商业地产运营管理中的五大痛点

揭秘：商业地产运营管理中的五大痛点看看到底有多难核心提示：在商业地产领域，今天大家都在谈体验式商业，然而到底有多少体验式商业是真的抓住了消费者的痛点而创造出来的？从互联网思维火起来的那天开始，“痛点”这个词在业界也变的炙手可热。黄章林发布了第一期的视频节目《痛点说》，这应该算是国内首个用户洞察的商业秀，探讨如何抓住痛点从而给顾客带来尖叫的体验。在商业地产领域，今天大家都在谈体验式商业，其实我想问的是“然并卵，到底有多少体验式商业是真的抓住了消费者的痛点而创造出来的？”老黄的第一期节目是讲公寓的，我建议他下一步为我们商业地产的朋友做一期体验式商业的痛点说，一起期待一下！其实，我今天想说的是另外一种痛，是行业的阵痛，相信每一个正在从事商业地产的朋友都或多或少都在感受着这些痛点和难点，而所有这些产生阵痛和摩擦的地方就是我们需要通过技术、流程等方式用创新的思维去解决的，这些也就是这个行业发展的希望所在。对于从住宅地产领域转型至商业地产领域的开发商而言，普遍存在五个方面的痛点：预算管控难、招商管理难、业态规划难、运营管理难、横向协同难。这五个难点影响了开发商在商业地产领域大展拳脚，而为了避免成为商业地产领域“即将倒下的那一批”中的成员，该如何去迎战这“五难”呢？通过对各大商业地产标杆企业深入研究后，我们发现，支撑成功商业地产运营核心的背后遵循着“客户满意－商家满意－开发商满意”的本质逻辑，在此认知的基础上，我们展开来谈一谈，如何应对商业地产运营管理中的五大痛点。痛点1：预算管控难相比住宅地产而言，商业地产的精细化管控要求更高，住宅地产的报表精确度以“万元”计，而商业地产的报表要精细到元甚至角、分，因而要求商业地产的预算管控体系能够真正建立起来。在预算管控方面的难点主要体现在实现以下三个方面可控。

1.预算目标可控

商业地产预算目标的编制更为复杂，同样是收支两条线，商业地产的收入预算目标需分为销售收入和租金收入；支出预算目标需分为开发成本、运营成本和三大费用。其中“租金收入预算目标”和“运营成本预算目标”的编制及过程控制显得尤为重要。

标杆企业L企的解决思路，一是基于合同的租金预算管控体系。

首先，基于合同的预算编制思路。L企的租金预算目标是基于每个商铺的每个合同来编制，如果存在空铺情况，则通过“预计合同”的方式解决。

其次，预计合同服从整体租金规划。空铺所对应的“预计合同”租金规划，取决于此商铺所对应的业态规划，如果此铺规划为餐饮业态，则需参照餐饮业态的租金规划目标，来倒算出此商铺今年必须贡献的租金收益，从而推导出最迟开业的时间要求。

再次，四个维度把关预算目标。各商铺对应的租金预算目标确定后，在签订合同的过程中，基于预算单价、保底收入、上手合同价格、同楼层同业态最高租金水平等四个维度，与合同价进行对比，决定是否审批此合同。

最后，租赁政策实时监控。如果有新的租赁政策出台，L企还将各合同执行的情况与租赁政策进行实时比对，找到与租赁政策不吻合的点。

二是运营成本预算管控体系。

首先，基于项目将运营成本分成三大类。L企的运营成本预算目标的编制基于合理、规范的运营成本科目树来编制，将运营成本分为运营整改、推广和招商三大部分，按照项目维度编制后，由商管公司统一汇总。

其次，统一运营成本科目确保口径一致。L企专门制定商业项目运营成本管理制度，将实际业务与运营成本科目的对应关系进行了详细规定，确保不同项目的运营成本归类的统一性。再次，两道关卡把关确保运营成本预算目标不被突破。第一关是付款申请时，将付款申请金额与运营成本预算目标相比对，控制不超目标；第二关是实际付款时，再综合审视。此外，允许季度间的运营成本预算目标腾挪。在实际业务中，可能会出现一些突发情况而导致运营成本预算目标被突破。此时，L企允许单季度运营成本预算目标被突破，但是，需在随后几个季度中削减运营成本预算目标，确保总预算目标不被突破，这样充分体现政策灵活性。

四是实时预警招商进度：L企通过信息化平台，实时提醒招商人员每周需要跟进的商家有哪些，分别跟进到什么节点，下一步节点需要做什么工作等。同时还可将需要审批的招商谈判结果实时推送到相关领导，便于领导实时关注，加快审批效率，进而加快招商谈判进程。

3.品牌库及时刷新

当招商节点达成并顺利达成开业目标之后，如何对运营过程中即将到期的商铺予以及时提醒，使得招商部门能够尽快启动前置的二次招商工作，避免出现空铺时再开始招商而导致空置率大幅提升？

首先，实时体现所有商铺的租赁状态。针对商业项目的所有商铺，L企将其租赁状态分成五类：正常租赁、本年到期、预警、主动调整、空铺。特别针对预警（三个月内即将到期）和主动调整项，系统自动发送预警信息，提醒招商人员尽快开展招商工作；

其次，编制二次招商计划。基于商铺的整体租赁状态，将即将到期、已经到期和主动调整的信息进行整合，输出《二次招商调整计划》，基于此计划开展前置招商工作；

再次，刷新品牌库。通过招商工作，及时将有意向的品牌商家信息录入到信息系统中发起审批，入库之后，即可开展后续的合约谈判工作。

痛点3：业态规划难

对于众多从住宅地产转型至商业地产的开发商而言，业态规划方面主要存在以下两个方面的难题。

一是业态规划目标仅关注品牌而不关注收益。很多转型的开发商更多关注品牌规划而忽略了其背后的租金规划。因此，需要将业态规划目标与租金规划目标进行对应，还要将租金规划按照每个商铺的主选、备选情况进行租金水平的全面对比，从中找到每个商铺的最高、最低租金水平所对应的整体租金水平，实时了解业态规划落位对整体租金水平的影响，出现风险预警时适时干预项目运营。

二是没有合适的手段实现对业态规划落位进行有效监控。业态规划落位的监控难度非常之高，一线编制类似报告或报表难度也很大，因此需要有一个合理的信息化平台来协助监控：第一，招商期按周进行监控。招商期谈判变数太多，一旦某主力店商家谈判结果有变，则会产生一系列影响，所以招商期的监控频次要高，实时反映各商家的招商谈判进程，并体现与之对应的租金水平；第二，运营期按月进行监控。相比招商期而言，运营期的二次招商影响较小，所以监控频次按月进行即可。痛点4：运营管理难

对于众多商业地产开发商而言，开业节点的达成并不意味着“开业大吉”而是“开业大急”，因为开业之后项目进入持续运营阶段，管理难度更高，主要体现在以下三个方面。

一是业态持续调整。业态的持续调整对一个商业项目持续、成功运营至关重要，但应依据什么来进行业态持续调整、有哪些具体步骤呢？看看标杆企业L企的做法。首先，业态调整的基本原则：L企明文规定，开业之后六个月必须进行业态调整，同时每个季度也必须有调整，且要确保整体项目的租金收入每年按15%递增；其次，不同阶段调整重心不一：L企认为，在整个运营期内，调整的重心应该按照“客流提升→营业额提升→提袋率/客单价提升→租金提升”这四个阶段来开展；再次，持续调整的两大依据：L企基于两大数据来源持续调整业态，分别是满意度数据和经营分析数据，前者包括消费者满意度数据（消费行为、消费习惯、认知度）和租户满意度数据（租户服务需求、促销经营需求），后者包括租售比、销售坪效、租金坪效、日客流等，真正体现“客户满意→商家满意→开发商满意”的商业运营管理思想；最后，持续调整的经营分析数据：L企通过对同业态商家的经营情况进行横向对比，找到连续几月排名靠后的商家，主动对其进行调整。

二是租赁政策落地。每个商业公司都会有其一整套租赁政策，这里面包括了不同类型合同的审批流程、装修免租期优惠政策、租金优惠政策、租金减免工作等。对于集团而言，如何确保一线作业规范符合公司租赁政策要求，避免过多寻租空间，确保公司收益不受侵蚀？

首先，将公司的租赁政策通过业务流程予以固化。L企将商管公司所有业务的流程都通过信息化平台固化，比如主力店合同、次主力店合同、广场租赁合同的审批等，都根据公司制度要求予以固化；

其次，将公司管控要点植入流程之中。以合同管理为例，L企不允许补录合同、保证金未缴清就接铺、租期重叠等情况发生，所以将这些作为业务流程的审批要点予以固化，确保公司租赁政策得到有效执行；

再次，通过报表集中体现不符合政策的业务，便于监控运营过程中存在的风险。

三是重点业务管理。在实际运营过程中，还会存在一系列重点业务，包括促销活动管理、租费收取等。按照经验，一个商业项目养商的第一年往往要举办七八十场促销活动，以确保商业项目的人气和旺度，那到底该举办哪些促销活动才符合商业项目的基本定位呢？促销活动到底对哪些商家的营业额有正向促进作用呢？另外，是否能够有一个平台将财务部门从繁重的费用账单打印、租金账单打印、费用收款、租金收款、滞纳金管理、违约金管理等繁杂的工作中解放出来，真正提升一线的效率？

首先，促销活动管理。多维度分析促销效果，指导后续促销活动开展，并通过“万元客流量”和“万元营业额”分析效果；

其次，租约管理。需根据不同的业态、不同的商家设定不同的租金收取模式，设定好基本参数之后，系统自动生成租金账单和费用账单，并且可以通过信息化系统自动套打合同模板，从源头上规避管控风险；

再次，特殊业务。比如应收变更、提前解约、品牌变更、租金变更等，需进行实时监控；

最后，财务管理。通过系统生成租金账单和费用账单后，可套打缴费通知单，既提升了财务工作效率、减少出错，还提升了租户体验。痛点5：横向协同难

对于从住宅地产转型商业地产的开发商而言，商管公司应确保对开发公司的协调力度，避免出现进度延误而面临众多商家大面积索赔，以及因技术不合格而导致后期大量的运营整改成本。但实际上，商管公司对开发公司及跨专业线的协同难度非常大。

首先是经营目标难以统一的问题。众多标杆企业的商管公司普遍反映商业板块对住宅开发板块的协调力度不够，在前期技术对接、工程开发建设过程中以及后期整改过程中都处于弱势地位。其中也有二者收益模式不同的原因，商管公司的财报相比住宅开发而言要难看很多，这必然导致很多老板会习惯性地重视住宅开发而不重视商业开发，也就慢慢形成了商管公司对住宅的弱势从属地位。在这一点上，老板从根本意识上的转变是关键所在。

分别以W、M、H企为例，W企采用集团集权模式，协调工作交由集团总部进行，“自上而下”解决协同难的问题；M企通过强有力的PMO组织，整合商管、开发的领导，集中应对横向协同难的问题；H企在原开发板块的组织架构基础上，新成立商业管理中心，于是商管与开发的横向协同变成同一公司两个部门间的协同，难度要小很多，另外，H企可以通过商业运营委员会来实现跨部门间的横向协同。

其次是工作界面难以划分的问题。很多商管公司领导都非常关注商管公司和开发公司的工作界面划分问题，比如工程、采购、物业到底应该归谁管，这些问题如果不想清楚，也会影响到商业项目的成败。

标杆企业的做法是：物业归商管公司管理是主流趋势；工程多由开发板块管理，M企也尝试过由商管团队负责；设计多由开发板块管理，但商管公司的招商团队需要配备懂设计的专业人员。

再次是跨专业协同难度大的问题。商业地产相比住宅开发多了两个核心内容，即招商和运营，所以专业线之间的协同难度更大，且对各专业线前置参与要求很高。此外，商业地产还需要与各主力店商家进行协同，对商家的优惠政策、技术要求等进行实时沟通协同，协同工作量和难度非常之大。

针对此，一是进行计划的分级管控。按照集团公司、项目公司、各职能专业线这三个不同层级，将计划节点划分为集团关键节点计划、项目主项计划、职能专项计划，集团领导只需关注开工、开盘、开业这些大的节点；而分公司领导需要关注项目开发全生命周期的重要节点，比如拿地、规划设计、招商、开工、开业、交付、运营、退出等，颗粒度更细；而各职能专业线关注的计划则更细致，涉及到每一个重要专项计划的落实，比如设计、招商、开盘、开业等专项计划，确保大节点目标达成。二是新增决策工作项管理。“计划没有变化快”是业内普遍存在的难题，明源地产研究院研究发