第十一章 业绩考核与评价

第十一章业绩考核与评价责任会计第一节业绩考核与评价系统一、集权制与分权制一切企业都存在业绩评价，但只有建立了客观的业绩评价标准后，评价才有价值。评价的过程取决于权利集中的程度。从理论上说，集权与分权各有利弊，选择那种管理方式应结合企业具体的情况和经济背景。1.集权制集权控制有利于发挥资源规模优势，化解经营风险，政策落实有力，保障公司总体战略目标的贯彻实施。可以实现财务经营的规模效益，避免整个公司在财务活动中的低效率重复、内耗。可以把公司的闲散资金集中起来，实现最大的经济效益。统一规划公司的税收战略，使整个公司的税金合法地降到最低。利于发挥财务专家的智慧和才干，提高公司的财务管理水平。2.分权制所有权与经营权想分离，委托代理的关系经营权的进一步分离，包括高层和中层，中层和基层分权制下更需要业绩考核分权管理产生责任会计分权的要点分权管理要遵循的两个原则：一是，各组织责、权、利对等原则；二是，不同组织在权限上立足于决策权、执行权、监督权三权分离的原则。（1）授予权力，管理部门必须授予下属一些决策权力，包括必要的职责授权和结构的控制权。（2）分配任务，管理部门需要将总部预算计划按照预算责任体系逐级分解到各责任单位和具体责任人，并通过编制责任预算加以具体化。（3）责任控制，在接受了授权任务后，下属部门就要承担一定的责任，其中，最重要的就是将预算执行的进度与效果向总部汇报。便于总部发现预算执行中存在的问题（4）业绩评价与奖惩，将业绩报告与责任目标对照，可以确定各责任单位、责任人的责任目标实现情况，及其对总体目标的贡献差异，为奖惩提供依据。奖优罚劣是预算计划具有激励与约束功能的基础。二、业绩评价体系1、业绩评价的主体——委托人股东评价总经理选择管理者（用手投票），对人的评价股票投资（用脚投票），对企业的评价总经理评价中层，企业管理2.评价客体高层管理者，以企业为主体中层管理者，以责任中心为主体，产生责任会计第二节责任会计责任会计是适应分权管理的要求，在企业内部建立若干责任单位，对各责任单位权责范围内的生产经营活动进行规划及业绩考评的内部控制制度。责任会计是通过编制责任预算来实现控制作用的。责任预算是全面预算的分解，全面预算是责任预算的合成。责任会计的关键是控制问题，成本被逐渐累积并由各个管理层逐级上报，下级部门只对其可控成本负责。1、分权管理与责任会计现代企业更多的采用分权管理，下放企业的经验权，就产生了控制问题预算控制——责任会计2.责任中心根据分权的情况，划分责任中心成本中心，可控成本利润中心，具有销售决策权可分为自然的利润中心和任务的利润中心投资中心，具有投资决策权3.成本中心的考核可控成本，（谁负责谁承担，谁受益谁承担）成本中心考核的重点是责任成本，即以责任中为对象归集的成本，在评价成本中心经理人员的业绩时，应以可控成本为考核指标。可控成本是指可预先知道的，有办法计量的，能为责任中心管理人员所控制、为其管理行为所影响的成本。成本的可控性是就特定责任中心、特定的期间和特定的权限而言的。财务指标：成本增减额=实际成本-预算成本成本升降率=成本增加额/预算成本额4.利润中心利润中心是指既能控制成本，又能控制销售收入的责任单位。利润中心的管理人员被同时赋于生产和销售的决策权，有权制定资源供应决策并有自行定价权。他们可以决定生产哪种产品，如何生产，质量水平，价格等，他们要权衡价格、产量、质量和成本，使中心的经营达到最优。利润中心如分公司、分厂等

利润中心的两种形式：

1．“自然的”的利润中心：它既可企业内部其他单位提供产品或劳务，又可像独立经营的企业一样直接向企业外销售产品或提供劳务。

2．“人为的”利润中心，这种利润中心仅对企业内部的其他单位提供产品或劳务，不直接对外销售。5.投资中心投资中心是既能控制成本和收入，又能对投入资金进行控制的责任单位，在企业中属于较高层次的责任中心。衡量投资中心的业绩的指标有投资利润率（ROI），剩余收益（RI）和经济增加值（EVA）。（1）投资利润率（ReturnonInvestment）

计算公式：

ROI＝分部的经营净利润/分部的经营资产

计算原理：分部的经营利润”是指息税前利润（EBIT），即在扣减利息费用和所得税前的利润。计算投资利润率的目的是计量分部如何有效地运用其资产，利息因素仅与资产的如何取得有关，但与资产的使用无关；所得税因素对分部经理而言是不可控的，因此，利息费用和所得税均应被纳入分部的经营利润之中。“分部的经营资产”即分部固定资产和流动资产的平均占用额。通常采用年初、年末的平均数计算。因为，若单独采用期初余额可能刺激责任中心在年内的早期购置固定资产以提高全年收益，鼓励在年末处置资产以降低下年的基数；而单独采用年末余额，则会刺激责任中心进行资产不适当的购置和处置。平均数可使这类问题降低到最低限度，从而较为客观反映经营资产的占用情况。有关影响因素投资利润率的公式可以分解为：

ROI＝利润/销售额×销售额/资产

＝销售利润率×资产周转率所以，影响投资利润率的因素包括：成本、销售、经营资产的平均占用。【例】设某企业的一投资中心，在生产经营中掌握、使用的经营资产年初为400000元，年末为600000元。相应的负债为200000元，相应的利息费用为15000元。年税前利润为75000元，据此，可计算出该投资中心的投资利润率为：

(15000+75000)÷(400000+600000)÷2=18%

假定前述的投资中心当年的销售收入为1000000元，贡献毛益率（或加权平均的贡献毛益率）为15%。则：ROI=(15000+75000)/1000000×1000000/500000

=9%×2次=18%相关因素的变化对ROI的影响增加销售10%降低成本7500元，将使税前利润提高7500元经营资产的平均占用由500000元降至450000元

ROI的缺陷ROI会造成对分公司利益的狭隘关注，而不顾长期利益ROI会鼓励管理者短期经营，而不顾长期利益某分公司下一年度有两个投资机会：该分公司目前的ROI是15%，营运资产是50000000，目前投资的利润是7500000。该分公司为新的投资追加15000000的请求已经被批准。公司总部要求的投资回报率为10%。分公司不能使用的资金都被总部用于投资，其回报率正好为10%。分公司有四个选择，结果如下分公司会如何选择？最优结果是只投资于项目2。不投资项目1，对总部来说是个损失，因为剩余资金总部投资只能获得10%的回报。（2）剩余收益（ResidualIncome）

剩余收益是指投资中心的经营净利润扣减其经营资产按规定的最低利润率计算的投资报酬后的余额。其计算公式为：剩余收益＝经营利润－经营资产×规定的最低利润率

主要优点：

（1）用剩余收益指标来评价和考核投资中心的业绩，有利于克制投资中心的狭隘的本位倾向，激励投资中心尽量提高其剩余收益，而不是尽量提高投资利润率。

（2）剩余收益作为评价和考核经营成果的尺度，可以鼓励投资中心的负责人乐于接受比较有利的投资，使部门的目标和整个企业的目标趋于一致。假设有一企业分别采用投资报酬率和剩余收益考核部门Ⅰ和部门Ⅱ，资料如下：假如，有一项新投资项目，预计投资报酬率可达18%，高于经营资产规定的最低利润率15%。从企业整体角度，由于预计投资报酬率高于经营资产规定的最低利润率，所以，应上该项目。从部门Ⅰ的角度，由于目前的投资利润率已达到20%，而新的项目只能得到18%的投资报酬，采取新项目会使其现有的投资利润率有所降低，因此不乐于采用。显然，这样做，从第Ⅰ生产部门这个局部看可能是有利的，但却会因此而损害企业的整体利益。这是投资利润率运用不当可能产生的不良后果。从部门Ⅱ的角度，由于可以进一步提高其剩余收益，所以将乐于采用这项新项目。2．局限性：不便于规模不同的投资中心之间的分析比较。假设有Ⅲ和Ⅳ两个部门都以剩余收益作为衡量工作成果的尺度，如下表：部门Ⅲ的剩余收益比部门Ⅳ多。但是，部门Ⅳ以部门Ⅲ25%的经营资产的平均占用额所获剩余收益却为部门Ⅲ的75%。（3）经济增加值（Economicvalueadded）

经济增加值反映的是投资中心的盈利（税后净利）是否高于其资本成本。经济增值反映的是股东财富的增加或减少。剩余收益通常用的是息税前利润（EBIT）EVA=调整后税后净利-（经营资产*加权平均资本成本）RI=经营净利润-（经余资产*规定的最低报酬率）假定某一投资中心的有关资料如下：占用的资金设备2000000元厂地1500000元房屋4000000元占用资金总额7500000元资本成本负债（3500000×10%）

350000元权益（4000000×15%）

600000元资本成本总额

950000元税后净利1200000元经济增值（1200000—950000）

250000元第三节内部转移价格一、制定内部转移价格的重要性1.内部转移价格可用于评价企业内部各单位的经营成果企业内部各责任单位在生产经营活动中既相互联系，又相互独立地开展各自的活动，各责任中心之间经常相互提供产品或劳务。为了正确评价企业内部各责任中心经营业绩，明确区分各自的经济责任，使各个责任中心的业绩评价与考核建立在客观而可比的基础上，从而有利于调动各责任中心的积极性，有必要根据各责任中心业务活动的具体特点，制定具有经济依据的内部转移价格。2.内部转移价格可用于经营决策在短期经营决策中，半成品按供应单位的变动成本计价内部转移价格，这有利于耗用单位正确地进行经营决策，或者考虑的是机会成本。这是假定供应单位的固定成本已经得到补偿。但在长期决策中，还应考虑供应单位固定成本的补偿问题。二、几种常用的内部转移价格能够为经营业绩的评价提供合理的标准能够充分调动各个责任中心的积极性能够实现责任中心的目标与企业整体目标保持一致1.市场价格以市场价格定价相当于在企业内部引入市场机制，能够较为客观地评价各个利润（投资）中心的经营成果。对于“出售”部门：按市场价格转移半成品是其形成部门利润的必要条件。对于“购入”部门：易于计量其对企业整体利润所做的贡献，同时，也有助于半成品和劳务的内部转移或外购的决策。“购入”的责任中心可以同向外界购入相比较，如内部转移价格高于现行的市价，它可舍内而求外，不必为此而支付更多的代价；“出售”的责任中心也是如此，应使它不能从内部单位比向外界出售得到更多的收入。这是正确评价各个利润中心经营成果的一个重要条件。换言之，也就是在企业内部引进市场机制，使其中每个利润中心实质上都成为独立机构，各自经营，促使其更好地发挥生产经营主动性，最终再通过利润指标来评价与考核它们的经营成果。2.以“成本”作为内部转移价格变动成本完全成本成本加成标准成本3.双重内部转移价格定义：所谓双重的内部转移价格，是指对产品（半成品）的供应和耗用单位分别采用不同的内部转移价格作为计价基础。采用双重内部转移价格的原因：必要性：当转移价格的定价在交易过程中没有给卖方部门带来利润时，转移价格的定价将起不到鼓励卖方部门从事内部交易的作用。因此，为了较好地满足买卖双方在不同方面的需要，激励双方在生产经营方面充分发挥其主动性和积极性，可以采用双重的内部转移价格来取代单一的内部转移价格。可能性：转移价格主要运用于业绩评价和考核，因而双方采用的价格无需一致，当然，在计算企业的总成果时，应扣除由双重内部转移价格之差所形成的“内部利润”。采取双重转移价格定价方法的优点：能够使卖方部门获利而买方部门仅负担成本，或者卖方部门以成本加一定的利润作为内部转移价格，而买方部门只支付该产品的成本部分，差额可以记录在一个专门的集中核算的账户中。这种方法为买方部门留下成本数据，且通过转移价格向卖方部门提供了利润，这就会鼓励内部交易活动。4.协商转移价格定义：以正常的市场价格基础，定期进行协商，确定一个双方可以接受的价格，称为协商的市场价格。优点：协商的转移价格可以使部门经理如同独立公司的经理那样从事管理，从而保留了部门经理的自主权。缺点：（1）在协商过程中可能会浪费经理人员的大量精力，而衡量业绩的最终价格也许取决于经理的协商能力，而不是从对公司最有利的角度考虑，从而达不到目标的一致性。（2）采用协商的转移价格可能发生公司的最高管理当局直接干预转移价格的定价情况。这将使部门经理丧失自主权，