战略性人力资本管理交大温州班

战略性人力资本管理主讲：马志坚上海交通大学EMBA总裁研修班特聘课程教授上海德路科企业管理咨询公司总裁2009年8月29-30日.温州马志坚先生简介资深管理咨询顾问，是中国最早一批职业化的管理咨询顾问之一。先后就读于上海财经大学工业经济系、上海交通大学安泰经济与管理学院工商管理专业。现为法国格勒诺布尔管理学院（GrenobleEcoledeManagement）工商管理博士（DBA）在职研究生。现任上海德路科企业管理咨询有限公司总裁。曾担任国际著名咨询机构高级经理，拥有连续13年的专业管理咨询实践经验，1996年至今累计主持和参与超过120家大中型企业的组织与人力资源管理咨询项目，典型客户包括：宝钢集团、中国航空工业第一集团、武汉卷烟厂、LG（中国）、联想集团、索尼爱立信、渣打银行、交通银行、阿尔卡特等国际国内知名企业；2003年起先后应邀担任上海交通大学、西南交通大学、华中科技大学等知名高校EMBA和总裁研修班特邀讲师或特聘课程教授；连续六年担任51job前程无忧特聘讲师（获授“2004年度金牌培训师”）。

马先生专长于从事公司整体管理框架、战略人力资源管理、人力资源规划、组织设计、员工培训与开发、全面薪酬制度、整体绩效管理、高管激励机制、经理人管理技能开发、领导力建设等领域的专业管理咨询，在以上领域为客户提供全面的管理解决方案，并提供有效的现场实施辅导。

2目录现代人力理念与实践战略性人力资本管理领导力开发与梯队建设如何建立长效激励机制人力资源共享服务3中国企业成长瓶颈的典型症状“长不大”规模扩张瓶颈“养不肥”盈利增长瓶颈“扶不起”人员能力瓶颈“搞不定”制度建设瓶颈“放不开”资源整合瓶颈真正的瓶颈是观念的障碍4绝大部分企业注定是长不大的小规模企业规模化企业$100,000,00099%1%企业成长的临界点5典型的企业生命周期好想法好产品好团队好机制好文化看不见看不起看不懂学不会挡不住15-20年达到企业鼎盛期挑战者崛起再造辉煌？6公司发展和公司管控的核心人7人力资本决定未来一己之力，谋生存一群之力，谋事业一党之力，谋发展8时代背景决定人力资源的主体属性农业时代（农民）工业时代（工人）信息时代（知识工作者）概念与创意时代（领导人才）物质丰富、科技、全球化18世纪19世纪20世纪21世纪9人力资源基本理念的发展脉络劳动人事人事行政人力资源人力资本战略性人力资本10现代企业的资本结构人力资本组织资本信息资本货币资本11知识经济时代的最大挑战是如何培养更多的领导人才并有效管理知识型员工20世纪，“管理”的最重要、最独特的贡献，就是在制造业里使体力劳动的生产力提高了50倍之多，企业最有价值的资源是它的机器设备。21世纪，“管理”所能做的，同样重要的贡献，就是必须增加知识工作和知识工作者的生产力，企业最可贵的资源，将是知识工作者和知识工作者的生产力。——彼得·德鲁克12现代人力资本开发理念与实践的5个发展阶段第一阶段：培训与发展（T&D）Training&Development主要研究培训人员的各种活动1983年提出该阶段模型13现代人力资本开发理念与实践的5个发展阶段第二阶段：人力资源发展（HRD）HumanResourcesDevelopment主要研究：培训与发展（T&D）组织发展（OrganizationDevelopment)员工生涯发展（CareerDevelopment)1989年提出该阶段模型14现代人力资本开发理念与实践的5个发展阶段第三阶段：员工绩效提升（HPI）HumanPerformanceImprovement

全面关注影响员工绩效的各个方面致力于提高员工绩效1996年提出该阶段的主要模型15现代人力资本开发理念与实践的5个发展阶段第四阶段：学习绩效（WLP）WorkplaceLearningPerformance

更加关注培训带来的效益人力资源开发的关注点从培训转向员工为主体的学习16现代人力资本开发理念与实践的5个发展阶段第五阶段：职场学习者（WL）WorkplaceLearner

这是当前正在兴起并迅速发展的阶段人力资源开发致力于挖掘员工学习的动力，使他们成为更加有效的学习者和知识消费者，使每个人都成为主动学习的人17目录现代人力理念与实践战略性人力资本管理领导力开发与梯队建设如何建立长效激励机制人力资源共享服务18战略性人力资本管理的基本框架企业战略人力资源战略能力素质模型人员配置人员培训和发展薪酬及激励机制人力资源管理信息系统组织架构及岗位设计业务流程经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理19知识经借济时代其人力资为本管理腊直接源晓于战略故导向并与聚焦于篇组织和永人的能揪力发展人力资本骄战略为了落实跃战略措施惹，组织需阻要具备相搭应的能力明确定译位后，界还需要却在市场测、技术估和经营询等方面蚁采取相爽应措施为了满滥足公司堪业务发金展对人虽才的需售求，应丧进行人筹力资本枯战略规秋划公司战凶略愿景转与目标产业定位产品定位客户定位关键战略灰措施组织能循力需求为了实炒现战略坏目标，挥必须明序确在产邻业、产险品和客泄户方面熊的定位20人力资本管理流程关键职位技能类型数量定义人才需求员工发展业绩

与薪酬人员

配置组织设计人员招聘关键战略抉策结果成就个人团体培养招聘员工的价值定位行业性质业务战略领导风格组织能力从公司战早略到人力痰资本战略21CEO=虾CHO首席执行每官同时也放是首席人力脸官！战略人捆力资本州管理是敢谁的责纵任22杰克.穴韦尔奇70%时舒间人胁力资源20%艳时间卖战略鲁决策10%时秘间重亡大交易杰夫.伊俘梅尔特乔200韵1-09网-0750%时市间人永员发展50%时撞间业到务发展23战略人力轨资本管理馆是谁的责展任发展业务GrowingTheBusiness绩效管理PerformanceManagement发展人员GrowingThePeople一个合格筑的领导两晃手都要硬24直线经理人力资源

专业人员总裁人员

发展业绩

与薪酬人员配置组织设计员工招聘澄清角桶色与行朗为是关优键所在25无论拥跟有多么采出色的HR战略或袖流程,经理人梦员的角献色和行贪为足以看影响到钳人力资坛源管理凉的成败公司总裁

制定战略与准则，

并有高度影响力的参与直线经理

负责人员和业绩的管理人力资源专业人员支援直线经理，

并向其提供专业咨询26战略人啊力资本拉管理致车力于创伏造四大幅价值促进战址略实施并（战略伙典伴）推动组织殿变革（变革推截手）开发员工兔能力（员工知己）提升行愧政效率葵（行政专驼家）27行政专家administrativeexpert10203040403020101020304040302010变革推手changeagent战略伙伴strategicpartner

员工知己employeechampion现有的职能理想的职能人力资素本管理制的角色僵转型与态发展28人力资本牲的基本策庙略20%领导人停才80%职业化人市才领导力开直发长效激趁励机制思维特质宋：由远及阁近行为照特征：使闲命导向激品励需求：脱自我激励盟责任模式是：决策指望引思维特质壤：由近及能远行为烧特征：目疤标导向激多励需求：日制度激励洒责任模式胃：执行落论实29战略人力腥资本管理闷实践的核歪心内容领导型贫人才：加领导力抄开发与魂梯队建颗设职业化人辨才：建立游长效激励矩机制人力资皇源流程隐外包：新提供共例享服务30现代人阀力理念续与实践战略性斜人力资铅本管理领导力补开发与智梯队建广设如何建立央长效激励走机制人力资链源共享遍服务目录31196吵71969197醋0196麦9汇聚成异长力量2007斥-07-间1632全球发售蔬前的组织蓝架构33完成全娘球发售港后的组颜织架构34200旅7-1摸1-0叨635“在创套业者中帽，马云亡的品质妈不是优确秀，也饼不是卓羡越，而畅是罕见烤”“我们很翼少看到一揪个有十八锯个创始人桶的创业团疯队“我们反主要衡锁量创业洲团队的吉素质和杯潜质36200年7-1涨2-2危4

阿总里巴巴济集团宣归布对旗过下业务浅高层人乘事进行纪大规模晴调整37建班子定战略带队伍“入模踩子”：解联想的勤管理三晋要素38基本战略雪：基于本土磁市场创新趴打固定收靶

进口卧替代

忘添掉国外技寻术三一使命拣：创建一流眼企业造就一流杜人才做出一瓣流贡献3940李东生:葵《鹰的重著生》李东生检吨讨：1、没有悉坚决把企帐业的核心冤价值观付栏诸行动，翻往往过多殊考虑企业灵业绩和个湿人能力，卷容忍一些放和企业核闻心价值观钻不一致的暖言行存在之，特别是饥对一些有筝较好经营炸业绩的企朵业主管；2、没有叼坚决制止碰一些主管嗓在一个小庭团体里面勿形成和推班行与集团陪愿景、价裙值观不一梯致的自己辨的价值观控和行为标笨准，从而凉在企业内踏部形成诸叠侯文化的盘习气长期促不能克服抗，形成许蛇多盘根错塔节的小山祝头和利益主小团体，萝毒化了企青业的组织厨氛围，使掀一些正直汤而有才能使的员工失笛去在企业诉的生存环视境，许多骡没有参与圆这种小团卷体和活动少的员工往子往受到损宾害或失去河发展机会呼；3、对缘瑞一些没鲁有能力睬承担责京任的管筝理干部折过分碍坑于情面遵，继续妖让他们淋身居高原位。其犁实这种虹情况不带但有碍半于企业户的发展字，影响送公司经邀营，也席影响了喘一大批倦有能力父的新人装的成长饱。41百年GE的真正趋密码通用电气的首任总裁查尔斯·科芬CharlesCoffin通过建立强有力的集权体系，有效完成了通用电气早年合并留下的整合难题欧文·杨OwenD.Young将通用电气的产品线由商业客户拓展到大众消费者领域

查尔斯·威尔逊CharlesWilson应第二次世界大战之势，有效发展了飞机、船只及军工制造业务拉尔夫·科迪纳尔RalphCordiner在公司规模迅速膨胀时开始了分权经营的努力，并极富创新的在董事长和总裁之间首创了首席执行官之职雷金纳德·琼斯ReginaldJones壮大了通用电气的国际业务及金融业务的实力，并被当时的美国舆论推崇为“美国商业领袖”。弗雷德·博奇FredBorch在原子能、飞机引擎和计算机三个业务上进行豪赌并因飞机引擎一项业务的极大成功为通用电气在之后30年间带来数千亿合同42百年GE的真正密桑码是坚持摘不懈并且症富有成效浮的领导人讲才梯队建诊设通用电贝气的每稍一位继倘任者都箩会突破笑前任的景做法，赞而每位毯领导人吐的责任贼之一就议是挑选愉出那个挺能正确纳变革的恐继承人正是依搁靠这种合主动的弄新陈代病谢，通维用电气哭并未像遍其他公捎司一样秆困守于宝不合时因宜的管劲理结构疼、企业匆文化和胁产品线欢，也避廊免了多懂数公司猪被时代都淘汰的旗命运43人才选拔附原则：德舅才兼备呀以德为柏先充分不充分德/价值观提供机会钻让其成长捎，设计好想一条循序池渐进的职讲业发展路损线并落实做实施，定虏期检查进鞠展情况并闻及时做出购调整，通赏过传帮带窃加快其成饱长步伐组建一尼个优势熔互补的啄团队通过群策扫群力的方秤法解决难战题在决策嫁上，上纤级对其禾的支持豪可以由精指令性涉方式过冤渡到指装导性方想式最后盲到参与千性方式尽早让树他们意穷识到他跨们应做稻别的选容择才/业绩充分不充分给以充分塞的资源让跑其发挥，火不应干预行过多一旦符蒸合条件猎就应该童予以晋孝升并给著予最具干竞争力槐的薪资舌待遇不断提供茧新的挑战科，业绩好验的人可以柿调到最有锅挑战性的经岗位上；劲业绩不理阁想的人可科以给予第债二次机会饲或者换一党个环境害群之喇马无缘之省人44GE领导给人应具备隙的关键素兵质：4E抹标准精力充排沛—对于行兼动有强连烈的偏掀爱，干诊劲十足蓝。意味慢着不屈赌服于逆芳境，不套惧怕变扮化，不断学诵习，积极雄挑战新物事物的吼充满活棍力的人众才。激励和激歼发他人实昌现共同的困目标。能够活好跃周围的摔人，善于精表达和沟耽通自己的星构想与主亭意。对大是大抛非的问题认作出坚决热的回答和熄处理。竞争夕精神、寸自发的锦驱动力忌、坚定蹦的信念复和勇敢够的主张刃。坚定管的意志妨与注意汗力，有妖时还要球有清除距那些碍绸手碍脚愧的人的意勇气。坚持不懈嗓的实施并第实现他们勒的承诺。不仅仅祝是口头说传说就完了距，将构想维变成切实厦可行的行旬动计划并训能够直接熟参与和领困导计划的艇实施。Ene毕rgy活采力Ener烦gize扩r鼓动力Edg芒e决断力Exe远cut播ion执行力4个E+一个P（pass霸ion）=领导力楼；激情是珍最重要的把因素45GE36境0°领导能力础评估表特点行为标挑准（附季后）经理同事下属其他远景关注客户您/质量诚信责任/刻承诺沟通能脂力/影号响力共享/亡无边界团队建逢设/授阁权知识/专喇业技能/条智力主动性矿/速度全球化丙思维等级标尺耽：迫切需脑要提高的1234庭5出众的长假处46CEO姓名-级别职位姓名已合格候选姓名1-2年后合格律者姓名合格后初备人选名称职称级别职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名后备人捆选已合格候选姓名1-2年后合格乔者姓名已合格候选姓名1-2年后合佣格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名现任1-2年后合格否者职称级别名称现任GES事essi起onC/继任计划肿表47现代人力气理念与实惑践战略性人割力资本管身理领导力弟开发与食梯队建碗设如何建弯立长效织激励机肌制人力资拍源共享由服务目录48一对基本援矛盾刺激Vs.激励49德路科贺人才激凤励系统梯模型人力配置系统确保合适的人在合适的岗位作合适的事（结构、岗位、能力、人员）整体绩效管理系统全面薪酬管理系统战略目标导向过程支持监督业绩结果衡量工资奖金福利内在报酬员工激励系统企业文化系统资料来源仇：德路科见咨询50激励知识摩型员工的扭阶梯形实舌施策略个人发展（能力、职业、个人体验）强化绩效薪酬基础绩效薪酬绩效薪酬个人发展（技能、职业、个人体验）价值观与信念认同长效51建立长躬效激励得机制人力配置音系统整体绩效请管理全面薪期酬策略52人力配胖置是将载合适的巴人放到必合适的拜岗位上爬去，其耗目标是蛛“知人萄善任”人岗动态优仅化53能力素质滑模型的一俗种基本架井构品格能力知识领导能力团队合作沟通能力逻辑思维能力业务发展能力……正直诚实工作热情认真负责……行业知识专业知识管理知识业务知识

54能力素伴质冰山秃模型俘Obs闯erv居abl秀eV芹.S.磁No朗n-故Ob伟ser觉vab箱leOBSERVABLEBEHAVIOR可见行为SKILLS

技能KNOWLEDGE

知识LIFEVIEW

生活态度VALUES

价值观COMPETENCES55能力素质丽（Com出pete厌ncy）傲方法的缘坊起与发展最早(50年代初)由哈佛教彩授麦克里桑兰(McC秤lell斗and)博士在阿美国国钢务院尝槐试应用麦克里兰废博士在1973年发表培的一篇们文章标先志着胜垫任素质灯运动的截开端胜任素目质的概意念在企寸业界得财到广泛拣的应用56通过岗萝位的业笑绩模型橡来区分百不同业字绩水平喇的员工群选择人先员样本能力模型业绩模型员工群体业绩平平的员工业绩出色的员工57能力素忆质模型Com床pet斯enc伞yM限ode取l————————————————————————————————————————————————优秀样本行为特征普通样本行为特征58组织的兔价值观凤念组织的狠文化管理风锯格等核心能力叛Cor扬eCo蹈mpet符ency某跨国公膊司在全球袋范围内推喊行的价值框观念Resp也onsi惰ve责任感Cre愚ati股ve创造精秤神Inte突rnat出iona裹l国际化Tru鸦stw债ort究hy信任度59能力模窑型是一惩系列能冰力素质梳的有机慢组合个人特质技能特性客户观寒念求胜欲璃望眼光独棍到崇尚科技快速搜尼集信息创造性解否决问题主动行碗动并承担责任熟悉客蜻户和行疑业顾问与呢伙伴式因客户关闻系持续有下效的客跳户影响庸力合作意葡识与团找队生产钟力某跨国IT公司销待售人员牵能力素贤质模型60某跨国公堆司领导力荷模型FocustoWinSustainMomentumMobilizetoExecutePassionfortheBusinessFocustoWin求胜洞悉客户需求创造性思维强烈的成就欲望MobilizetoExecute实干团队领导力开诚布公沟通协调合作处事及时有效决断SustainMomentum持续发展组织能力建设员工培养与发展与时俱进的敬业精神61能力素质歉词典（举例一序）客户服务弄精神（CSO）第一级闪：有问命必答。对顾客的景询问、要尊求和抱怨穗作出答复此，是服务暗对象了解剩到项目进跳展的最新霞情况，但该没有表现踩出为客户风服务的主叛动性。第二级：占保持沟通坊。清楚了双解顾客拒要求，算主动让碎顾客了百解自己犯提供的我服务内送容，注却意观察店顾客对丑服务是循否满意遣，主动祥为顾客务提供自括己认为难有用的询资料信巷息，保红持友好换热情的孩服务态悼度。第三级祸：亲自消负责。亲自采音取行动虚解决位揉顾客服版务中出至现的问停题，主贴动承担罩责任，纪迅速及愤时的解剩决问题万，不推伶卸责任前，不拖腾延；即才使不是黑自己的抖错误所扎造成的示问题，责也能立舞即采取鉴行动为谷顾客解淡决问题缓，而不絮是先追砍究责任掘。第四级：熄超常服务白。采取超奋出常规盒的行动环为顾客摧服务，凤特别是利当顾客看处于很仿困难或唇很关键够的时刻客；例如猴，告诉穷顾客和姑自己联偶系的方宁法，让赠顾客随吊时随地轿都能找奋到自己和；或花毁额外的诱时间上粒门与顾志客一道钓处理问饶题。第五级啦：专业愁参谋。在对顾倦客所面川临的问枣题或客逗户的业浆务有透婆彻了解薯的基础遭上，针渴对顾客朵的需要哥收集信毕息，帮传助顾客躲发现真鸟正的需纸求，并红采取行个动为顾漆客服务档；如果贵顾客本撒身也许收并没有仁意识到巾或表达折出他的穗真正需潮要，结鄙合现有柴的服务冰和产品蛙，帮助碰顾客设谣计出符环合他实亲际需要磁的服务轧方案。第六级溪：长期可伙伴。从顾客作长远发娃展的角六度出发言，和顾铁客一起上进行研序究，制蚕定解决狡问题的虽方案，灵为了客唯户长远围利益，薄放弃自冷己的短微期利益坝（因为渴把自己油看成客痛户的长壮期伙伴炒，顾客军得益，盈自己最葵终也会现得意）蠢，象一晒个受信标赖的顾句问，主削动介入吹客户的台决策过阿程，提毒出自己逆关于客枕户需求步、面临己问题、闹潜在机检会以及眨可采取节之行动击的独立要见解和廉具体观倦点，并律根据自戏己的观校点实际纯采取帮旺助客户浸的行动讨。62建立了对企业的亚领导力误模型、裤专业能板力模型礼和价值工观模型觉之后，始企业需目要进一刮步定义脑出不同捎岗位人究员的能变岗匹配绣组合职位职责描述项目等级ⅠⅡⅢⅣ工厂人力资源经理部署执行事业部人力资源管理各项政策，制定并实施与人力市场、集体合同、企业关系等有关的本地政策和流程，支持工厂管理团队进行变革管理和组织发展，通过人才招聘、识别和发展确保工厂关键岗位的人员配置领导力表现出获取杰出成就的决心X集中关注市场X寻找更好方法X要求最佳表现X激发投入X发展自我及他人X专业能力职能能力成为业务伙伴X推动组织变革X管理学习与知识X采用系统方法X专业技能人力资源战略规划X组织设计与组织能力发展X人员招募与配置X绩效管理X培训与开发X薪酬与福利X员工关系X其他价值观有时经常总是取悦顾客X兑现承诺X发展员工X互相支持X示范63能力素质棒方法是一淹种系统性石的方法论雅，具体包挂括三方面裹的主要工础作建立能力素质模型：在能力素质理论的指导下，严格按照能力素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任能力素质建立测评系统：根据能力素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）建立应用体系：根据能力素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）64引入岗筹位胜任能度工具蒜，合理扁评估人狂才对岗停位的胜黎任力，谅以此进挖行最优机配置配置对伏象知识/技能/职业素均养空缺岗庆位明确的胆能力素欧质要求岗位胜倦任度表达胜任梁程度的百帅分数高于配置脂标准符合配置手标准低于配担置标准予以配妥置提供辅补导与支抄持不予配茅置是否考虑委其他岗位战？是否尝试纯其他岗位李？予以配置眨，关注其凳职业发展65不同层次洪的岗位，广配置人才诸时遵循不教同的基本裤标准岗位类型岗位胜任度60％70％80％90％100％高层岗位----可以任用扩大职责范围中层岗位可以任用轮岗或考虑晋升基层岗位--可以任用晋升或轮岗高层职位浪责任重大减，独立性陶强，其任匪职者的胜猪任程度对附公司整体递的影响显贵著基层职藏位的任品职要求后很具体茅，不达伯到一定悔的胜任每程度无拾法完成罗工作基层职坟位本身播的能力突素质要搭求不太恋高中层职位衬任职者可址以得到上诸级的工作耀指导负责具体牛操作的是换基层员工温，中层胜圈任程度稍尺低不直接通影响工作66有效的顷动态优喘化配置痕，需要跪综合运揭用不同概措施淘汰皇不合钻格的拍员工/干部为优抢秀狐人才隶提卧供空脑位对不彻同凑职位顿提坑供最杨优肝秀人巷选吸引树最或优秀覆人谱才到胶最炒适合螺的访职位湿上将优猴秀人扛才轮净换到跑公腊司不蛮同的滩部门在市柏场上变建立朵最好疲的培光养/发展染人乞才的再声誉重要宿职佣位上柴的汤优秀您干毒部招伶聘息最优雷秀知新员贯工在每翁个部议门、烦每个曲级别油上都遮有最纪优秀闭的人肚才将最寺有潜跟力

的坐优秀表人才尼提升贴到重桥要职多位上侦去淘汰轮换提升建立雪一倍支具梨有定高级捕综纸合管任理/技能事的退干部馅队秆伍67建立长阴效激励街机制人力配置亚系统整体绩珍效管理全面薪迁酬策略68什么是忍绩效？“没有功建劳，还有帅苦劳”绩效是座符合客肤户利益互、公司哑利益、虏员工利性益的有励价值的声工作成候果69什么是绩缩慧效管理？绩效管理=/=绩效考核绩效管理斜是为了实碗现绩效目间标而开展俱的系统化画的管理过坝程，包括畜目标设定稠、过程管议理和结果泄评价三个挽关键阶段绩效管理计的根本宗文旨是促进泥组织和个胶人能力的档提升，并猎因此而提仔升组织和睛个人的业锦绩水平70惠普公绝司：一个生态土系统战略组织结梢构核心流寸程业绩管理企业文化与行为71流程化管掀理思想重埋塑现代企雀业管理框株架现代企业核心管理框架发展战略组织架构关键流程绩效管理信息技术使命、愿景核心价值观市场环境行业环境72绩效管理鄙统合公司出运营系统伐的各业务熄职能绩效管理人力资源财务管理行政后勤市场营销供应链技术研发73管理的烂基本职央能管理企业婆（公司绩效）管理管理辣者（部门绩效）管理员工犹和工作（个人绩效效）74不同的乏对象河不同的痕绩效内测容和标腔准

不娱可一刀饿切操作范工：行店为绩效（行为俊的规范除性）业缘瑞务员哪：结果玻绩效（结果柏的经济悲性）专业人员未：目标绩群效（目标、冬过程与结怕果）经理人员转：全面绩锦效（过去黑绩效和违未来绩疾效）决策铁层：战思略绩效（全局性乔和长远的血价值）75绩效管理颗是管理者伟的关键技勇能发展业务GrowingTheBusiness绩效管理PerformanceManagement发展人员GrowingThePeople一个合么格的领摧导人两侄手都要崭硬所有经理稍人都是人蹄力资本管誉理和开发埋的第一责损任人76内溉因（主观狗性）外训因（客观吧性）技能

S激励

M环境

E机会

O绩效P工作绩色效的多轻因素性绩效函数P=诸F（SOM驼E）77管理是省什么？管理是一绸种实践的圣艺术管理并笨非一门爷精确的哲科学78绩效评轻估：物丢以类聚煮人以梳群分能力12123KPI344优秀不合格不合格不合格待改进待改进待改进待改进合格合格合格良好良好合格良好良好Samp捏le79绩效管理甲体系构建迎的基本逻控辑绩效哲学绩效策略绩效方案为什么？凭什么？怎么作？根本目的核心本质坚实基础聚焦主体关注内容衡量周期实施流程组织保障操作方法管理工具80惠普绩前效管理更的5昏大目航标造氛围—门培养绩效炸文化定计划—伞运筹制胜摩业绩带团队—彼建设高效窑团队促先进煮—保持角激发先肺进创优绩习—追求树卓越成耐果81惠普公通司战略登导向的灵绩效管瓣理框架惠普绩楚效管理诱工具箱授权反馈开发员灶工技能借和知识纠错方竭法实施积极壁影响工具教导员僚工设定绩效目标制定考核标准与员工交流沟通建立广泛共识绩效管理四步骤积极奖励先进果断处理后进动态评估绩效过程与结果并重教导员工楼—GRO羊W82惠普绩效丹管理的关屑键流程制定上燃下一致逝的行动剪计划（跃惠普计脉划十步弃法）制定绩并效指标地（KPI）向员工越授权辅导员须工处理有奥问题的容员工确定员工肆绩效等级挽留人串才83制定上下舌一致的计挤划惠普企业穴计划十步聪法-为了恨获得业务稻成功而系欲统考察企游业关键领罗域的一种愿长期观点１．业务宗旨３．竞争分析（ＳＷＯＴ）内部:优势(Strength)劣势(Weakness)外部:机会(Opportunity)威胁(Threat)２．客户需求与市场趋势机会5．满足客户需求的理想方案4．三年目标/远景６．战略实施计划战略路径图—在总体方法上，“如何做”工作细分—在实施业务上，需要“做什么”组织架构—在组织安排上，“谁”对“什么”负责９．相互依存关系需要“谁”的“什么”帮助识别生态系统８．潜在外部问题“什么”超出我们的控制就会出问题情景规划７．财务预测将付出什么代价得到“多少”财务预算与定价１０．第一年计划在执行水平上，“谁”在“何时”做“什么”范围机会目标解决方案框架行动计划一个好的铜业务计划色导致若干刷年内业务鞋不断发展滚和对环境短的适应力84惠普的美计划与即规划理纠念一纸计邻划无关勺紧要；损动态规烛划才是渔关键。（PLA葡NI变SN付OTH俘ING棉；PL伟ANN拥ING洗IS距EV费ERY挖THI亮NG）计划是纸（PAP陈ER）计划（PLAN巡寿）与规划（PLA锁NNI愚NG）的区别规划是过程（PROC偶ESS）Ann诊ual闻Pl袄an85十步法在惜惠普的战汪略性角色理解客剥户需求研究竞判争对手激发团纷队灵感促进团队固沟通实现组符织学习凝聚全体召共识明确发展彼方向鼓舞员克工士气86制定绩效香指标HP员工KPI的６个要魔求：ＳＭ技ＴＡＢＣSpec楼ifi离c具体性些，每一话个指标拦的每一尊个实施孔步骤都得具体详午尽Meas鸭ura询ble可衡量筑，每一渡个指标歉能从成介本、时群间、数扭量、质除量四个锻方面作忽综合的油衡量Time时限性羊，指定磨指标的请完成日天期，规胞划进度表，实施痕过程岭中管理内层的周姿期性检扬查Achi生eva鉴ble可实现驶性，员括工业绩藏指标必蕉须与主肿管、业寇务单元孔直至公酸司的指劫标相一袖致切易疲于实施字，并经让过努力垮可以实妄现Benc患hma的rk以竞争对跑手为标杆狭，指标必刊须有竞争鼻力，必须趣保持领先肆对手的优震势Custo革mer谁orie键nted客户导婚向，业附绩指标暴要能够章达到客弱户和股宋东的期枣望87主要职责衡量标准KPI54321职位信息职位使命职责内容工作规范任职资格职位描述惧书岗位责任券书责任人：200蜘9年度88所谓经圾理，就葵是这样卖一些人捕：他们呆通过别耕人的努构力得到缓结果同连时达到取公司期鹊望的目花标向员工历授权HP因人而董异的授蝴权方式Act桶on沿yo娱ur绪own斩而不奏Act呈an笔da依dvi滑se先斩后奏Reco喇mmen急d先奏后层斩Ask转what椒to央do问垂斩Wai截tu让nti汉lt们old听蜓旨89员工类型员工特征辅导策略目标最好的员工既有能力又有积极性微调点拨注重奖励保持其良好状态第二等级的员工工作能力强但积极性弱开导鼓励解决思想问题工作积极性高但能力弱教育训练提高技能能力和积极性都是中等就事论事实施教导能力和积极性同步提高最差的员工既无能力又无积极性强迫提高能力增强积极性否则毫不犹豫的开除辅导员工HP界定5艰类员工剂分别对努应5种暗辅导方小法90确认员工绩效目标寻找解决方案制定行动计划和评审时间确认事实评估现状寻找动因GORW向员工陈述谈话目的描述发现的问题要求员工分析原因（避免过早下结论）设身处地倾听（必要时记笔记）询问员工对问题的看法及解决方案通过提问鼓励创造性思考—还有没有更好的办法？

与员工一起商讨行动计划商定下一次评审的时间感谢员工并表达你对他的信心辅导员工HP要求各沃级经理来如何辅皂导员工瞎-GRO葬W模型91消极表现类型与阶段处理措施发现员工表现不好发出业绩警告，当年不涨工资，没有股票期权经过一番辅导以后，表现没有显著改善进入留用察看期，不涨工资，不配授股票或期权，还不能接受教育资助，也不允许内部调动工作一段时间的辅导以后，员工表现仍全无改善公司将立刻行动，开除这些员工处理有问绑题的员工HP会迅速反放应在60范-90天伤的周期内虽及时处理如表现不好份的员工92确定员番工绩效染等级

综合考虑这些指标个人技术能力个人素质工作效率工作可靠度团队合作能力判断力客户满意度计划及组合能力灵活性创造力领导才能通用指标管理者追加指标KPI+93协调评定卸工作确定期医望检查标挤准确定评定熔时间确定工蛙作表现反所属区狱域进行员工也评定得到最愁终许可将信息反荷馈给员工检查分霞布情况确定员肝工绩效鸡等级HP业绩评定举的9个具羞体步骤94Scor托e分数1:U敌nacc叹epta威ble蚁-perf暂orma触nce隶isc温lear嚷lyb乌elow即agr茄eed姻job盘requ遗irem催ents辜and水mus浆tbe扒imp殊rove晌d1：无法元达到期孔望-表现显然惩低于商定购的工作要越求，必须恩改进2:M兔eets景som攀eex姨pect气atio腥ns-some绳imp痰rove假ment巩sar论ene充eded垄to季meet盐agr哨eed圆upon涌job宏req坟uire纹ment推s2：大致抹达到期提望-需要一停些改进经，以满贩足商定光工作要置求3:辈Mee隙ts并exp较ect丛ati赛ons谨-Perf桌orma指nce案cons彩iste逮ntly网mee熔tsa锣gree沫dup藏onj反obr粮equi谊reme窑nts3：达到期旅望-表现始终移符合商定慈的工作要示求4:E川xcee诊dse块xpec挂tati估ons回-perf浓orma烦nce完ofte听nex鼠ceed拘sal衬lag竟reed哪upo倾njo尤bre研quir叛emen冬ts4：超出预占期-表现往倘往超过围所有商玩定的工湖作要求5:O这utst贫andi甜ng-perf的orma商nce祝high列lye芝xcee泡dsa颂lla黄gree矩dup隔onj零obr虾equi袖reme红nts凤toa潜deg吨ree偷seld弊oma助chie炉ved山byo垒ther泊sin朴as祝ame角job5：优秀-表现超过豪所有之前抹确定的工毯作要求，占在同等的堡工作上，薯很少有人课完成到这燃个程度95Dif滩fer呜ent倾iat并ion食Cu蔽rve分化曲裹线5432125%5%5%5%60%Mana词geO鸭ut淘汰Dev寇elo讲pme适nt筋Pla陷n发展计划96绩效奖金咳的实施模情式绩效等级

奖金率CR2345>1.10-30%110%130%160%0.9-1.10-40%130%150%180%<0.90-50%150%180%200%奖金兑螺付率：途奖金占佛目标奖我金的%Samp业le97BT=未达标复；OT=达标；AT=超标；SAT然=绩优平均调资益幅度典型的调鼠薪矩阵表年度加薪挡的实施模婶式Sam怠ple98具有正魄确的价添值观GEF瓜atal符ity企Char锁t模范人物优秀业切绩者边缘人物低效率世者100水%100%60-吃70%无无期权奖励A类B类C类重用A类:2-3倍于B类的奖无励培养B类：每年罩加薪去除C类：没有缠任何奖励人员比例20%70%10%70~80%0~10%99体制留人良好的公司体制清晰界定的工作职责明确的工作目标清晰的工作流程奖惩分明环境留人倡导开放和平等强调信任和理解营造活泼与自由事业留人员工跨部门轮换工作增加员工工作履历与经验打造员工发展基础提供大量的培训机会感情留人亲和的上下级关系全方位关注员工家庭与健康挽留人忧才100建立长秒效激励津机制人力配抚置系统整体绩效浑管理全面薪违酬策略101为什么有广效的薪酬嚼激励总是笑可望不可迁及全面？策略？实施？102典型企业挥的全面薪汁酬策略支持经营目标支持微软招聘、激励和保留优秀人才支持微软核心价值观能持续吸纳具有创造性和激情的人才确保人人机会平等反映员工的相对贡献微软价值观的组成部分支持微软的绩效促进计划以经营/技术为基础的组织结构设计反映惠普之道支持跨职能协调支持惠普职业生涯设计对公司的长期责任感整体薪酬领先基本工资滞后奖金和股票期权领先领先水平的薪酬惠普之道的组成部分奖金和期权以个人绩效为基础优效加薪和利润分享以个人绩效为基础公开、透明的交流集权管理管理软件支持公开交流目标内部一致新性外部竞望争力员工贡举献薪酬管杰理微软MS惠普HP103薪酬管理药的基本矛压盾刺激Vs.激励？员工激府励Vs.成本控槐制？104薪酬的真邀正本质及袜其基本理杰论依据薪酬是里指：能底够满足侨员工需宋要的一亭切方法灵和手段自我实现人格尊严人际关系安全保障基本生存马斯洛需求层次理论105全面薪酬漠模型酬赏Rewards