民营医疗多维度运营模式探索

民营医疗多维度运营模式探索近几年，国家在解决看病难、看病贵问题的探索中，已经全面启动社区卫生中心的建设，同时对公立医疗机构社区卫生中心亦有许多优惠政策和方便病人的举措。然而，国情凸显出众多来看病的外地打工者，或以农民工为主的病人就诊数量，在社区卫生中心却占有极少的供给量。对民营医院来说，目前政府还没有顾及到其业务量，也许是观念问题或其他因素。特别是对民营医院的服务技能方面还没有完全给予认同，在广阔的社区卫生中心医疗市场中，民营医院可否进入，抑或能否融入，都是一个很明显的瓶颈。民营医院不应以医保，新农合资格作为运营有效的救命稻草。就目前民营医院已具有医保、新农合运营资格来看，大致有两种情况，一种是省、市资格，其实就是一个份额额度，费用由政府掌控，大概2000多元左右；另外一种是市、区医保，新农合。两种方式实际操作起来，虽然比公立医院有益，但是费用必须是先垫资在主管部门审核后6个月或12个月才返还医院。这种运营系统无形中增加了医院资金流的控制成本，但功能上却与实际盈利相差太远。有政府官员指出，医保、新农合的有序运作，之所以能如此让病人满意，是因为新医改整体解决方案，就是让病人感觉到医疗消费的便宜，让众多的社区卫生中心资源能以低成本迅速占领庞大的4、5级市场。遗憾的是卫生主管部门依然在理论上走来走去!截至目前，仍无实际可操作性费用解决方案。因此众多民营医院并不热衷政府的这些政策，只是为力求病人就诊量，提升医院人气，不得己而为之!医院运营展开的医疗业务通常也是公立医院顾及不到的，尤其是专业技术含金量动力发挥方面，还无法担当继续支撑高医疗水平服务的大任，只有在模棱两可的医疗边缘化方面寻求更多地盈利空间。即便是想方设法申请有城市医保、新农合运营的资格，广告宣传发布的内容也冠以医保、新农合的医疗单位。其实，从某种程度上说，具备医疗服务实力的医院，完全可以不把这种运作作为医院终端盈利的救命稻草。特别是近5年，社会舆论对民营医院褒贬不一。其实，都是民营医院运营模式有所为而有所不为的尴尬。笔者认为，这些现象都反映了一个共同的心态，就是都期待着民营医院在医疗事业中的补充作用，医院服务能力发挥能够得以有效提升，因为这是正常的医疗市场规律。显然，对目前仍在传统理念同质化经营的民营医院来说，现实就是都正处于一个十字路口，究竟如何客观生存?也许面临着选择退出?还是留下继续“生死抉择”？有经济学权威人士保守估计，上万家民营医疗机构包括小诊所都将面临新的选择。尽管民营医院依靠市场营销维系着经营收入规模下滑的不利局面，也在想方设法重新恢复着增长态势，但是病人对民营医院费用的明细依然存在着高度争闹，因此这些问题决定了民营医院受政策风险的影响较大。加上卫生主管部门对民营医院管理不清晰，也是民营医院发展瓶颈问题，比如新农合、外来打工者的流量是非常大的，可就去不了民营医院看病。他们的费用观念肯定是越低越好;另一方面，民营医院在新医改模式中的定位和作用模糊，结果是民营医院在营利市场里什么都想做，但可能的结果是什么都没做好。重庆的一家民营医院陈老板就给我说，现在自己医院运营的确很难，有骑虎难下的感觉，只能走一步看一步了。就目前国家政策面来看，民营医院俨然还会被很多条条框框制约着进一步的经营发展。如何从现今经营模式中找到新的运营时机?如何在靠广告和杂志宣传的重重困难下，找到突围之路?如何凭借新医改模式获得病人青睐?也许民营医院投资管理者们正在上下而求索。但现在不得不面对的一个现实是：民营医院与公立医院比还有很大差距。在有效技术方面，整体看还是很少有突破性地改观!特别是重大疾病的有效诊疗、安全的评估等等问题方面还存在非常大的困难。民营医院立足社区，才能满足自己尽管国家政策，政府行为依然重公立轻民营，但是各民营医院亦在想方设法拼生存，赚银子。民营医院所代表的规模，层面也都已处于较量之中。但基于病人市场的不同，要灵活变化不同的经营模式，成本结构等每一个环节也需要不一样的变化。民营医院需要根据现开展的专科特色，以及病人群体疾病谱的变化，开拓新市场的运营模式。需要考虑更多来自乡村和中小城镇的病人，想到要触及四级城市以下、广袤的农村城镇病人。主要模式就是社区、群组。更多地是如何在细节中了解病人的看病习惯，并拓展能够满足病人需求的盈利服务，黏住病人才是民营医院成功“突围”的根本。没有稳定的病人基础，病人的流失也会越来越多。未来的几年医疗市场竞争过程中，民营医院究竟要扮演一个什么样的角色？这很重要！民营医院需尽快调整运营思路，开展病人真正需求的医疗服务项目，潜力就在于其低成本的运作让自己获得更多盈利空间，民营医院要想继续生存发展，整个医院要有完整的战略实施流程，完善医疗活动中效益链，提升医院自身核心技术含金量，才使得医疗服务项目的发挥凸显平稳有序。医院文化要建立完善的员工目标感和信任度，杜绝短期行为急功近利！医院运营盈利需要有来源事实上，随着病人选择医院看病的现象不断增多，病人的疾病分类也将更加清晰。同时，病人看病的习惯也会逐步固定。对于民营医院而言，理性的选择应是立足于满足病人的任何一项基础需求，根据他们的看病习惯做出医院明天的业务拓展。比如，原先妇科做得好，则可以此作为培养病人的基点，然后再来开发健康保健，治疗后的随访等。这样，随着病人基数越来越多，医院的影响力也会越来越大。显然，现今医疗市场的机遇与深度挑战，为民营医院创意经营提供了些许要深思考的空间。首先，要有对这些问题的深思考，运营模式可否落实到位?有序良久的经营活动可尽如意?事实表明，在现今医院经营的困扰中寻觅新模式前，应该对每况愈下的形成原因要有深度思考。关注员工的专业激情就是重视了医院重要资源，加快学习价值管理的节奏，提升核心竞争力选择能力，获得独特无二的竞争优势与永续成功的内在动力。犹如是在大海航行的危机困惑中，需要船长审时度势地努力调转船头，而非仍然在原来的航道上前进！其次，民营医院需要拥有唯一且独特持久的竞争优势，就是具备比竞争对手有更强的创意能力。如何创意?创意的空间在哪里?我以为创意的实质就是员工的价值激情全面充分凸显，在专业专科的增值增长上创意新亮点。结合医院目前医疗资源运营的基本情况，选择适合医院互动的战略资源整合，在战术上自如或灵活地发挥盈利性诊疗方案和手段的有效实施。再者，对于现今在二线城市或乡镇医院的经营战略评估来看，最为突出的问题是，诊疗科技创新的驱动力较差，盈利理念，运作方式都比较传统滞后。经营业绩的增值方式仍然依赖于常规的基本诊疗模式，进一步发展方式依然很落后。最后，强调一点民营医院创意运营管理的初衷，管理者应该很清楚医院的生存，实际上是在不变盈利空间目标性和口碑好的专业领域，进一步变化着进行赢利性主题的探索，提升医院策划内容顺应医疗市场实际需求的盈利能力。医院经营模式是发掘或提升超速节奏的学习能力。通