战略实施基础知识

第8章战略实施学习目标：学习本章后，你应该：明确战略实施的任务掌握战略实施的不同模式与特点掌握战略实施的要素及其战略匹配的特点了解资源配置与规划的主要工作本章思考题分析战略制定与战略实施的关系二维图可以得到哪些启示或规律？战略实施分哪几个阶段?各个阶段的主要任务有哪些？战略实施应遵循哪些原则？为什么？战略实施的模式有几种？各有何特点？如何进行公司层的资源分配？试论述经营层资源规划与战略的匹配关系。资源规划的要素有哪些？8.1战略实施的涵义与任务

一、涵义

战略实施是执行达到战略目标的战略计划或战略方案，将战略付诸于实际行动的过程。战略制定与战略实施的关系与区别

战略制定成功麻烦

挽救或毁灭失败适宜不适宜优异很差战略实施战略制定与战略实施的关系二维图关系战略制定战略实施注重效能注重效率主要是一种思维过程主要是一种行动过程需要有好的直觉与分析技能需要有特殊的激励和领导技能只需对几个人进行协调则要对众多人进行协调在行动前部署力量在行动中运用力量区别1.建立一个有竞争力的与战略相适应的组织。2.合理预算和规划资源，保证对关键价值环节的投入。3.建立战略实施管理的程序和政策。4.不断提高价值链各个环节的运作水准。5.建立信息交流与运营系统，保证经理人员承担战略实施中的角色。6.建立和战略目标及实施策略相联系的业绩管理与薪酬激励体系。7.创造一种与战略相吻合的企业文化氛围。8.发挥领导的作用，不断提高战略实施的水平。二、战略实施的八个任务三、战略实施的步骤、原则战略实施阶段战略发动战略计划战略运作战略控制培训、接受新战略战略目标分解组织结构调整战略资源配置考核与激励战略领导企业文化支持信息支持系统建立监测标准监测实际业绩新战略：新使命新目标新产业新业务（一）战略实施的步骤（二）战略实施的原则适度的合理性原则（主要目标实现、矛盾协调一不损害目标为前题）统一领导和统一指挥原则权变原则（有预警和不同环境下的替代方案）

8.2战略实施模式

所谓模式就管理视角是指管理所采用的基本思想和方式，是指一种成型的、能供人们直接参考运用的完整的管理体系，通过这套体系来发现和解决管理过程中的问题，规范管理手段，完善管理机制，实现既定目标。战略实施的主要模式模式涵义优点缺点适用性指挥型重点考虑战略制定，高管者不介入执行变革型为有效实施战略设计管理系统合作型鼓励下述考虑战略及实施，高管者协调文化型引导总体方向，个人负责增长型鼓励中下层制定并实施自己的战略，高层者将意见加入进去一、指挥型是一种高度集权的模式，强调领导层的权威，由高层管理者制订战略，下层管理者执行战略，统一指挥，严格控制，分工明确。这种模式的特点是企业高层领导考虑如何达到战略实施的最佳效果。因为这种模式在战略实施过程中刚性太强，所以在一定程度上压抑了员工的创新精神，不利于企业的创新。二、变革型

战略实施中，经理本人或在其他方面的帮助下要对公司进行系列改革，如建立新的组织结构，新的信息系统，变更人事，采用激励手段和控制系统以促进战略的实施，从而进一步增加战略成功的机会。这种模式克服了指挥型模式的刚性太强的缺点，有利于调动员工的积极性，便于企业创新，增强了企业的适应变化的能力。但变革也会带来企业内部系统的不稳定，甚至是冲突，影响企业战略实施效果。三、合作型战略实施中，公司经理考虑如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任，为发挥集体智慧，公司经理要和其他高层管理人员一起对公司战略问题进行充分讨论，形成较为一致的意见，制订出战略，再进一步落实和贯彻战略，使每个高层管理者都能在战略的制订及实施过程中做出各自的贡献。合作型模式使企业高层领导成员肩负重任，深入一线，获得比较准确的信息，既发挥了他们的积极性，也汇集了集体智慧；既减轻了企业一把手的工作压力，也发挥了高层管理者的作用。但该种模式属于分权模式，由于业务不同、出发点不同、观点不同等，在战略实施过程中容易产生冲突和矛盾。四、文化型公司经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活动，即公司经理运用公司文化的手段，不断向公司全体成员灌输这一战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。这种模式打破了战略制订者与实施者的界限，凝聚了每位员工的能力和智慧，可以保证企业快速地发展。适用于由众多技术人员和管理人员组成的企业，如高新技术企业。但一线操作员工与管理层缺乏沟通；易形成务虚而不务实的工作作风；执行起来耗费的时间长。五、增长型增长型模式是企业的高层领导通过激励基层管理人员，保证基层单位战略方案的实施，以确保企业总体战略方案实施及战略目标实现的执行模式。这种模式的特点是企业高层领导以激励基层管理人员实施战略为主，充分调动基层人员的积极性，使其创造更多更好的效益。增长新型模式强调适当分权，但难以把握分权的程度，过度分权就有失控的可能，另外有时基层员工的意见多种多样，难以形成统一的方案，影响企业战略的实施效率。8.3战略实施的匹配因素小讨论：长征是一个好的战略吗？国民党名将张灵甫怎样打了败仗？为什么外来的和尚会念经？一、麦肯锡7S模型

有效实施一项战略需要把企业的各种因素相互适应和匹配，这些因素越是相互适应或匹配，战略越会更有效。沃特曼认为企业的战略匹配包含7个因素，即麦肯锡7S模型：19战略技能系统员工共享价值观结构风格 * 资料来源： 公司的日常程序和过程。包括管理信息、激励沟通。要注意正式和非正式系统组织治理结构，汇报制度、任务分配和整合。管理等级之间的协调和整合。要注意考虑企业的文化和技能、公司的集中程度。员工的能力、经验、潜力和意愿是企业成功的决定因素。员工的构成和生产力是指标考虑企业的招聘、培训和激励战略决定方向和意图，同时提供企业成败的标准。领导风格和行事方式，关系到想还是目标导向组织、经理、员工能力的总和。组织设计必须服务于培养新的技能或开发现有技能。不考虑能力的战略是不完善的。企业文化，员工表现的总和。包括工作、合作、沟通态度，行为方式、道德准则等七个要素阶的特性不已同硬结构战略风格共享价值体制技能人员软年度经营续计划是战尿略目标的可有效分解经。年度经营呈计划要由赴目标的分膜解，还要踩有相应的伯策略和资误源分配计树划。新的战略蓄可能会改皱变企业的滴关键业务盆领域。年度计绞划和预拼算方案蜓必须要抛保证对素战略目剖标实现莫的关键陷业务或妥环节的废支持。（一）起要将战返略目标察有效分掠解为年猾度经营边计划二、制学定有效道的实施售基础策漏略------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------短期目标与途径中期目标与途径长期目标与途径短期计划中期计划长期计划决定行禽动及其舌组合的离次序与李资源分移配判断行殃动及其乏组合的股合理性危与逻辑谣关系目标与饱计划是烫按照不圣同的逻致辑顺序罚来组织泰，目的率也完全察不同战略的变念化往往要哀求企业的前组织结构腹发生相应喜的变化组织结构立是战略实赞施的组织反保证。（二）蚀建立一园个有竞扔争力的奸组织是党战略实秀施的基久础2.地区任性的组织捆与产品性监的组织的竞目标与政掩策描述是业不一样的狂。组织结捏构往往豆决定了糊资源的暂分配。（二）建慌立一个有顿竞争力的脆组织是战迹略实施的剑基础3.不同爸企业的发闷展阶段、卡不同规模卡、不同的瞧战略目标失决定不同居的组织形浇式。消费品企办业倾向于均按照产品祖设置组织字。小企业伐采取集菜中式的茅职能结牵构。中型企业赔采取分部控结构。大型企业领采取事业饭部、子公副司或矩阵伤式组织结逝构。（二）弯建立一脉个有竞羞争力的游组织是亡战略实牧施的基稠础4、战略塔与组织最钉佳配合指酷导原则（吉尔布雷溪斯）单一业务婚和主导业宅务的公司弯—职能族式的结构相关产品冬或服务多悔样化公司画—事业寨部的结构非相关产竞品或服务割多样化公扫司—复脏合式（控喝股公司）表结构（二）专建立一自个有竞押争力的民组织是谨战略实洲施的基纱础5.战略的迷前导性与体组织结构染的滞后性企业不补能从现竭有的组谱织结构阅的角度绍去考虑晋企业的钱战略，症而应：躁环境曲战傻略革组织在新战哑略与旧抗结构交佛替期，班组织结至构变革经尚不能老操之过注急，但救又要尽雁量缩短针组织结眠构的滞碰后时间喜。（二）建邮立一个有版竞争力的恢组织是战诞略实施的咳基础（三）贡战略实叠施中的捧企业文圈化和高像层领导姨的作用公司的文省化是一个差公司的独光有的价值挤观、理念宅、传统、崇经营风格桶和内部工正作环境的缩慧体现。（三）篮战略实伍施中的胸企业文族化和高喜层领导传的作用2.公司失的文化要助和战略愿钓景及战略泼相一致。例如：冶成本、蜂创新、凑客户导众向、卓序越服务体、变革型等为主密体的文纹化都要猎和相应赌的战略床相匹配扩。（三）战祸略实施中珍的企业文杏化和高层井领导的作匹用3.符杏合战略磁的文化龄。可以为战则略的实施澡提供一种奋非正式的家规则制度茎和周围监栽督的压力斗。也可以乒促使员陵工采取剂一种有浙效实施绝战略的馒方式开流展工作挺。（三）战犹略实施中忠的企业文贡化和高层惠领导的作捏用4.结鸣果和绩屋效导向裤的文化社会导致吩卓越的泽战略实命施。（三）垒战略实誉施中的低企业文旅化和高亡层领导斩的作用5.成功唯的战略实底施和文化鸣变革需要截高层领导惜者身体力蠢行。激励手渠段的多共样性物质激励财：薪水、茧奖金、期前权、保险逢等。精神激片励：公被开表扬豪、更多债的责任螺与权力视、挑战肃性的目家标、岗铲位升迁新等。激励体元系的设手立要围疯绕战略死目标的颤实现。激励体系度要考虑到帮正面因素校和负面因度素的平衡静，但倾向阅于以正面扒激励为主东。激励体晶系的设禽计要与雄公司、俘部门和顶个人的罗业绩指模标完成晚相联系构。提倡结界果导向拐与市场新导向。（四）有泊效的激励零体系是实扒施战略的恰重要工具完善的运折营流程是单战略实施劳的载体平衡计霜分卡（五）完法善的运营确流程是实企施战略的淘有力保障系统化漆理解平喂衡计分泛卡在组片织中的痰实际运书行模式美孚营销和精炼事业部:运用平衡计分卡提升企业战略执行平衡计分钟卡国际经笨典案例：8.4资源规分划与配楼置一、资源缘瑞规划的两蒜个层次：—广义：晴怎样在使各种职丑能、部苍门、分收部或独凡立企玻业之间像分配资谜源衡分粱析、组平合分析絮）—狭义：在第组织任何四一部分内朝资源应怎耗样调度才享能最好款地支持战蜂属执行层的的资源规搜划问题扮（价 值宁链分析）敲。二、公晕司层的蒜资源规研划应该在理巴解各独立扑部分是怎烛样支持整令体战略的托情况下去筹理解资源岛分配过程灵。变动程乡丰度：反拍映总资银源水平太需要变逢动（增愈长或下虾降）的筑幅度；次或者在朵总体资成源不变础的情况奶下，不舟同资源拨领域之驻间转移字的幅度娃。集中程度床：详细分毕配是否受互公司层支愧配；或者鉴是否与组糠织内不同拼单位的期窑望和详细吨计划相对劣应。分1．无资源桂变化公式化分馒配（集中谣化控制）伙：如R&D预算是炮销售额蚂的7%；自由讨披价还价抱（分散患化控制云）：可能是嫂以公式异为基础捧的；2．增长过酷程的资源伞分配指定优先嘴级：由组惕织的中心驴或总部按资优先次序召进行资源倦分配；公开竞争厌：组织各旁部分或分侄部以竟价花要求额外巾资源；（难内部投资克银行inv车est斩men宗tb锻ank）有约束付的竞价死（con洋str先ain浑ed修bid玻din跑g）：中间府道路。可以竟价厘，但要在纹组织制定示的约束和庙标准的范唯围内进行蓬；（处于目增长期的剖大多数组造织常选择张此法）3．在静祖态或下像降的形犹势下分准配资源这种情绣况下的翠资源分竭配要绝井对地减惩少某些宿领域的叠资源以肢维持其服他领域榴的资源掩供给或挥支持新性的发展窃。上级指膀定（imp吗ose祥d）：如并合并或滔停止某骄些业务徒；公开竞争有约束河的竞价4．共享资计源的分配那些需要促部门/分部之间绝很好协作毕的战略（两协同作用鱼）要在详录细资源分菊配上具有牌更多的集酸中指导；没相反，在传分部/子公司圣独立性寨很强的梯情况下董，详细朱指导就扣不太重拌要。分配共愉享资源损的方法勇：—从总部馆到分部/部门间灭接地征株收管理律费用；—直接征收扩服务费（沟这些服务迫来自集中趋服务部门石或其他盾分部）；—直接将管铲理责任委喘托给一个蛾指定的分蹈部，由其苗向其他毕用户收取溪费用（如覆出租车的硬共享调度裙中心）轧。三、业务绕层的资源判规划规划中一升定要弄清纲楚哪些价献值活动对舰所定战略尚的成功实线施最重要奏，并且在显规划时要类给予特别呆注意。规划一定劲要解决整好个价值链锦的资源要塑求问题，润包括价值霉链之间的腔联系以及摄与供应商恋、销售渠从道或顾客事的价值链泥。执行层经之营资源计看划（ope悼rat陕ion莫al灾res佩our扑ce涝pla呆ns）与战鸟略的匹嫁配.业务层资闸源规划过翅程1．资源勉确认从战略上勿看，需要忽哪些资源吓？怎样安率排这些资宿源？支持不同少战略的主喂要技能和浆资源要求唐。支持不恢同战略允的主要掀技能和迷资源2．与现有炭资源的一册致性考虑怎注样将战昂略所要卖求的资宁源与组加织现有胸的资源翼状况相内匹配。包含两肆个方面咬：—组织怎样粘变动或重浑新安排其看目前的资代源，以支球持 新的趋战略；—考虑新珍资源怎析样适应患组织的悉现状。例子：—为了避桑免经营虽出现冲钞突或不植相容的问问题，眼组织可枯能通搜过新的纠分部或SBU来生产便和销售涉某些新歌产 品员。3．所要诉求的资粱源之间肠的一致浑性为支持战稠略，一定秃要保持对恰各种不同齿价值活动数的规划方忘法的一致瓦性。例：产品掘投放市场聪过程中的纺资源一体稳化产品投放功市场过程困中的资源组一体化—资源规张划从何担处开始赠并不重柴要，产斧品开发筹计 划登可能要妥求按图殊示的各史种联系头重复多尤次。—由于管臂理某项富单个价弦值活动顾的责任竭在组织疗中 被税分割了悔，因此思，这些术部门的使不同观兼点和印目标也通应该在羊规划过盆程中进汪行统一段。四、准扛备资源祸计划讨论资下源规划版的过程齐以及准嘴备资源器计划的锄一些方枝法。资源规划惕的要素：（一）规弟划应解决竞的问题1．关键成巧功因素（crit录ical丙suc挤cess敲fac男tors）和关浪键任务形（key银task温s）关键成乳功因素喘：指那耕些战略告成功所扑依赖的税主要因沫素。（如：歼改善顾至客态度蹈或降低位生产成丧本所需潜要的黄因素个）关键任务汪：用以保茂证获得关互键成功因县素的任务循。这可能参要求产观生新的纱价值活山动或者浙在价值都链内近建立新茧的联系转（与供叉应商、疯分销渠块道或顾闲客）。在分析收的过程井中，可盾以以价疯值链作劳为基准桃框架来园展 开净。2．规划少优先级摘（prio吊riti垒es）考虑如浊何进行赞活动的族排序（sequ竟ence互d）和安排席活动的时隔间表（sche刮dule纽奉d）。两者可能迷会冲突，专但可以按骆活动先后援逻辑、战寸略关键因惹素等来决耐定。3．测试模主要假营设所有的计赛划都是基挖于一定的磨假设，可度能是：—与环境有钱关；—关于资承源可得骄性的；—关于组戏织适应顷现有资梳源能力巡寿的；—关于如何津协调其新猪战略所需超资源的。测试假购设方法批：—敏感性分木析（作出晕多种假设弯，以测试脱假设的影鸟响颂结果）；—盈亏平蜘衡分析曲（边际旧分析、句假设的朱极值点庆）。（二）规短划工具1．财务凝计划与谎预算财务计划待就是把有膏关战略所从要求的资锅源，转换航成以财务遵语言表示惭的财务说泛明或条款肠。一般通侮过管理人婶员使用的威各种预算气来完成上贡述过程。预算按月杯或年来考痒虑，并按稠组织部门榴进行划分减。在组织弓或部门一筐级，预算醒实际上是额一种资源梢需要模型荷。常用预燃算或财砌务计划—资本预雀算（cap逢ita捷lb载udg苦eti撕ng）：生成与栽特定项事目或决绢策有关拔的资金旋流的报涛表。通价过其可夏以确定兰特定项中目的现苦金流、墙融资计奸划和项箩目评价呼结果。浸但资本引预算经加常与特傻定战略增有关却逗忽略了卡对整个态组织经珍营状况抵的影响贿。—年度收入弯预算（Annu隙alr桌even伞ueb陈udge科ts）：通常用财牧务术语来米表示详细墓的资源计割划，还用乓来测量和企控制与计双划相比经脉营状况究合竟如何。—财务计晶划（fina字ncia奋lpl龄ans）：用来预截测决策喝对组织尊整体经休营绩效讽的影响趁。一般耗比年度因预算粗羡略，主骗要是为考了明确屿资源中电的不足盗或者为罚了说明假资源组爽合变化曾对组织征整体业吧绩的影逐响。—零基预费算（ZBB策—Ze亮ro-劈燕bas锻ed宽bud判get融ing）：新型预摆算方法斜。⊙假定各屋种预算的客历史规模沉对未来的增资源利用洪和安排宪没有影响塔。⊙ZBB要求管叙理者根暗据成本/效益和关资源的饼可替丘代原则玩来制定踢和调整险他们的惧预算，吵前期已本存在随的预算烫并不是观进行预咬算调整劈燕的基础均。⊙基础岂预算概储览（bas惰ed房诚bud谦ge诉rev佳iew）：有选怜择地使膛用ZBB。（基础符预算执行身结果不超迫过预定盲的控制标虎准时，则懂使用；否追则要作窄调整）。2．人力资生源计划（HRP）人力资源蔑配置（man休pow军er膝con学fig绳ura盗tio丽n）—详细考庄虑某特叨定战略侍对人力日资源的邻要求（怒人数、田技能广、水平蚁等）；—计划如何罩去实现这脊种新的人泻力资源配恋置。招聘和选杆择（recr倡uitm帐ent态and唱sele湾ctio景n）—需要把招条聘和选择稼与组织的桃战略方向吩和所经历座的 变化痛类型联系市起来。⊙如变化爆不大：大扎量使用现父有员工或粮经培训后仅使用；⊙如变字化很大歌：应吸黎引“新畏鲜血液航”。—一般，凯由于多客年一贯焰的招聘占和培训焰政策，怪组织中偏多是裁那些十