没有用。为了激励优秀人才，华为向来都是高薪聘请，甚至很早就采取了股权激励。一开始的时候，效果很好，可时间一长，就发现不对了。为什么？因为光靠分红，大家能拿到很高的收入。于是，就出现了很多躺平的人。用任正非的话来说，就是：搭顺风车的人越来越多，拉车的人却越来越少。那问题就来了，钱多了不行，但钱少了万万不行。那怎么才能行呢？华为的经验，要想实现有效的激励，没有任何一套薪酬方案是可以一劳永逸的，关键是要在过程中动态调整。也就是说，在过程中，用动态的目标和对应的奖金激励，来牵引着优秀人才不断地前进。那怎么动态调整呢？一般来说，员工的薪酬包含两部分，固定薪酬和变动薪酬。固定薪酬肯定不能经常变，否则企业成本受不了。在这里，我就详细给你拆解下，变动薪酬应该怎么设计。具体来说，就是怎么制定目标，怎么根据目标完成情况发奖金。461.目标的设定和调整先来说目标。定目标可是个技术活，本质上是做期望值管理。如果定高了，所有人都觉得达成无望，那也就失去了拼一把的动力。但如果定得太低，又会拉高大家对奖励的期望，即使激励已经高于同行了，但效果也不会好。那什么样的目标，是一个相对合理的值呢？华为采取的方法，是定三条基准线。首先，团队里有10%的人能够达成的目标，可以设置为挑战性目标；50%的人能达成的，为正常目标；那90%的人都能达成，就是底线目标。为什么设置三条线？目的就是，通过阶梯设计，牵引着优秀人才努力向上攀登。好，目标设定了，那怎么做动态调整呢？很多人在调整目标的时候，是基于现实结果调整的。年初定了1000万的目标，发现半年了只完成了200万，于是赶紧下调目标。你看，如果这样调整，不仅起不到动态调整的正向作用，还会起反效果。因为这到底是算目标定错了，还是大家干的不好呢？如果下调，下调到什么范围才算合适呢？团队很难达成共识。华为的做法，是在定目标的时候，就要先共识基础假设，也就是要提前想清楚实现这个目标的关键要素和路径是什么。那在执行的过程中，就要基于基础假设的变动，来调整目标。这里的动态体现在，只要实际情况跟基础假设相差超过20%，目标就需要调整。47我给你举个例子。某一年，华为定的目标是实现100%增长。这个目标是怎么得出来的呢？当时我们预测中国运营商市场在这一年至少会有80%的增长，那华为就希望做到100%增长，这是一个基础假设。但是到6月份的时候，我们发现运营商在做组织调整，把增长都挪到下一年去了，今年的实际增长可能只有40%。你看，基础假设变了，那目标就要跟着调。所以华为就把目标从一开始的100%增长，降到了60%。像这样的目标调整，就属于有据可依。相应地，如果你要上调目标，也能跟团队达成共识。好，这是目标的动态调整。但激励方案的动态调整，还有一个重要的要素，奖金结构，也就是奖金包到底包含哪些部分，不同部分占多少比重，这也是需要根据实际情况做动态调整的。这一点非常重要，因为这个比重决定了激励方向。激励方向就是指挥棒，你怎么定，团队就会往哪个方向去努力。那接下来，咱们就详细说说。2.奖金包设计和调整很多公司在设计奖金包的时候，一般有两种模式，一种是底薪+提成，另一种是绩效奖金制。48这两种模式都有适用的场景。比如某销售岗，靠一个人就能成单，那可以用底薪+提成的方式。而支持性部门，工作成果没有办法量化，更多是用管理者的主观印象去打分，来评定绩效奖金。但对一个复杂业务来说，这两种方式，可能都不适用。因为用主观印象打分，很难激励团队去努力。而底薪+提成的方式，鼓励的是单打独斗，团队协作就会受到影响。那怎么办呢？这个时候，咱们最好用“综合目标”的模式去激励。什么叫综合目标激励？简单来说，就是一个人的奖金包里，不只是包含一个目标，而是设计了不同维度的目标，分别占有一定的权重。比如对一个优秀人才来说，他的奖金不仅取决于个人绩效，也要看部门绩效和公司的整体绩效，那他自然就会愿意帮助团队其他人也完成目标。华为会更综合一点，它会设计成两个奖金包，一个包叫做粮食包，这是给公司创造业绩的。跟业绩相关的指标，比如收入、订单量、利润率等，都可以设计在粮食包里。另一个包，叫做土壤肥力包，考核的就是那些短期内看不到成果，但对公司长期有价值，能让土壤更肥沃的事。比如华为当年刚刚要开拓阿根廷市场的时候，在土壤肥力包里，就设计了关键客户关系指标、干部人才培养指标等。49这个方法，你可能也听说过。但在这里，我要重点提醒你，不同业务，考核的指标、激励的方向是不一样的。如果是成熟业务，考核的应该是利润指标，因为成熟业务要给公司贡献收益。而成长期的业务，追求的是增长，那考核的就是增长率或者市场占有率。但如果是孵化期的业务，还在创新，不确定性很大，你也没有历史数据可以参考，那咱们更关注的就应该是能否落地，进度怎么样。相应地，设计激励方向的时候，就应该考核项目的关键里程碑节点。而且，不同的业务，动态调整的周期也不一样。一般来说，成熟期的业务，是年底设定，半年一调整。而成长期的业务，至少要三个月一调，因为新业务的能见度相对低，不确定性强。对于还在孵化期的业务，能见度更低了，那每个月都要做调整。除了调整周期，在这个过程中，你还可以调整奖金范围，让奖金更多地向高绩效的优秀人才倾斜。举个例子，以公司现在的预算，年终奖的平均值只能定在3个月，那如果优秀人才拿4个月，普通人拿3个月，差一点的人拿2个月，这个时候，激励效果就不够明显。你可以把区间拉大，优秀人才拿5个月，普通员工拿3个月，差一点的只拿1个月。这样一调，高绩效员工就比躺平的员工多拿了4个月的奖金，激励的目的就达到了。这是根据优秀人才和普通员工做的调整。在一个团队里，还有一个让管理者非常头疼的问题，就是新老员工薪酬倒挂的问题。50比如老员工入职的时候，起薪是1万，但到了第二年，因为市场薪酬水平提高了，这个时候，你再招同样的人，起薪就得一万二。这样一来，老员工就不乐意了。那怎么办呢？其实，招新员工高出的那2000块钱，也可以以签约津贴的方式，作为变动薪酬来发放，而不一定非要体现在固定薪酬上。而且，这个签约津贴，可以加一个只发两年的时间限制。为什么？别忘了，咱们所有的激励，都是向优秀人才倾斜的。一个人如果