战略管理咨询实务

战略管理咨询实务北大纵横管理咨询丛书目录厉以宁推荐序柳传志推荐序丛书序前言第一章总论…………………1第一节战略管理……………1

一、定义…………………1

二、要点…………………3

三、意义…………………4第二节战略咨询……………6

一、起源与发展…………6

二、中国的实践…………7

三、特点…………………9第三节战略专题……………10

一、国际化战略…………11

二、多元化战略…………29第二章战略咨询程序………………………

51第一节项目前期……………52

一、项目建议的制定二、项目组的组建……………54三、项目的前期准备…………57第二节项目中期……………57一、项目的启动………………57二、战略构想梳理……………60三、战略的制定与选择………………………63第三节项目后期……………65一、战略规划…………………66二、战加重实施………………72第四节关键工作……………74一、信息收集…………………74二、信息分析…………………82三、客户沟通…………………84第四章某集团战略咨询项目案例分析……………………187第一节项目背景与项目进场前准备………187一、项目管理………………187二、进场准备………………188第二节内外部信息收集……………194一、内部访谈………………………194二、内部资料收集…………………218三、内部调查问卷…………………221四、外部访谈………………………238第三节内外部形势分析……………249一、内部管理诊断…………………249二、外部行业分析…………………258第四节战略选择与制定……………265一、战略问题的提出………………266二、利益相关者分析………………267三、各相关业务单元的分析………………………271四、集团资源能力评价……………276五、集团金属加工业务发展战略方向与目标……………………285第五节集团配套职能措施…………289一、市场营销战略…………………289二、国际化战略……………………292三、资本运营战略…………………297四、质量战略建议…………………303五、研发战略建议…………………307六、人力资源战略建议……………309七、品牌战略建议…………………312八、企业文化战略建议……………315第六节培训与辅导………………319附录战略基本理论…………………321一、战略的不同定义………………321二、战略理论介绍…………………329第一章总论第一节战略管理一、定义虽然企业战略是一门新兴的学科，甚至在管理科学领域中也是一门相对年轻的学科，但在军事上很早就利用了有关战略的概念。我国伟大的军事家孙武早在公元前360年撰写的《孙子兵法》就是一本军事战略方面的书籍。《辞海》中对战略一词的解释是“军事名词，指对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各个方面，规定军事力量的准备和运用。”在英语中，战略(strategy)来源于古希腊的“stratagla”，是一个与军事有关的词语，其含义是指“将军指挥军队的艺术”。克劳塞维茨(Clausewitz)在其巨著《战争论》中指出：“战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用”。毛泽东同志在《中国革命战争的战略问题》中提出“战略问题是研究战争全局的规律性的东西”，“凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局，研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务。”尽管不同的军事家或战略家对战略这一概念的表述有所不同，但均指出其主要含义是指“对战争全局的筹划和谋略”。在军事上，战略与战术(或策略)之间有着很重要的区别，战术是围绕着战略而制定的。长期以来，虽然人们一直在争论军事战略原理对企业的普遍适用性，但是，越来越多的人承认军事战略对企业管理有着非常重要的借鉴作用。除军事领域的应用外，战略的价值与理论同样适用于诸如政治、经济等其他领域。将战略的思想和理论运用于企业经营管理之中，便产生了企业战略这一个概念。同时也带来了企业经营管理战略、企业营销管理战略、企业人力资源战略、企业财务管理战略、企业生产管理战略、企业公共关系战略、企业质量管理战略等等与企业发展有关系的诸多涉及企业各个方面的战略问题。战略管理直到20世纪70年代才在西方的企业管理中兴起。他们认为，管理任何一个企业，都应把战略置于中心地位。战略管理的兴起有其深刻的社会、经济、历史背景：20世纪60年代，美、日等西方发达资本主义国家，基本上形成了一套大同小异的企业管理模式，并且取得了相当的成功。但是，这套比较成熟的实用性很强的企业管理模式在70年代遇到了多变的社会、经济、技术环境的挑战。当时的整个环境有诸如技术变革迅速、市场需求多样化和个性化、社会政局动荡等特点，同时新兴的工业化国家在国际市场也向这些发达国家发起挑战，西方企业家逐渐明白，在如此迅速变化的市场环境中，如果墨守成规，坚持老一套的管理模式而不加以创新、变革，仅仅靠提高内部效率是无济于事的。企业生存与发展的重申之重是要跟上环境的变化，适应环境的变化。因此，一个企业应有长远的眼光，分析环境变化，制定长期目标，才能在动荡的环境中立足和生存。基于这种认识，西方企业管理工作的重心开始逐步转移到高层的战略管理上来。据统计，美、日等国家70％以上的企业，尤其是大型跨国公司，选择了战略管理模式，并取得了成效，从而形成了70年代的西方企业管理领域的“战略热”。战略管理对企业发展的重要性从美国通用电气公司总裁韦尔奇的一句话中可以看出：“我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。”实际上，企业战略并不是一个简单的概念，或者仅仅从某一个方面能够加以描述的。换句话说，理解企业战略这一概念需要多维的视角，它不仅要确定企业的未来方向和使命，还涉及到企业所有的关键活动，同时需要根据内外部环境的变化不断加以调整，以期实现其确定的战略目标。企业战略由于其内涵非常丰富，因而在西方企业战略理论文献中尚不存在共同认可的定义。也正因为其丰富性，不同的学者与管理专家赋予企业战略以不同的含义。总的来说，企业有两种意义上的战略：一种是／“义的企业战略，即认为企业战略应该包括企业的目的和目标；另一种是狭义的企业战略，即认为企业战略不应该包括这一部分内容。二、要点基于第一部分有关战略概念的认识，我们认为“企业战略是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略”。在理解企业战略的概念应该充分理解以下几个要点：（1）企业应该把未来的生存和发展问题作为制定企业战略的出发点和归宿。一个好的企业战略应有助于企业实现长期生存和发展的目标。而要做到这一点，企业不仅需要了解企业本身及所处行业的过去和现在，而且尤其需要关注行业内外环境因素发展变化的趋势，从而更好地把握企业自身的未来。在当今政治、经济和其他外部环境因素迅速变化甚至是跳跃性地剧烈变化的时代，仅仅凭借过去的经验和传统的分析方法已经远远不能满足企业为建立持续长久的竞争优势的要求，况且失去对未来动态的准确判断和把握，企业将失去前进的目标和方向。反之，则可能抓住有利的时机，建立起自己的竞争优势，从而加速企业的发展。企业的发展和时代气息是息息相关的，具有战略90眼光，善于把握时代特征，企业即使遇到一些暂的困难，也能通过自身的一些努力求得长足进展。历史上有许多例子已经证实了这一点。中国的联想、海尔等集团的发展历史就充分证明了企业制定合乎社会发展的发展战略。并善于抓住中国在20世纪80—90年代经济高速发展的历史时机，从而使企业由小到大、由弱变强，从国内市场发展到国外市场。（2）企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。大量的研究表明，无论对于个人、企业还是其他组织，成功者的一个重要特征就是始终不懈地追求一个目标，并为此付出不懈的努力和贡献。对于一个企业来说，这个目标不仅指明未来的发展方向和引导资源的优化配置，而且有助于协调不同部门和个人之间的活动，增加组织的凝聚力。需要特别强调的是，企业战略所确定的目标应该表明企业存在的合法性，并与主要利益相关者的期望保持一致。（3）为了日益复杂和动荡不安的环境中生存和发展，企业应该未雨绸缨，主动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战。换句话说，应该体现一种主动精神。虽然有人对这种事先筹划的科学性和有效性提出质疑，实际生活中也不乏战略自然形成的先例，但正像许多人愿意采用理性主义的处理方式一样，我们认为系统分析和理性判断对战略的形成仍然是非常必要的。没有一个事先的科学分析，企业战略的形成过程，尤其是在高层管理水平上可能就是混乱的，特别是对于比较大的企业来说更是如此。同样，某些关键决策可能变得易于受到个别管理人员选择的偏好和流行时尚的影响，而且，对直觉和经验的过分强调有可能使人们陷入新的神秘主义泥潭。

(4)企业战略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势。战略要帮助企业保持一种强大而灵活的态势，不仅应有助于管理人员处理可预见的事件，也要有助于他们处理突发和难以预见的事情。实际上，由于管理人员很难预料各种重要影响因素之间相互作用的方式和程度，也很难预料竞争对手的反应以及企业本身不得不调整战略的时机和方法，所以，战略应该为企业提供若干个可以实现其目标的途径，以应付外部环境可能出现的意外情况。进一步说，正像军事战略谋求“进可攻，退可守”的战略地位一样，企业战略应使企业在竞争市场中保持一定的灵活性和机动性，保持良好的市场扩张和收缩通道。因此，企业的战略目标不应该过分具体和数量化，有时可能仅仅表现为一种战略意图。为了实现一种战略目标，必须在公司层次上发展和培养核心能力，这也是20世纪90年代开始人们再次将目光转移到构造企业资源基础上的重要原因。三、意义在经济全球化，技术日新月异，新的经营方式不断涌现以及信息交流过程发生根本性变革的背景下，战略管理越来越显示出其重要性。在人类活动的许多领域，战略对成功都有重要作用。简单地说，一个成功的企业，常常能在关键时刻抓住机会。这并不能仅仅归结为幸运的问题。如果偶尔抓住一个机会并获得成功，会存在幸运的可能。但如果一个企业总能不断抓住机遇，就不能简单地归结为幸运了。这是因为他们有认识机会的能力，并有清楚的目标和相应的灵活性。可见一个企业成功很少仅仅是随机的结果。资源和技巧方面的最初优势并不是决定性因素，战略总是起着重要作用。多数情况下，成功者总抱有并实施着一个有效的战略，虽然有时并没有一个战略作为事先的计划存在，或者并没有明确说明它，但他们在所角逐的领域对情况有比较清楚的了解和明确的方向，而且往往能及时掌握局势的变化。如果说在计划经济体制下，尤其是在封闭的国内或地方市场上，企业没有战略还可能勉强维持生存的话，那么，随着改革开放而来的国门大开及市场经济体系的不断完善，世界著名跨国公司的大举进入，我国经济逐步与世界经济融为一体，在这种环境下，企业若没有战略，将在激烈的竞争中失去发展的可能性，甚至难以维持生存。因此从企业的发展角度看，战略对于企业有以下的重要意义：（1）由于在企业战略中确定了企业在一段时间内的总体目标和企业资源的配置，从而使企业的成员都能够了解自己在规定时间内应该完成的任务，因而可以激励他们积极主动地寻找高效率地完成任务的途径。（2）战略管理使企业和各部门的战略性活动优先的原则得到实施，战略的全局性使企业人员能主动考虑到与其他部门进行决策协调，从而有助于培养员工的整体观念。（3）高层管理部门能够根据战略需要在各部门之间合理地分配资源，并以战略目标的实现情况为依据对资源的使用效率进行监督和评价。（4）使企业不仅能对竞争对手、顾客和技术等环境的变化做出反应，更能具备影响市场环境，进而主动影响市场环境变化的能力。（5）从宏观上看，一个企业制定的战略，不仅对于单个企业而言关系到能否取得和维持竞争优势，而且深刻影响着本行业的行业结构、市场竞争态势和总体布局，进而对该行业的获利水平产生影响。这一点从近几年的家电大战中得到了有力的证明。（6）从微观上看，一个企业制定并实施战略管理，对于企业本身而言，也是保持企业旺盛生命力，实现企业长远发展的内在要求。企业实施战略管理，可以促使企业改进决策方法，优化组织结构，并保持组织结构与战略的匹配性，增强整个组织的凝聚力利向心力。美国邓恩·布拉德斯特里特公司经过对美国企业的长期观察后，总结出了六条致使企业破产的原因，其中有多条原因均涉及到战略问题，如“企业高层领导不了解自己企业的目的和竞争优势，不了解企业的经营原则，因而决策变化无常”、“主管人员不了解企业的经营环境，缺乏战略远见”、“企业主管思想僵化，缺乏随环境变化而变化的战略灵活性”、“企业资源分配不当造成财务危机”。可见，企业战略管理的状况直接关系到企业的存亡。第二节战略咨询一、起源与发展

作为管理咨询的重要分支——战略咨询，是在20世纪40—50年代产生并逐步发展起来的，起始之初是以战略的方法为企业制定简单的目标，到60—70年代随着西方战略管理在企业中的逐步应用，战略咨询也随之被广泛地接受，同时，战略咨询从过去简单的战略计划的制定演变成为一门集有效的信息收集，科学的工具分析、正确帮助实施于一身的体系性的管理咨询业务，并已经成为企业权重最大的部分，其范围也由过去的发展战略咨询深入到职能战略咨询，甚至覆盖企业的全部范围。近八年西方的战略咨询更趋近于科学化、技术化、体系化和信息化，主要表现在咨询方法的科学化与技术化。早在60年代西方就已经有以迈克尔·波特为代表的诸多研究企业战略的专家与组织。同时一些优秀的战略技术工具如：波上顿矩阵、PEST分析、swot分析(我们将在第三章为大家介绍)在企业中得到广泛的认同与应用。从60年代至今，西方战略咨询的开发更接近企业的实际需要，在战略咨询中越来越重视技术上的科学化、专业化。另外从咨询方法的角度上看，西方的战略咨询在以客户利益最大化的要求下，向着方法体系化、手段信息化的方向发展。二、中国的实践战略咨询在我国出现只是近十年的事情，开始是一些推广与普及战略管理知识的工作，近两年国内企业的战略管理意识与行为有了很大的提高，大量带有中阁特色的企业战略管理的实践开始出现。目前的体制决定了在市场环境中同时存在两种类型的企业，一类是计划经济时期保留的国有性质的企业组织，另一类是新兴的民营企业。（一）国有企业战略咨询在计划经济的体制下，国有企业不是没有战略管理，而是没有完整的战略管理。当时国有企业战略的制定是由上级或上级的上级完成的，而且非常清晰、明确。几乎不可更改。在这种情况下，企业只有战略实施，而这种长期不管战略的制定，不管战略的评价，只具有战略实施功能的组织是不具备真正系统的战略管理能力的：÷因此，一方面，上级制定战略是正确的或企业能影响上级制定优秀的战略方向，企业就比较成功。反之，情况就会像我们看到的许多国有企业一样，巾场经济的到来让他们“措手不及”。绝大部分企业都从未思考诸如我们要向什么方向发展、我们企业的核心竞争能力是刊·么、我们的优劣势在哪里等问题。

日前，国有企业战略仍然存在两大基本问题：

(1)谁为国有企业制定战略发展方向?(2)准对国有企业战略的结果负责?

在这两个基本问题上认识不清有以下几个方面的原因：

(1)多年来一直实行计划经济，企业缺乏经营自主权，国有企业领导基本上是“官本位”。毋须考虑企业的战略方向．企业只是一个大车间，也毋须制定战略。(2)近几年来，虽然企业的经营自主权逐步落实，国有企业也加快了股份制改造，但实际上企业产权与国有企业的领导与决策无关，领导人人选、任命也受上级领导的影响，并且考察他们的标准在很大程度上不是他们的经营业绩，所以，他们并不关心企业所处环境的变化和长远发展。(3)一些高层管理人员虽有强烈的事业心和责任感，但对企业战略的认识比较模糊，认为现在外部环境和政策变化很快，而企业战略在多变的环境中是无效的，即把战略与计划等同起来。(4)国有企业领导的年龄普遍偏高，成长性与学习性不足，大部分都是在上级领导处得到认同，或是在某一两个方面表现突出，而现有市场环境下的企业战略管理只凭借领导人的感性认识是不够的。我们认为，在为国有企业提供战略咨询服务时，必须遵循以下原则：(1)帮助国有企业制定战略时，决策层对于战略推行的力度及上级单位对于企业的影响是我们需要考虑的外部因素之一。例如，我们在制定人力资源战略，考虑减少冗员时，须谨慎考虑由于强行减少冗员会带给企业的一定政治影响，这种影响可能会引起企业上级领导的干预，导致企业决策层放弃或改变已制定的战略。在国有企业的战略咨询中，咨询顾问面临的最复杂的问题是：弄清楚谁是企业真正的决策层以及决策层对关键政策的态度。(2)培训第一。国有企业从领导到员工对于战略重要性的认识都远远不足，重要的是将战略的观念贯彻和渗透到企业中去，通过不断的培训、宣传、座谈及活动使企业从高层到中层都认识到战略的重要意义。(二)民营企业战略咨询中国民营经济源于20世纪70年代末和80年代初的经济体制改革。80年代中期启动的城市经济体制改革中，民营企业作为产业结构的补充，伴随着国营企业的发展得到长足发展，同时利用低廉的劳动力成本，灵活的运行机制，高效快速的决策机制，合理的分配制度等优势以及不规范的管理行为和市场行为，在许多产业形成与国营、集体企业相竞争的态势，并且逐渐占据优势地位。这个时期可以被称为中国民营企业的“黄金时代”。邓小平“南巡讲话”在全国又一次掀起了民营企业发展的新高潮。民营企业的战略发展通常可以分为下面几个阶段：（1）机会导向。刚开始起步时，民营企业的战略管理；企业领导人的战略直觉+小团体的战略实施，企业战略体现为对各种机会敏锐的把握。例如重庆隆鑫集团抓住摩托车在国内广泛应用的机会，依靠总裁涂建华的个人直觉，在短短几年内立刻发展成为民营的大型摩托车生产企业。（2）资源与能力导向。民营企业经历了最初的创业，有了一定的规模，不再是见利就上，对企业未来发展的考虑相对系统一些。自身的能力和资源成为考虑战略选择最重要的影响因素。（3）使命导向阶段。企业发展到一定程度以后，需要承担越来越多的社会责任利润已不再是第一追求的目标。如温州奥康集团总裁王振滔先生，心底一直有一个愿望，就是通过奥康人的努力，重塑温州鞋业的形象。三、特点管理咨询在纵向上可以划分为三个层次，即信息咨询、管理咨询和战略咨询：在每一个层次上又可以从横向细分为不同的业务领域。信息咨询业是咨询产业的基础层：在信息咨询层次上的咨询公司主要从事市收集、整理和分析业务，为企业决策提供准确、完善的辅助信息。信息咨询业的恃点是企业对信息咨询业服务的需要一般以年为周期，如每年年底请专业咨询公司组织市场调查和分析，了解企业产品在市场上所占份额、客户对产品的满意度、人力资源及薪酬水平等。管理咨询业务是咨询产业的核心层。在管理咨询层次上的咨询公司主要按照企业管理的各个层面划分为专业业务领域，这些领域一般包括：投融资咨询、财务会计咨询、市场营销咨询、人力资源咨询、生产管理咨询、工程技术咨询、业务流程重组与管理信息化咨询等。管理咨询业的特点是，咨询业务的开展一般要求咨询顾问与企业相应的业务人员共同组成项目组，对企业管理的某些层面进行改造，或对企业管理进行全面改造。由于企业健康发展一般三年会上一个台阶，企业一般以三年左右的时间为周期，请专业咨询公司对其进行一次管理改造。管理咨询顾问不仅要为企业管理的某些领域设计良好的运行模式，更要辅助企业实施管理改造，而不仅仅是提供咨询报告。战略咨询业是咨询产业的最高层次。战略咨询层的管理咨询公司，主要是为企业提供战略设计、竞争策略、业务领域分析与规划设计等服务，同时也有一些咨询公司主要面向政府提供政策决策咨询。提供战略与决策咨询服务的难度较大，往往也难以见到明显的成效，因此，从业风险较大。专门从事战略咨询服务的公司较少，大多数咨询公司通常是将业务领域扩展到管理咨询层次上。国外较有实力的战略咨询公司有麦肯锡，国内最具实力的有北大纵横。与其他类型咨询相比，战略咨询有以下二个鲜明的特点：

(1)价值性。对企业而言，战略咨询是一项需要借助于外脑且对于未来有高回报的投入，客户需求与希望高，咨询成果对企业具有全面而深刻的影响，咨询成果的运用在某种意义上决定企业的命运或改变企业的命运。对于咨询公司，战略咨询是一项层次高，投入的人力相对价值大，收费相对高的咨询业务。

(1)风险性。由于客户的需求不明确，咨询结论的非惟一性(不确定变量的影响以及企业的执行能力)及探索性，使咨询公司与企业都面临高风险。从麦肯锡为实达做的咨询中我们就能够感受到，战略咨询无论对于咨询公司还是委托企业都具有极高的风险，一旦失败，对于双方的影响都是巨大的。第三节战略专题前面我们为大家介绍了战略管理及战略咨询的基本特点。尽管战略的理论源自与西方，并且在西方发达的国家应用广泛，但在我国企业的发展应用中也出现了许多经典的战略案例，例如海尔有名的“三个三分之一战略”，即三分之一的国内牛产国内销售，三分之一的国内生产国际销售，三分之一的国际生产国际销售。综合了多元化、国际化等不同的战略内容的独特的战略构想。同时代表了国内成孰的战略应用的出现。战略的形式有多种，我们较为熟悉的有前向一体化战略、后向一体化战略、多元化战略、国际化战略等多种。下面我们选取当今企业应用最为广泛的国际化和多元化战略，并且站在咨询的角度上为大家做案例讲解。—、国际化战略自20世纪50年代以来，世界经济发展的一个显著特点是各国企业经营活动的国际化。人们熟知的一些公司，如埃克森石油公司、国际商用机器公司、大众汽车公司、丰田汽车公司、松下电器公司、帝国化学工业公司、柯达公司等，都从早期的产品出口转向国际范围内的生产经营活动。企业在相关产品及业务进入国际领域竞争方面的战略就是企业国际化战略。随着近期中国加入WTO和全球经济一体化的到来，国际化成为我们遇到的一个新兴的战略议题。国际化战略要解决的两个问题是：进入哪个国家／地区的市场、以何种方式进入。由于国家与国家之间在地理、文化、经济以及政治的差异，在进行国际化战略分析的时候，数据信息经常是非常缺乏的，因此很多关于战略的关键判断都比较粗略，下面我们用一个案例来说明国际化战略的制定过程。案例：A集团的国际化战略背景介绍

A集团是成立于20世纪70年代的生产电表、低压电器及电力相关产品的大型企业。该企业在90年代期间由于行业的增长速度较快，及企业领导的优秀管理思想，得到了高于行业平均增长水平的发展，并开发出了在国内及国际上都具有先进技术含量的产品。在国内市场上建立了自己的地位与影响。90年代以后国内城乡两网的改造，给A集团带来了新的发展机遇，但与此同时国内其他的大型企业以及国际的同类企业也纷纷进入该领域，竞争对手的加入给A集团带来了巨大的威胁，未来国内需求的减少也将给A集团的产能带来巨在的压力，因此A集团想开拓国际市场消化产能。该企业的基本发展如图1-1。基本分析在进行国际化战略制定之前，首先要对A集团电能表业务内外部的国际化条件和因素进行分析，包括产品、竞争者、区城市场等相关方面的状况。首先，分析电能表在世界各个地区的需求和竞争状况：改革开放国内竞争者渐增A集团领导层期望*销售额*企业规模*客户满意*市场占有率仪表厂仪表成套厂电气集团公司A集团公司A集团公司A集团有限公司DD表DD28表DT表DD表DT2DT4D62D64DX8。DX8DDS表58/6率表国外竞争者19701978A集团发展历程回顾1991199319951996199820002001主导产业电能表的增长，平均每年达到13.4%城乡两网改造启动主导产业电能表的增长；每年达到50%以上图1-11999年世界电能表的需求量为7000万台图1-245003000400300300单位:万台欧美日等发达国家东南亚南美非洲等欠发达国家市场70%700万只市场30%市场55%1650万只市场35%10%开始商业应用开始应用技术发展趋势中低档案长寿命机械表电子表AMR发达国家对电能表产品的需求档次明显高于发展中国家图1-31050万只300万只300万只欠发达国家地区电能表的需求不断增长,竞争加剧图1-4需求竞争90年代以来,拉美．东南亚等欠发达地区，跟随世界范围内电力行业市场化和私有化进程的潮流，电力行业也在进行革命性的改革与重构，国家垄断的现状逐渐打破，电力发．输．配各环节逐步实现行业分离，商业竞争机制逐步引入，这些变化与发展，都刺激电力行业的持续增长和电能表需求的增加。全球贸易自由化的加剧，关税的普遍降低趋势，使得来自中国．巴西．斯洛文尼．波兰等国家的电能表产品，以较低的质量和更具吸引力的价格，逐渐打入欠发达国家地区市场，，并对市场中原先的电能表供应商构成威胁。欠发达国家地区的电能表供应商，原先垄断性地集中在国有或与电力系统关系密切的本土公司，以及享有很高质量声誉的欧美公司手中。面对新进入者，这些公司都在加大销售努力。图1-5电力体制要求主要供应商市场增长产品要求以市场化和私有化为内容的电力改革已使电力体制发生巨大变革伴随电力体制改革，电能表需求也将同步扩大墨西哥正在讨论进行的电力系统改造如果能够实施，至2006年，总投资额将达到240亿美元预计2000年后将以15%-20%的速度增长墨西哥的GrupoIUSA公司和哥伦比亚市场上亚自斯洛文尼亚的Iskra公司，已在当地市场经营几十年；欧美厂商也是这里传统的供应商；亚洲厂商则为新进入者长寿命机械表需求为主，

862型表也在进口，对电能表精度要求并不高。除委内瑞拉，秘鲁之外，其他国家的AMR需求均在快速增长。典型欠发达国家地区电能表市场扫描：拉美地区图1-6全世界范围内，电能表生产与设计领先的仍为西方发达国家，世界著名电能表厂商主要有；德国X公司。瑞士瑞典合资A公司。法国S公司。美国D电气公司。日本F株事会社有；日本G株事会社等。X兼并瑞士兰吉尔后，成为世界上设计与研发能力最雄厚的电能表企业，其产量在欧洲位列第一G公司是世界电气行业的“巨无某霸”，电能表业务只是其集团业务中很小的一部分，但其产量在美国为第一位，技术，工艺水平在世界领先。F是法国大跨国公司施伦傅格公司的子公司，虽然成立时间不长，但在欧洲市场知名度较高，主要在高端产吕上与X，A进行激烈竞争长期竞争后，世界电能表生产集中于几个著名公司图1-7质量水平PTHS等IskraGEABBSIEMENSSCHLUMBERCERD高中低印尼中国东欧国家波兰.斯洛文尼亚等欧美国家.日本质量水平直接与基础材料工业水平和机械加工工艺水平相关不同国家公司制造的机械电能表产品质量水平差距明显中国已成为世界电能表的最大生产国来自G.S.A.S等厂商统计显示,1999年全球民用电能表产量接近10000万只,中国产量约6000万只图1-8图1-9由于报关原因和边境贸易统计的遗漏,实际出口额会大于上述海关数字中国电能表出口增长较快,快出口平均价格下降020040060080010001200199819996.26.165.95.85.75.65.55.4万美元/年美元/只增长率27.4%862.38％10981.81％301.5227.1226.9155.680.816.7156.8134.7129.7113.6105.860.663.648.4图1－10南亚．东南亚．非洲．南美已成为中国电能表主要出口地区出口金三额(万美元)02004002010出口价三格万美三元/只以出口三价格－三金额划三分,中国电三能表在三非洲出三口态度三较好图1－11最后，三分析A集团的三出口状三况并将三其与中三国电能三表出口三市场总三体状况三对比。A集团出口主要集中在南亚．南美．非洲地区211815129630万美元/年美元/只5.39.7118.7160.25散件出口图1-1202004002010出口价三格万美三元/只A集团在三中国电三能表出三口量有三利的非三洲份额三较小,在价高三量小的三南美和三量大价三低的南三亚占有三较大份三额10%41%46%出口金额(万美元)A出口额比例其他厂商出口比例注:由于海关统计数额偏小,A集团实际份额会小于图示图1－13战略框三架国际化三的战略三框架以三两种国三际化的三基本方三式为出三发点，三讨论每三一种方三式的主三要战略三要素的三选择。1．产品三输出产品输三出方式三是通过三国际贸三易实现三产品出三口。这三种方式三需要企三业整体三考虑产三品．渠三道．地三区等三三点重要三要素，三以及产三品输出三所需解三决的重三要问题三，以及三不同地三区采取三的不同三的战略三对策。*国内生产企业剧增*海外存在产品需求*国内竞争激烈*产品具有一定的竞争优势*急于消化过剩生产能力产品输出资本输出*国际贸易方式进行*直接投资(独资.保资).

兼并收购方式进行*逐步了解海外市场*适应海外国家不同于国内的产品要求(如计量器具生产管理要求)*绕过进口国对电能表产品的贸易壁垒*建立相应销售渠道*可以在当地开展客户出服务

,提升客户满意度*锻炼培养国际化竞争的人才*扩大市场份额*消化国内过剩生产能力*开辟新的市场和利润来源国内电能表企业国际化战略的一般框架产品输出的关键因素是地区—产品一渠道选择根据全国和A集团的出口情况,电能表出口地区要集中在南亚,东南亚,非洲,南美中国产品在南亚,东南亚地区,以2档次产品为主,其他地区以8档次产品为主地区产品渠道中国电能表出口以代理为主,与国外最终客户直接渠道较少直接有效的渠道适宜的产品需求较大的地区图1－15产品输三需考虑三的关键三因素图1－16改变产三品结三构提三升价格改变产三品结构提升价三格扩大销售三额放弃全力扩三大市场占三有率扩大销三售额0200400高低不同出三口地区三的战略三对策高图1－17A集团在非洲地区应加大销售努力，扩大市场份额图1－18东南亚南亚非洲中东南美02004002010出口价格万美元/只16%出口金额（万美元）注：加纳是转口地1999年电能表出口状况A集团应设法开发新的国家，在已进入国家应设法增大份额图1－19东南亚南亚非洲中东南美02004002010出口价格万美元/只出口金额(万美元)南美应成为A集团出口的重点开发地区,利用现有优势增大出口量利用已有的份额优势,抓住市场增长趋势,扩大出口量46％*南美市场呈现增长趋势*中国产品出口南美量较小*A集团在中国产品出口南美中拥有较大优势图1－19东南亚南亚非洲中东南美02004002010出口价格万美元/只出口金额(万美元)维系已有客户，保持优势，使南亚成为稳定利润来源41％*南美市场呈现增长趋势*中国产品出口南美量较小*A集团在中国产品出口南美中拥有较大优势A集团在南亚应保持优势,如有可能逐步扩大散件出口D类低档表D8类低档表长寿命表电子表AMR产品利润率市场需求低高现在中国电能表出口主要品种长寿命表出口是电能表出口的发展方向出口电能表品种的发展方向需求发展方向图1－22产品输出的战略选择地区产品渠道现在自营.代理并重.将来向海外办事处过渡转变出口产品结构,,向长寿命机械表和电子表方倾斜重点发展南美.非洲.东南亚;稳定南亚;其中重点国家;印度,巴西,埃及图1－222．资本三输出资本输三出的风三险性要三选大于三产品输三出，在三企业考三虑资本三输出时三，需要三解决何三种形式三输出资三本？往三哪里输三出资本三？如何三输出资三本问题三。通过三投资的三波动理三论可选三出备选三的投资三国家，三再对这三些国家三的投资三吸引力三做出评三价。再三进一步三分析采三用投资三形式的三可行性三，对直三接投资三或兼并三收购做三进一步三分析，三确定资三本输出三战略。经济：经济互补性．紧密程序文化：语言.宗教.价值观地理：政治：国家关系与稳定性历史：历史交往,民族感情种族：远近*不同区域与母国这间存在六大方面的“远”与“近”*投资区域选择一般由近及远,逐次推进投资区域选择的波动理论母国近国远国电能表行业投资区域的确定根据波动理论，采用灰色评估方法，确定中国投资区域远近关系如图＊中国电能表主要出口区域＊非洲＊拉美西亚＊中东俄罗斯东欧东南亚＊南亚中国根据波动理论结果，结合主要出口区域，并考虑电能表产品需求特点，投资区域顺序应为东南亚/南亚－中东－拉美－非洲，由近及远，依次推进图1－24国家吸三引力评三价矩阵图1－25估计现实市场容量和未来潜在市场容量预测企业在各初选市场上的可能销售预测投资成本和利润估算投资酬率优选国家优选目标国家市场的考虑因素图1－26总分:2.三65说明南三非的投三资吸引三力一般,吸引与三风险大三体相当国家吸三引力评三价矩阵图1－27合资建厂独资建厂兼并收购当地公司*总体资金及人力投入不大*可以利用合资方的信息和渠道优势*几种方式中风险最小*对公司的控制力稍弱*存在由于合资双方管理风格.价值观等方面不同而带来的合作失败风险*寻找合适的合资伙伴较难*完全的控制力*独占的利润收盗*成本高

*政策限制

*渠道困难

*风险大*现砀设备和熟练工人*可迅速移植新产品*现成的销售渠道*可迅速打入当地市场*成本最高*价值观和文化差异带来的管理难度最大*风险最大*寻找合适经营管理者困难几种不同投资方式的比较优点缺点图1－28不同投资方式对企业自身条件的要求国际化人力资源要求资金要求国际运营经验低少缺乏高多丰富A集团现有条件合资独资兼并收购以A集团现有条件，合资或独资方式比较适合图1－29海外设立校验工厂与生产工厂的比较校验工厂生产工厂消化国内富余设备和产能服务当地投资生产环节复杂程度风险国家政策可以可以可以可以较少多不用考虑主要环节较低较高较低较高鼓励在当地政策允许下，海外设厂以校验工厂方式进行较好

图1－30资本输出的战略选择＊投资区域考虑东南亚／南亚－中东－拉美－非洲＊根据吸引力矩阵和优选因素选择国家＊合资或独资方式建立校验工厂图1－31至此，三基本上三较为清三晰地进三行了一三个完整三的国际三化战略三的分析三、选择三和确定三的全部三过程，三尽管实三际的分三析、选三择与制三定要复三杂得多三，但我三们通过三这样一三个国际三化战略三的案例三分析，三可以了三解到国三际化战三略形成三的基本三原理与三思考方三法。二、多三元化战三略改革开三放20多年的三企业发三展史中三，多元三化是一三个常说三常新的三话题。三多元化三的主要三议题集三中于：三要不要三多元化三、如何三多元化三。下面三我们通三过一个三案例说三明这两三个议题三的分析三方法案例：B集团的三多元化三战略背景介三绍B集团是三成立于20世纪70年代的三生产石三油勘探三使用的三各类钻三头及相三关产品三的大型三上市公三司。该三企业在三日0年代期三间由于三市场需三求的不三断扩大三及政府三体制的三保护，三得到了三较快的三发展，三同时企三业注重三与国际三的先进三技术合三作，也三在市场三上给该三企业带三来了良三好的声三誉。90年代末三该企业三成功上三市，随三即兼并三了国内三的几家三中小型三企业，三成为了三国内相三关产品三的龙头三生产厂三家。然三而，90年代以三后随着三市场的三逐渐扩三大，竞三争对手三的增多三以及政三府保护三的逐渐三减少，三该企业三面临严三峻的市三场形势三，由于三产品的三范围较三窄，面三对行业三比较集三中，企三业不得三不仔细三考虑自三身的多三元化战三略方向三。该企三业基本三发展如三图1—3三2。多元化三原因分三析在进行三企业多三元化战三略构想三之前，三需要对三企业多三元化战三略的内三外部环三境，多三元化的三业务及三产品要三求，及三企业能三够提供三的资源三条件做三细致分三析。首三先需要三对该企三业所处三的市场三环境与三业务、三产品的三特性做三基本分三析。国外竞争者介入管理者期望*销售额*企业规模*客户满意*市场占有率兼并上海承德厂19751979在计划经济体制的保护下，B集团依靠管理局规避和抵御石油行业的风险，加之引进先进技术带来产品提升，企业得到长足的发展198019921996199820002001图1-3219731999国内竞争者渐增改革开放，市场起步发展石油石化重组J钻头厂1997年2月B股份公司2001年B集团钻头牙轮试制三牙轮钻头轮钻头金刚石片金钢厂钻头矿用钻头石油器械伴随着中国石油行业的重大改革，全球市场一体化的进程，B集团面临越来越复杂和严峻的内外部环境体制改革改造上市存续部分中石油中石化?地域变化中石油中石化南方地区北方地区经过改革，中国石油行业的利益格局集团都发生了深刻的变化，利益集团内部保持现象，完全改变了原行计划经济体制下的竞争游戏规则国际大公司对中国市场的不断渗透合资办厂，降低成本，以及将来低价倾销的可能与威胁B集团依靠价格优势的国际化进程．市场一体化竞争态势互有攻守犬牙交错不断复杂与严峻图1－33从外部环境来看，石油行业风险太大，B集团的规模和资产无法抵御B集团2000年业务收入构成间接依靠石油行业（粉未冶金，复合片）2.3%B集团对石同行业的业务依存度极大(超过90%)34亿石油管理局8.7亿B集团相对于销售收入年变化几十亿的行业来说,34亿资产的石油管理局都显得规模不大,8.7亿资产的集团更具有规模风险直接依靠石油行业的业务(钻头.石油用阀门管汇)93%

其他业务（热处理。气体等）比例4.7%石油和天然气开采业产品的历年销售利润图1－34钻头行业的发空间也已趋缓＊国内钻头行业的需求已趋于平缓＊B集团在国内钻头市场占据近80％的份额国内1994－1999年钻头销量走势图客户延伸面较窄：现有客户几乎全部集中在油田牙轮钻头客户分布（以销售额计）1999年2000年316只421只金刚石钻头客户分布10家18家20多家金刚石钻头厂油田冶金机械厂新材料客户分布图1－36且基本是钻井采购部门，单一化程度高钻进队钻井公司供应处局领导B单一集中的客户，使得客户延伸只能局限在油田的钻采部门。存在为油田钻彩购部门提供其他产品和服务的可能性。图1－37B集团的生产能力延伸空间不大牙轮．牙掌．总装车间设备利用率均在85％以上金刚石制品厂生产能力有较大富余；产能25万片，但设备的专业性较强粉末治金厂有20％的剩余生产能力（2001年实际最大产能175吨，厂内需求为140吨），可以考虑生产其他硬质合金制品，但不足以形成新的业务支撑点B集团目前基本上没有可用以延伸的生产能力图1－38多元化三能力分三析企业面三临的问三题较为三严峻，三一是行三业发展三趋缓而三竞争对三内部资源可以从物资资源．人力资源．技术资源．隐型资源．财务资源五个方面进行考虑企业资源物资资源人力资源技术资源隐形资源财务资源厂房土地．生产设备．固定资产等各种不同专业和素质的管理者和生产者技术能力．专利．决窍等品牌形象．客户资源．公共关系等营业利润．投资收益．银行授信额度图1－39对企业资源的评价可以通过利用度－－转移性矩阵来描述固化资源活力资源闲置资源资源利用度低中高低中高资源转移性＊转移性指资源扩展．复制，使用于其他业务的可能程度；＊利用度使资源被占用和使用的紧张程序以及预余量的多少；图1－40对企业资源的评价可以通过利用度－－转移性矩阵来描述图1－41生产设备基础设施资源利用度低中高低中高资源转移性B集团生产设备是机械加工通用设备，无法向机械行业以外转移设备利用率＊B集团的地理位置，使得土地．厂房等基础设施转移性差B集团人力资源利用度低，转移性差图1－42资源利用度低中高低中高资源转移性人力资源学历分布图人员专业平均状况多数员工认为没有充分发挥才能＊生产工人大部分为专用设备操作工＊营销人员只有单一产品销售经验＊缺乏综合经营管理人员B集团技术资源利用度高，转移性差图1－43资源利用度低中高低中高资源转移性机电数控钻头技术技术的分类基础研究应用开发产品设计产品制造机电数控技术牙轮．金刚石钻头B集团的技术资源主体为牙轮，金刚石钻头的制造技术和以KHOW为主的制造经验，通用性差．转移性差，机电数控技术方面有一些应用开发的经验。B集团隐形资源利用度中等，转移性差图1－43资源利用度低中高低中高资源转移性隐形资源品牌：一般只有石油部门知道，其他领域知之较少客户：几乎全部集中于石油部门，客户行业局限性大公共关系：主要体现在石油部门，证监会和企业当地B集团长财务资源丰富，利用试低，可转移性高财务资源正常可动用资金投资收益筹资经营现金流净额现有帐面货币资金稳健估计、不考虑借贷其他方式股市筹建4亿元10亿元合计：9-14亿元图1-45资源利用度低中高低中高资源转移性财务资源B集团相三关多元三化选择三的分析在前面三我们对B集团所三处的环三境、企三业的业三务状况三以及企三业所能三够提供三的资源三能力所三做的分三析，我三们可以三看到由三于外部三市场环三境的严三峻，和B集团所三能够提三供的较三好的财三务能务三，决定三了企业三必定要三进行多三元化战三略。而三我们同三进也看三到B集团其三他的资三源能力三可转移三性较差三，而较三差的可三转移性三意味着三企业进三行相关三多元化三的可能三性就会三很低，三因此，三如何进三行相关三多元化三战略的三选择是B集团需三要思考三的问题三。多元化战略从两方面进行考虑钻头行业相关多元化无关多元化战略协同成功关键因素资源与能力的延伸战略转移决策依据决策依据？面临多元化的机会，“如何选择”是关键，而方向和能力则是两大主要议题行业风险、业务风险，政策风险分散风险财务资源、技术资源、人力资源、生产资源资源的充分说明市场容量和增长、高利润率、高投资回报新行业前景吸引通过多元化寻找并形成新的核心竞争力新核心竞争力旧能力方向新能力多元化一般发展历程相关多元化的可能方向要通过“关联”和“协同”的方法进行判断和筛选可能的方向关联是依据行业间价值活动共享程度高低进行初步判断协同是依据对企业资源的分析进行更为严格的判断最终确定的方向图1-48关联依据行业间价值活动共享程度对多元化可能方向进行初步判断关联是两个行业之间的相互关系。关联度分析是对两个行业之间可能实现的价值活动共享进行分析，可能实现的共享越多，行业之间的关联度就越强市场关联：对发展客户和与客户进行业务往来等有关的基本价值活动的共享生产关联：对生产制造过程中价值活动的共享，该类共享要求将活动在地理位置上进行集中采购关联：涉及对共同投入品采购的共享技术关系：涉及对整个价值链的技术开发活动的共享图1-49关联分析的综合结查图1-50生产关联采购关联技术关联市场关联机电一体化应用硬质合金制品纳米超硬材料高档工具钻采服务强弱中关联度对各类可能实现共享的资源综合考虑，关联度较大的是如下四个行业：硬质合金制品、高档工具，纳米超硬材料，钻采服务协同是依所对企业资源的分析对多元经可能方向进行更为严格的判断图1-51企业多元化进入新行分为两个阶段每个阶段有不同的协同效应可以用起步阶段运营阶段起步协同运营协同有助于降低企业的进入成本，是企业选择进入某一相关多元化领域的必要条件有助于形成和保持企业在新业务中的持续竞争力，是企业选择进入某一相关多元化领域的充分条件显然运营协同是多元化过程中的有效协同！B集团现有资源不能产生足够的运营协同图1-52优先技术垄断资源或特许权专利公司声明品牌忠诚度运营协同纳米超硬合金硬质合金制品高档工具钻采服务规模经济设备现金起步协同中强弱B集团能够产生运营协同作用的资源很有限，对可能方向难以起到较大的运营协同作用综合判断，B集团进行相关多元化优势并不明显图1-53*可以依据不同的出发点找到一些可能的方向*这些方向与现有价值活动多少都存在一些关联*但都难以形成有效的运营协同，不能产生长久的协力基于上述情况，对于B集团来说，进行相关多元化的优势并不明显B集团无三关多元三化的分三析前面对三于B集团相三关多元三化的可三能性进三行了分三析，从三“关联三”与“三协同”三两个企三业相关三多元化三的必要三因素的三提供性三出发，三分析出B集团进三行相关三多元化三的优势三并不明三显。因三此，不三相关多三元化战三略实施三是B集团必三须选择三的方向三，那么三，同样三需要考三虑进行B集团的三无关多三元化的三分析。综合判断，B集团进行相关多元化优势并不明显图1-54B集团有多元化发展的压力，动力和要求相关多元化对B集团并不意味着会产生极大的优势，与无关多元化的差别并不大B集团开展没有关联和协同关系的无关多元化，实质上是一次主动的战略调整，是积极的战略转移在这种转移中，建立统一公认的多元化业务选择程序、标准和方法远比选择一个具体项目更重要图1-55*目标不明确*标准不具体*达成共识难*决策水平要求高*建立清晰的流程、标准和方法两年来接触项目近1000个，工作量很大项目项目来源复杂，标准和流程没有建立，选择起来困难选择高层决策者直接面对数量众多，来自不同行业的项目决策如果意见不一致，会给实施增加难度实施项目选择决策实施决策层决策决策层决策专家评估决策层决策分歧少，实施起来困难较少确定拟进入的领域是无关多元化的第一步图1-56通常无固定的模式可循，主要依靠决策层高瞻远瞩的战略眼光无明确的界限，两者是相对而言的，有时可融合交叉明确选定1-2个重点行业是非常重要的，漫无边际的挑战是不可能拟进入行业进行深入研究的确定拟进入的领域新兴行业传统行业信息技术业生命科学业通讯业新材料业…………家用电器汽车化工日用消费品…………从产业的角度来讲，产业领域大体上可分为七大类图1-57领域：是一个应用很广的概念，从产业的角度来讲，是指产品或技术有一定的关联的行业大类参照中国工程院的学部设置，可大体上将产业领域划分为七大类机械与运载信息与电子化工．冶金与材料能源与矿业土木．水利与建筑农业．轻纺与环境医药卫生领域、行业确定后，对于项目主要围绕流程顺序进行分析图1-58分析项目来源制定项目选择标准进行风险评估．制定防范对策选定进入新领域的方式．方法进行制度创新．保证项目成长在这一流程中，我们认为重点应放在制度创新上B集团现今将大学和科研院所作为主要项目来源存在一定的不足，应拓展范围图1-59大学行业研究所科学院系统科技园创业园回国科技人才投资咨询机构国家部委专利部门其他企业技术成熟度技术先进性较低较高较领先一般项目转移难度＊回国人员、民间＊国内股份制企业＊国内科研机构＊国内其他国有企业项目转移难度低中高低中高资源转移性大学科研院所易难吸引项目的不同方法各有利弊图1-60

吸引方法＊广告招商＊上门寻找＊建立合作关系＊建立孵化器筛选

特点＊消极、效果差＊积极、需要专门的机构和人员＊需要投入基金、奖金，周期长＊周期长，有失败风险

操作要点＊加大宣传、优惠政策配合其他方法、辅助性＊有目的，有目标，要找对地方＊重点做好控制，评价，反馈＊注重人才，技术环境，内部管理上述吸引项目的方法不是互相排斥的，有时可同时进行。至于企业以哪种形式为主，要结合企业实际情况决定，如：地理位置、信息通畅情况、技术环境、资源实力等。建议B集团重点关注企业孵化器方式图1-61国家政策支持有利于筛选项目高科技概念有助于鼓舞股票二级市场信心自身有些物质基础提高资本运营的能力制度创新的实验田条件具备益处明显建议B集团采用两类六项指标的选择标准图1-62标准行业吸引力市场容量增长性毛利率集中度进入成本投资需求推广成本行业吸引力还可以用其他标准来衡量，但对于选定无关多元化项目来说，这4个标准已经足够判断某一行业的吸引力B集团是从现在的“金牛“行为主动进入未来的“明星“行业，必须衡量自身实力，比较推广成本上述推荐指标是从不同角度来考察一个项目的理想指标，具体选择项目时较难同时满足图1-63增长性投资需求市场容量推广成本毛利率竞争结构指标根据决策层对利润的要求而定反映项目前景的指标，相对较为重要反映项目未来规模的指标，视项目情况赋予权重如果财务资源充足，可不考虑这一指标限制如果财务资源充足，可不考虑这一指标限制非关键指标，视项目具体情况赋予权重采用权重分析法进行最终的综合评价图1-64权重项目A项目B项目C。。。。。市场容量增长性利润率集中度进入成本合计得分0.20.30.20.10.253.52.5433.5******备注：权重评分为示意值对于无关多元化中的风险，我们从评估和预防两方面进行分析图1-65不可行项目可行项目小中大弱中强位于这一区间的项目是不可行的，无论其增长率，利润率，市场容量等行业吸引力指标多么诱人，都要极其慎重位于这一区间的项目是可行的，具体是否实施，还要考察增长率，利润率，市场容量等其他指标防范风险的能力这些风险都存在一定的防范措施图1-66风险种类防范措施技术风险聘请专家评估论证；权威机构咨询；加大调研力度市场风险强化营销职能；提高档次；增加技术含量；降低成本财务风险完善制度和预算；聘请外部监督；搞好融资设计管理团队风险大胆启用吸引内外部能人；制度创新；有效激励控制能力风险结合业务特点设计治理结构；运作评价；修正反馈知识产权风险依法做好转让工作；专利咨询；自已申请专利保护B集团有一定实力和可能采取这些防范措施图1-67风险种类防范措施技术风险B集团与科研院校有合作经验；借助外脑并不困难市场风险有的B2B营销基础财务风险上市公司财务资源充足：信用好，融资能力强管理团队风险有吸引高级管理人才的实力；已开始激励制度创新控制能力风险有公司治理的经验与教训；内外力量结合进行控制知识产权风险有丰富的专利管理经验；能够与咨询机构合作实施无关多元化可以选择三种进入方式图1-68投资新建优点是没有消化兼并企业的风险，容易控制；缺是耗时太长，不容易在新行业中迅速扩展；合资控股优点是耗时较短，进入风险较小，容易进入壁垒较高，发展潜力较大的行业；缺点是合作方选择较难，合作风险大；收购兼并优点是耗时较短，并可以绕过行业进入壁垒；缺点是存在对原有企业进行消化，整合的风险，控制难度大B集团对不同的业务可以采取不同的进入方式图1-69收购兼并合资控股投资新建整合资源难易度难易难投资新建要求对所进入行业有足够的经验和能力合资控股对合作方的选择和评估要谨慎收购兼并要求有较强的管理控制能力至此，三我们分三析B集团无三关元化三的形成三过程及三思考方三法，帮三助B集团完三成了多三元化战三略的最三终形成三，由于三该集团三最终的三多元化三结果需三要保密三，因此三，在里三我们只三针对于三多元化三的战略三的形成三、方法三及选择三过程做三分析，三不出现三具体结三果。第二章三战略三咨询程三序战略咨询的一般程序项目建议书制定项目组组建项目前准备项目启动战略诊断及战略构想梳理战略制定与选择战略规划战略实施战略项目前期战略项目中期战略项目后期信息的收集及数据的分析处理是包含在整个战略的形成过程中的信息的收集数据的分析与处理战略资三询的一三般程序三包括前三期．中三期．后三期几个三部分。三前期主三要是指三项目进三场之前三的若干三准备工三作，包三括项目三建议书三的制定三．项目三组组建三等；而三中期是三战略咨三询的重三要阶段三，是战三略构想三的提出三．分析三及战的三制定与三选择阶三段；项三目后期三是指战三略的规三划与实三施阶段三。另外，三贯穿于三整个战