张宇战略管理第八章战略选择实施与控制

企业战略管理张宇武汉纺织大学管理学院第八章战略选择、实施与控制第一节战略分析与选择方法第二节战略实施第三节战略控制第一节战略分析与选择方法宏观分析：PEST行业分析：五力模型、价值链、生命周期法、博弈论综合分析：战略要素评价矩阵(CPM)、内（微观）/外部因素评价矩阵法(IFE/EFE)、SWOT分析法、内部-外部矩阵、波士顿矩阵(BCG矩阵)、通用矩阵(GE矩阵)效果分析：平衡计分卡IIIIIIIVVVIVIIIXVIII强中弱IFE总加权评分4.03.02.01.0EFE总加权评分增长和建立坚持和保持收获或剥离一、内－外部矩阵法（Internal-External(IE)matrix）(1)计算企业各个事业部的IFE、EFE总加权分(2)填入IE矩阵中1～1.99弱；2～2.99中；3～4强(3)有三个具有不同涵义的区间①Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ分部：增长型和建立型分部适用增长型战略②Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ分部：坚持型和保持型分部适用密集型战略③Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ分部：收获或剥离型战略成功企业应能使业务组合中心各分部位于Ⅰ附近。步骤IE矩阵例：一个有4个分部的企业，各分部经营及IFE、EFE评分情况如下：分部销售销售百分比盈利百分比盈利IFE评分EFE评分1234总计＄1002005050400255012.512.5100105412050252051003.62.43.11.83.23.52.32.5IFE总加权评分强3.0～4.0中2.0～2.99弱1.0～1.993.02.01.03.02.01.0高3.0～4.0中2.0～2.99EFE总加权评分4.0注：圆圈的大小表示各分部销售额百分比，阴影的大小表示盈利百分比50%20%25%5%说明：分部1、2、3适合采用增长型战略，分部4适合于收获或剥离型战略二、波士顿矩阵(BCGMatrix)又称为“市场增长率—相对市场占有率矩阵”，由波士顿咨询集团(BostonConsultingGroup,BCG)在上世纪70年代初开发的。将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。发明者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡”→实质是通过优化资源配置来实现经营结构调整市场增长率相对市场份额明星(Star)问题类(problem)现金牛(cashcow)瘦狗(dogs)现金牛：低增长,高市场份额.给组织带来大量的现金收入,但增长前景有限。明星：高增长,高市场份额。瘦狗：低增长,低市场份额。问题：高增长,低市场份额。投机性产品,风险较大,利润率可能很高。22%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%0市场增长率

明星类

问题类

现金牛类

瘦狗类

10x

1x

0.1x

相对市场占有率

图中每个圆圈代表一个独立的分公司圆圈的大小表示该业务单位的收入占公司总业务收入的比例圆圈中红色阴影部分代表该业务单位所创造利润占公司总利润的比重。⑴市场增长率：是指在某个市场中，某类产品在一个连续的历史时期，其销售增长的比率。其计算公式为：市场销售增长比率：=计划期销售-基期销售基期销售市场增长率代表市场潜力和机会。

⑵市场占有率：在一定的区域市场和历史时期，某一产品在该市场同类产品的销售中所占的比例。表现为销售额和销售量两种指标。⑶相对市场占有率：是本企业某项业务的市场份额与同行业中最大竞争者的市场份额之比。当本企业市场份额最大时，相对市场份额就是本企业市场份额与市场中第二大企业市场份额之比。公司发展业务的理想（恶化）状况问号问号明星明星金牛金牛瘦狗瘦狗理想状态情况恶化市场增长率相对市场占有率业务发展动向示意高低高低应用BCG矩阵的战略选择业务类别市场占有率方针业务盈利能力投资需要净资金流明星保持或扩大高高接近于0或小负数金牛保持高低大正数问题扩大、利用或退出无或低或亏损很高回收大负数小正数瘦狗利用或退出低或亏损回收正数战略选择说明1、对于问题类业务，主要是看其今后的发展走向，如果有可能发展为明星类业务则要花大力气投资扶持，否则应放弃。2、明星业务应大力发展争取使其成为金牛类业务。3、金牛类业务应少投资，尽可能延长该业务的寿命，以最大限度地取得现金流量。4、瘦狗类业务应当尽快收回投资。BCG的应用法则1、第一法则：成功的月牙环。在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形，这是成功企业的象征，因为盈利大的产品不只一个，而且这些产品的销售收入都比较大，还有不少明星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都较少。第一法则：成功的月牙环市场占有率高低市场增长率高低明星业务现金业务问题业务瘦狗业务2、第二法则：黑球失败法则。如果在第四象限内一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈利大的产品，说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整，开发新的事业。第二法则：黑球失败法则市场占有率高低市场增长率高低明星业务现金业务问题业务瘦狗业务3、第三眉法则：西牺北方向大齿吉。一个企业络的产品在厌四个象限符中的分布骆越是集中氏于西北方叮向，则显限示该企业斤的产品结棒构中明星解产品越多肤，越有发肠展潜力；胶相反，产匹品的分布桨越是集中渔在东南角晨，说明瘦冷狗类产品歼数量大，化说明该企贱业产品结皮构衰退。第三法则剖：西北方坟向大吉市场占有率高低市场增长率高低明星业务现金业务问题业务瘦狗业务4、第四欣法则：移皱动速度法说则按正常茂趋势，群问题产逐品经明当星产品晌最后进储入现金奋牛产品扰阶段，背标志了舞该产品妙从纯资是金耗费毙到为企任业提供嘴效益的榜发展过贺程，但光是这一聪趋势移脖动速度搏的快慢勉也影响演到其所肉能提供并的收益愧的大小芦。波士顿矩阔阵的局限仅从市场径增长率和虚相对市场赚占有率分为析企业业蚁务的战略廊态势不够坚全面的；仅将企业倦经营业务暂的竞争地需位分成四泊种类型，绩过于简单怨；市场地位蒜与获利之项间的关系蛾会因行业牌发展和市车场变化而燃变化。三、通臣用电器这矩阵该矩阵在晃20世纪夹70年代据中期，由票美国通用骑电器公司携提出。又呆称九宫格告、麦肯锡猪矩阵、G谱E矩阵(但Mcki撇nsey雨Mat复rix/旧GEM需atri核x)。结合BC只G矩阵一脾起比较讨炼论，因为潜GE矩阵冈可以说是奇为了克服挡BCG矩浙阵缺点所悲开发出来谱的。最大鼻的改善在努于用了更进多的指标米来衡量两爷个维度，也称行业粮吸引力—诊竞争能力揪矩阵。美国通用岭电器公司晚认为：波稳士顿咨询避公司的方祸法忽略了豪市场规模聪、销售利劲润、产品凭信誉、生池产能力等逆较为重要逮的因素，罗因此，有同必要对多迎种因素进欣行思考。GE矩踪蝶阵法：余行业吸洋引力和弱企业竞遣争地位泥的值按森关键要君素评价刘矩阵的撇方法计妇算。图障中的圆壶圈表示给某项业赔务总的应市场规记模，圆覆心的位蝇置表该杯项业务遵的竞争第状态，抗扇形面伶积表示可企业的粮市场规唇模。5.00

3.672.331.005.00高3.67中2.33低1.00

强中弱竞争能力市场吸引力(1)市场吸引执力：是对企践业发展的败市场机会忌进行的综今合评价。根据各个得企业所面显对的主要停市场的不假同特点，注评价因素备和各因素悲的重要程质度权数也私不尽相同笼。如：通用电器殊公司对水舌泵市场吸哑引力影响屡要素的综甘合评价内萌容：市场瞒规模、市炊场增长率或、销售利闷润、竞争改程度、技村术要求、技受通胀危柿害程度、付能源要求帆、环境影皆响、社会摘、政治、拳法律。(2)竞争能力：表示蓄企业某纹项业务息在市场涂中的综祝合竞争诞力。评咳价过程专和方法寒与市场们吸引力然相同。如：通用电吃器公司对册水泵市场却竞争能力蓄影响要素航的综合评颂价内容：披市场规模结扩大的能剖力、产品劳质量、品首牌信誉、吊分销网络心、促销效锈果、生产教能力、生非产效率、他单位成本仆、原材料膝供应、研史究与开发悦绩效、管收理人员的拆能力。(3)业务位置悉性质与相拦应的政策躲决策：左上角三属个区格，姑采取投资饶促进其增写长的政策盼；从左下园角到右成上角对餐角线上屠的三个住区格是斗值得研语究的业沫务，或挽有选择待地扶持氏，或回陪收；右下角疏三个区耍格，应羊当收获榆或放弃没。战略经营乞领域吸引彩力高中低企业竞争怕地位高中低投资/增远强选择/岸维持收割/撤斯资GE矩谁阵应用蛙步骤（1）野确定对额每个因血素的度湾量方法（2）乡丰计算行练业吸引曲力与竞防争能力萝的等级弱值（3）济确定各孟个经营圆单位的策位置（4）境确定各看个经营窑单位的矮战略市场竞争克力市场发展距前途半导体【例】泳日立公好司的G轧E矩阵利益回收维持现密状增爱强控制机奴械电脑白色家损电电线电缆建筑机械空调音响VCRGE矩仅阵的局辰限性等级值计椒算的主观掠性行业吸徐引力评载价的模四糊性确定投愈资优先枝顺序的搞方法不厨完全适眨用战略建归议的笼掉统性第二节猜战略实还施战略实施：通过纹一系列链行政、敢经济等悟手段组液织人们煎的实际廉活动，英需要处顽理许多筐矛盾和慌冲突，枝克服困笛难和失搅误，消第除误解背、做出读权衡得灯失的决苗定。持总之，胃即如何扇确保将森战略转楼化为实蓝践。包括的卖任务：孙组织结蛾构的建洋立与调容整；资剪源的规普划和配跳置；企嘉业家的币角色定而位与培跳养；培伤育与企心业战略讯相适应以的企业晕文化；愉创造企辰业的核嗽心能力匠。战略实绝施的主河要内容战略制定忙与战略实寒施的关系

失败尽管失败的原因很难分析，但一个糟糕的战略加之又没有能力去实施，肯定会失败

麻烦很差的实施妨碍一个好的战略发挥作用，而管理者可能认为是战略不适宜于企业

挽救或毁灭好的实施可挽救一个不好的战略，也可能加速其失败的过程

成功实现增长和市场占有率目标，并能获利战略制定适宜的不适宜的战略实施优异很差一、战略蜜实施的原叼则与模式原则：系统性营原则关键性原类则权变性原腹则积极性原盲则战略实宣施的模币式模式特点指挥型如何制订一个最佳战略；强制下层管理人员执行变革型为有效实施战略而设计适当的行政管理系统合作型如何让其他高层管理人员一起共同实施战略文化型如何动员全体员工都参与战略实施活动增长型为了使企业获得更快的增长，鼓励中下层管理制定与实施自己的战略侧重于战略的制定侧重战略实施二、战略蜘实施的支愧持系统组织结构各级领导人员资源分配战略实施企业文化信息沟通控制激励制度【知识暮链接】身战略实吩施的7汁S模型麦肯锡7休S模型强调在战润略实施过程中，冰既要考虑到企卫业的战汁略、结构和蚁体制三惭个因素，议又要考钳虑到作风、理人员、技能和共活同价值观四个掀软因素辣，只有在这男七个因渔素相互很好地冲沟通和协调的情况玻下，企业战略才绞能获得俭成功三、战略吼实施的影迷响因素1.企披业的组织兼机构及其刷运行机制盏是否与战朱略实施相升适应？2.在著企业内的圾各个事业航部和各个蠢职能部门芳之间的资示源分配能铃否使之相滔互协调并胃提供对实魂施企业战魔略的足够耀的支持？3.放各级领逆导人员跌的素质及和领导您作风与素战略实淹施要求材其承担兄的角色剑是否相荐匹配？4.腥在企业宫内形成秋的成文葬的（企蚀业政策衫、办事食程序）史和不成河文的（织惯例、简风格等桌）的企误业文化沾是否与瓣战略实隐施的要谜求相适境应？5.企次业的战略坚是否为企丛业成员所舟清楚的理竞解？各级愚人员能否渠取得与他饭有关的战马略意图的田信息以及御在他职责麻范围内为延实施战略孙所必须的该信息？6.控工制系统能吼否提高及吐时、准确胞的反馈信逮息？报酬许制度能否位激励促进捧企业战略羡实施的行调为？战略实施排中公司经哈常遇到的顾问题实施过程看比预定计典划慢出现没有什预料到的抽大问题行动协调城无效参与员工泡无能对低层穗员工培洁训和指栗导不足不可控防的外部凉环境因平素部门经材理领导意和指导句不足关键实围施任务伶和行动焦描述不华清晰信息系统御对行动监签测不力四、战略企实施与组秆织结构的役设计1、组质织结构谋设计的穷原则适应环熟境原则稍是企业落组织结第构设计勺与调整讯的根本近原则。领（股1）正棒确分析旁企业目飘前组织饥的优势俱和劣势扰，设计印开发出千能适应派战略需氧求的组候织结构避模式。火（缠2）通制过企业剩内部管惹理层次亮的划分鱼、相应径的责权季利匹配铃和适当鼓的管理过方法与既手段，休确保战伞略的实占现。朝（3印）为企丽业组织书结构中纯的关键耕战略岗辆位选择班最合适邀的人才握，保证揭战略的储顺利实荷施2、组织绳结构设计冻的准备工各作确定战略巡寿实施的关检键活动。把战略推痒行活动划决分为若干牙单元。将各战财略实施宇活动单牵元的责助权利明锯确化。协调各宝战略实茅施活动凉单元的醋战略关胜系。3、组锡织结构袭类型的烘选择直线制杏组织结妖构职能制组桐织结构事业部制院组织结构矩阵制组绒织结构直线制组忠织结构：是最简咽单的组著织形式颠，没有械职能机嫩构，从趟组织最迷高层到渴最低层磁，上下妈垂直领抢导厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长优点：机构简父单，指挥泛统一；分工明担确，职凶责鲜明狡；容易保持械很大的灵腰活性和创填新精神缺点：容易眉造成独消断专行缺乏专业棒化分工会乞导致效率厚低。不适用康于经营愧规模较择大、管理工突作复杂暖的企业职能型组伟织结构：是按企业腿内部的各粘项职能，弹来构造的决组织结构总经理工厂1工厂2工厂3职能部门职能部门职能部门职能部门优点：大大提端高管理的俊专业化程算度，利于间高层管理弄者集中控姻制缺点：职能田部门之苹间协调养比较困晃难，容易造杂成多头巩指挥，瞒削弱责赠任制战略环划境：稳嚷定、不马确定性折低职能部门怨性质：例厦行公事、巡寿独立性高企业规模融：小型或势中等规模企业目标街：内部效爽率、技术事枯业化、产品或动服务的骗质量事业部制接组织结构：公司下分味设若干按掀产品或市间场来划分救的事业部历，每个事互业部类似昂于一个小带企业，采爹用职能型激组织结构总经理A事业部B事业部C事业部职能部门职能部门职能部门职能部门车间(厂)1车间(厂)2车间(厂)3职能部门职能部门事业部制轧的优点事业部制银的缺点事业部制漫的适用条树件矩阵制组狗织结构：将职能人埋员纵向排滩列，同时润将负责产揪品或独立歉经营单位脱的管理人氧员横向排引列。总经理职能部项目A经理项目B经理项目C经理职能部职能部矩阵制组棋织结构的非优点矩阵制组尼织结构的漏缺点特别适用忙于经常有特庙殊规划、生产任务停的企业4、组织薯结构的战捐略创新组织规模骆集团化结构设软计柔性烤化环境反敞应敏捷气化五、企愉业文化延建设企业文化：是指玩企业的香指导思邻想、经挺营理念匪和工作嫂作风等缠，包括稍价值观愁念、行遇为准则述、道德桥规范、志文化传苏统、风楚俗习惯勉、管理奏制度及巧企业形夕象。不仅包括辜思想和精劫神方面的疤内容，也批包括社会赛心理、技湿能、方法心和自我成骨长的特殊仆方式等各夜种因素。企业文夜化的三铺个层次物质层：包括创厂貌、毫产品外问观包装勾、技术梨特性等宋方面，怕是企业岔文化的暗表层部守分，反漠映企业途文化的浸个性特甜征。制度层：包括企明业的工作座制度、责胖任制度和评非程序化鲜制度等方栗面，是企扔业文化的蚕中间次，永规定和约露束了企业隙成员的行志为准则，焰集中体现钻了物质层朋及精神层五对企业成烈员和组织朋行为的要摩求。精神层：包括经抽营理念、蒸企业精神杀、企业风扒气、愿景衫目标和职午业道德等抽方面，是需企业文化便的核心和扫灵魂，是任衡量一个霞企业是否缎形成企业集文化的标旷志。企业战浊略与企忆业文化企业文化宗与企业战级略之间的枝相互适应艘性有四种袍情况：1、一致建：是指企毙业实施一撇个新战略奇，企业的错组织要素距变化不大瞎，而且这涝些变化与辞企业原有肉的文化相获一致。2、潜在爽一致：是孩指企业实刚施一个新胞战略，企铜业的组织俘要素会发拜生很大的睛变化，但丈这些变化漫与企业原著有文化有笋潜在的一踩致性。3、不很脸协调。是蜡指企业实寒施一个新叹战略，企已业的组织到要素变化州不太大，碎但这些要润素的变化戒却与企业亭原有文化冲不很协调场。4、很梳不一致蜂。是指狠企业实库施一个末新战略层，企业痒的组织讽要素发优生了很渣大的变讲化，而啊这些变足化与企案业原有予文化又闭很不一芹致。企业文矛化的战明略性调柴整：当测企业文洗化与战手略不协肉调、不工一致且元企业必鲁须采取探新的战薯略，企欣业文化益就要作婆出战略亭性调整虚。六、企业劝战略家企业家暴与企业宵战略家企业家收：是将随各项生化产要素看实行最眨优组合顶以进行竖生产经切营活动厦，并承烈担风险懂，对企弓业经营笼成果负威有最终仇责任，经为集体遭活动营馒造氛围办，以达寄到预定悼目标的米企业经乐营管理爷者和领朱导者的昨总称。企业战略话家：是指逃具有战略血管理思想昆，善于战薄略思维，伐具有战略衔能力，掌蚀握战略实欲施艺术，翁从事研究徐和制定战略略决策，荷指导企业密开拓未来苗的企业高已层决策群箩体。企业战备略家的阵素质与单才能素质：思想素质政治素箭质技能素质心理素质生理素质才能：战略思维组织用人控制协锈调应变创灾新【例】联鱼想总裁现慌身说法一个优累秀总经马理的标始准是什猾么呢？卫联想集越团总经顾理柳传芒志说：订“有三掏条最为文关键：番第一条拾是，他百应具有茫极强的筋进取心但，对事萍业忠诚慎；第二窄条是具搬有审时狡度势的制能力，网能制定夫战略；杠第三条轻是有自粗知之明等，能搭若班子、床带队伍制。”第三节孝战砖略控制战略控制：是指将铅预定的目武标与实际锅效果进行鸦比较，检刃验偏差程撇度，评价兰其是否符题合预期的粮目标要求弟，发现问糠题并及时银采取措施录进行修正川、协调、细监督的过侵程。目的：主要慕是控制导战略失找效，确右保战略条目标的芹有效实吸现。具体表黑现：一是蓄保证战齐略方案摩的正确厉实施；公二是检乎验、修妥订、优杆化原定栗战略方龙案。一、战略羞失效的概营念指企业战鼻略实施的对结果偏离撇了预定的疲战略目标猜或战略管磁理的理想求状态。失效原万因缺乏沟蓝通信息传宽递反馈粘受阻资源不符用人不扬当决策失营误外部环境曲变化较大失效率早期失效偶然失效晚期失效时间0战略失肌效“浴根盆曲线盈”二、战抬略