本科毕设论文--中小企业绩效考核存在的问题与对策分析

Smallandmedium-sizedenterpriseperformanceappraisalproblemsandcountermeasureanalysisStudent:JiangsiyuanSupervisor：ChenlanAbstractsHasbecomeChina'seconomicdevelopmentanimportantforce.Competitionforenterprisestomanagedemandishigherandhigher,thestatusofhumanresourcemanagementisalsogrowing,performancemanagementatthecorepositioninhumanresourcesmanagement,performanceappraisalresultsinstaffing,traininganddevelopment,compensationmanagementhasaveryimportantrole,scientificperformanceevaluationcannotonlypromotetheorganizationandindividualperformanceimprovement,butalsocanpromotethemanagementprocessandbusinessprocessoptimization,theultimateguaranteeoftherealizationoftheorganization'sstrategicgoals.Therefore,theimportanceofperformanceappraisalforenterprises.

Inreality,manyenterprisesperformanceevaluationhasbecomea"pattern",intheprocessofassessmentpracticeswithoutnorms,andthustheroleofperformanceappraisalnotplayout,evenifitsantithesis,howtofullyarousetheenthusiasmofemployeesandcohesion,requiresjust,fairandopentheestablishmentandperfectionoftheperformanceappraisal mechanism.Thispaper,onthebasisofperformanceappraisalinthispaper,thesmallandmedium-sizedenterprisetheproblemsexistingintheperformanceappraisalinhumanresources,andputsforwardcorrespondingcountermeasures,hopetoserveasareferenceforenterprisesintheprocessofperformanceappraisalanddecision-makingreference.

Keywords:smallandmedium-sizedenterprises;Performanceappraisal;Problem;countermeasuresPAGE15PAGE15目录TOC\o"1-3"\h\u26302一、绪论 129（一）研究背景及意义 11468（二）研究方法 26549二、中小企业绩效考核相关理论简介 225110（一）中小企业分析 2260811.中小企业的概念 2179932.中小企业的特点 35801（二）绩效考核的相关概念 4291731.绩效考核的概念 4223322.绩效考核的目的与意义 5277993.绩效考核的一般程序 5151034.绩效考核的方法 64877三、我国中小企业绩效考核的现状及其存在问题 830099（一）没有重视工作岗位职责分析 818651(二)绩效考核的标准设计不科学 828069（三）绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄 913779（四）绩效考核没有反馈，结果没有合适利用 916985四、中小企业绩效考核体系的对策分析 104997（一）制定精确、公平的绩效考核体系 102553（二）做好工作岗位设计分析 1115912（三）确定合理的绩效标准 126821（四）合理的选择考核者和考核信息 126908（五）进行绩效沟通和绩效反馈 135568五、结语 1414988六、参考文献 1513195七、感谢 15中小企业绩效考核存在的问题与对策分析一、绪论（一）研究背景及意义中小企业的发展状况对未来中国经济的竞争力将会有很大影响力和贡献。中小企业在国民经济中具有举足轻重、不可替代的地位和作用，但是中小企业却面临激烈的市场竞争，竞争使得企业对管理要求越来越高，人力资源管理的地位也日益凸显，绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，科学的绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。因此，绩效管理对于企业来说有着重大的作用。近几年来，越来越多的中小企业开始重视绩效管理的作用，尝试在公司内开展规范化的绩效管理。目前，社会各界对绩效管理理论和实践的探索取得了一定的成就，使得绩效管理的理论和实践都得到了大幅的提升。可是目前对于绩效管理的研究更多是针对大型的、有较强的经济实力和社会影响力的企业进行的，针对中小企业现状的理论较为欠缺。另外，在中小企业绩效管理的实施过程中，存在一些不规范现象，使得绩效管理的效果大大降低。想要制作出一套适合中小企业特点的绩效管理方案就需要深入的了解中小企业的特点以及中小企业的员工的特点，才能最终制定出一套合适的绩效管理方案。（二）研究方法本文主要运用了文献研究方法。通过对相关国内外学术著作、期刊论文、硕士学位论文等研究资料进行系统的研读，总结出关于小企业绩效考核方面的成果，使文章的研究建立在丰富的理论基础知识之上。二、中小企业绩效考核相关理论简介（一）中小企业分析1.中小企业的概念中小企业是指与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。根据我国《中小企业标准暂行规定》，我国划分中小企业的标准是根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点制定的。根据规定，不同行业的中小企业划分标准如下：(1)工业，中小型企业须符合以下条件：职工人数2000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额为40000万元以下。(2)建筑业，中小型企业须符合以下条件：职工人数3000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额40000万元以下。(3)批发和零售业，零售业中小型企业须符合以下条件：职工人500人以下，或销售额15000万元以下。(4)批发业中小型企业须符合以下条件：职工人数200人以下，或销售额30000万元以下。(5)交通运输和邮政业，交通运输业中小型企业职工人数要在3000人以下，或销售额30000万元以下。邮政业中职工人数要在1000人以下，或销售额30000万元以下。(6)住宿和餐饮业，职工人数800人以下，或销售额15000万元以下。所以本文所探讨的中小企业绩效管理均是以《中小企业标准暂行规定》所规定的为准。2.中小企业的特点(1)所有权与经营权高度统一在我国中小企业大多都以个体企业、合伙企业两种形式为主，因此，大多数的中小型企业的所有者与经营者都是一个人，企业所定的目标就与所有者所想要达到的目标非常相似。这一特点是中小企业灵活机动、反应灵敏等各种优势的基础，但是也给中小企业的管理带来了很大的弊端。（2）企业内的组织结构比较简单，管理层次较少由于企业规模不大、管理层次少，所以信息传递比较快、从某些意义上说办事效率比较高，也使得企业的运行成本得以降低。这样也使得员工之间、上下级之间的沟通更加简单，正确的发挥优势的话会比较容易建立起有较高凝聚力的融洽关系，有利于激发员工的工作热情以及创造力。（3）中小企业的生产规模小，应对市场反应的能力比较强经营灵活是中小企业的一大特点，鉴于这一特点，中小企业可以更灵活的迎合市场的需求，一旦市场出现新的需求，便可及时组织生产。还可根据市场变化，随时调整产品结构。（4）经营面窄，以专业化生产经营为主中小企业一般经营某一狭小的领域，并精通这一领域，实行专门化经营，能够提供很好的个性化服务，这是他们的优势，也使得能够成为大企业的合作对象。（5）经济实力较差，总体竞争力较弱，企业寿命周期短与大企业相比，中小企业的经济实力不强，生产规模不大，经营范围较小，因此注定其总体竞争能力较弱。并且，中小企业的寿命周期大都比较短。由以上中小企业的特征我们可以看到在中小企业在开展绩效管理方面既有优势也有劣势。在中小企业中，合理正确的运用绩效管理可以帮助企业节约成本，调动员工的积极性，提升企业的竞争力。但是若是运用不当，让绩效管理在企业里徒有虚名，则反而会成为中小企业的负担，加大企业的成本，得不偿失。因此，在中小企业里开展绩效管理一定要尽量的简单而又高效，在实践中摸索出一套符合企业自身的绩效管理模式，在尽量的减少管理成本的同时凸显绩效管理所带来的效益。（二）绩效考核的相关概念1.绩效考核的概念绩效考核通常也称为业绩考核或“考绩”,是针对企业中每个员工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它在人力资源管理中处于核心地位,与人力资源管理的其它职能之间几乎都密切相关。同时,绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具,它是一种周期性检讨与评价员工工作表现的管理系统,是主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核,不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足,更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料,从而可以改善组织的反馈机能,提高员工的工作绩效,更可激励士气,也可作为公平合理地酬赏员工的依据。2.绩效考核的目的与意义绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、人事变动等激励手段。绩效考核能了解员工对组织的业绩贡献；为员工的薪酬决策提供依据；为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；了解员工和部门对培训工作的需要；为人力资源部规划提供基础信息。3.绩效考核的一般程序绩效考核的实施可以说是绩效管理中的重中之重，对于整个绩效管理的有效性起着至关重要的作用。以下就是绩效考核实施的一般程序：（1）人力资源部制订绩效考核办法，发放绩效考核表。（2）员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分。

（3）直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语。

（4）业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将考核结果告之员工。

（5）由直接主管与员工面谈，并提出改进意见。如员工本人不同意主管考核意见，可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核。员工应理解和服从考核结果。

（6）季度或半年考核时，各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考核分汇总表，考核表存在各业务部或职能部门。年终考核时，应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部。

（7）员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析，报主管总经理签核。

4.绩效考核的方法（1）简单排序法简单排序法的含义简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1234……”的顺序。简单排序法的操作，首先，拟定考核的项目。第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。（2）强制分配法强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。（3）要素评定法要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。要素评定法的操作，确定考核项目，将指标按优劣程度划分等级，对考核人员进行培训，进行考核打分，对所取得的资料分析、调整和汇总。（4）目标管理法目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。彼得德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，是有了目标才能确定具体工作。当组织最高层确定了组织目标后，必须对其进行有效合理的分解，转变为各部门以及每位员工的分目标，管理则根据分目标完成情况对下级进行考核、评价、奖惩。（5）360度绩效考核法360度反馈（360°Feedback），又称“360度绩效考核法”或“全方位考核法”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。三、我国中小企业绩效考核的现状及其存在问题（一）没有重视工作岗位职责分析在很多企业中,职务分析还未受到普遍的重视,岗位职责模糊。没有意识到职务分析的重要性,就不可能确定某一工作的任务和性质是什么,哪些类型的人适合从事这项工作。某汽车制造公司,他们培训部原来计划招聘一个大学本科毕业的工程师做培训实施的职位,结果这位工程师做得一塌糊涂。原因:他觉得这个工作不该他做。后来他们对岗位进行重新评估,发现这个岗位中专生就可以做,于是他们把这个工程师调走,重新招了一个中专生。结果这个中专生做得特别卖力,每件事情都做得非常到位。由此可见,重视职务分析,把岗位评估做得扎实一些,定位清楚一点是非常重要的。职务分析本应是人力资源管理活动中第一主要环节,但我国许多企业没有重视职务分析,通常在没有明确的职务分析的情况下,绩效考核标准很难科学地设计,考核结果就不能起到应有的作用。(二)绩效考核的标准设计不科学许多企业的绩效考核标准设计不科学,一是缺乏明确的工作绩效评价标准。没有绩效评价标准,只能凭主管人员的主观的印象或感觉,这就很难得到客观的工作绩效评价结果,二是工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上,只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。三是工作绩效评价标准的可衡量性太差。如市场销售人员的考核指标仅限于当季销售总额、回款率,而没有毛利、客户流失率等同样较为重要的考核指标;对经理级以下职能人员的评价指标则更为简单,仅通过对工作纪律、工作任务完成情况等做简单描述。（三）绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型，第一类是只有唯一的评价者即员工的顶头上司。由于单个人不可能完全得知考核对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。第二类是有多个评价者但分工不清。对于员工的考核，企业的每层上级都有权修改员工的考评评语，各层领导由于所处的角度不同，所掌握的信息不同，可能会产生意见分歧，这样容易产生多头考评的弊端。最终以最高领导人的评定为准。一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。此外，考评结果的最终裁决权掌握在最高领导者手中：很多情况下，考评结果最终会送到最高领导人那里去审批。结果，实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转嫁到最高领导人身上，现实中员工对企业领导人的不满大多数就是这样产生的，这样可能会造成企业的最高领导人威信的丧失。

（四）绩效考核没有反馈，结果没有合适利用一种情况是根本没有多少考核信息可以反馈。绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥,在执行过程中应该是十分公开的才对。但我国大部分企业由于长期的封闭式的人事管理制度的影响,从事的考核工作成为走过场,没有得出有用的考核结果。员工根本不知道应在哪些方面如何改进工作。另一种情况是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者,被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定,哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满,在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度,也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托,仅凭上级意志得出结论,如进行反馈势必引起巨大争议。考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。四、中小企业绩效考核体系的对策分析（一）制定精确、公平的绩效考核体系激励制度首先体现公平的原则,要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度,并且把这个制度公布出来,在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来,这样能激发员工的竞争意识,使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力,充分发挥人的潜能;最后是在制定制度是要体现科学性,也就是做到工作细化,企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息,全面了解员工的需求和工作质量的好坏,不断地根据情况的改变制定出相应的政策。一个良好的绩效考核体系应满足两个条件，即有效和可靠。但在实际运用中很多员工认为，企业绩效评价体系不完善甚至效果不好。为此，在进行绩效考核时应强调几点:（1)正确选取评价要素是关键的前提。考核评价主要包括个人素质、能力、业绩、贡献等。企业内部各部门工作不同，具体评价要素的选取也不一样。（2)确定客观、明晰的评价标准。进行绩效评价前，要求参加评价的每一个员工了解职务说明书对每种职务的具体规定，明确评价标准所指向的具体内容，并尽可能做到考核指标和内容简化和量化，通过定量指标进行衡量。（3)在考核过程中，员工与评价结果之间的关系不能泄露。公开的只能是评价程序以及结果。（4)把握好绩效评价的频率。过于频繁或过于稀疏都是不恰当的。过于稀疏会产生错觉归类；过于频繁容易使员工产生厌倦情绪，评价结果准确度难以保证。

绩效评价不仅仅是对员工做出评价，更重要的是，把业绩评价与薪酬奖罚制度结合，达到业绩考核的最终目的。也就是说，要有效使用业绩评价结果，及时反馈，强化薪酬的激励作用。（二）做好工作岗位设计分析岗位分析是确定完成各项工作所需要技能、责任和知识的系统过程。它是人力资源管理的基本工具,提供了关于工作本身的内容、要求以及相关的信息。它是人力资源管理活动的重要内容,也是绩效考核不可或缺的前提,它可以确定绩效标准,然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前,要对所要考核的员工的工作有一定的了解,可以查阅其岗位说明书,也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。只有这样,我们才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等等。了解这些,在编制绩效考核表时考核者就可以做到有的放矢,不会走过场。（三）确定合理的绩效标准绩效标准在整个考核过程中是重要一环,却常常被人忽略。职务分析明确了该做的事情,而绩效标准说明其必须达到的程度。二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准,考核者还要科学地搭配绩效考核方法。设定绩效标准主要有三个目的:一是引导员工的行为达成既定的工作标准要求,那么即使您从不考核他们,也仍然是桩值得的事;因为大多人都会想做好工作使上司能接受。二是建立公平的竞争机制。三是奠定公平考核员工的基准。除非建立清楚的绩效标准,考绩常因感觉与主观的看法而流于偏颇。不管考绩作业所用的方式与表格设计有多好,要做好有效的考绩,最重要的就是明白阐释主管的要求如何,而绩效标准就是达到此目的的最佳途径。（四）合理的选择考核者和考核信息在选定考核人员时，我们需要遵守一些原则：一是考核者要有代表性。根据360度考核法，对员工考评需要有各方面的代表参加。例如应有上级、同级、下级和客户代表。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。二是选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作，避免掺杂个人好恶、以偏概全，并要在考评工作方面经过一定的专门训练，以保证考评工作的规范化，避免因考评人员的工作作风，素质高低直接考评效果。三是考核人员各方所占的权重要恰当。在评价的过程中，员工的服务对象所占的权重应该是最大的。员工同事可以观察到其上司无法观察到的某些方面，经表明，同时评价对员工的计划制定很有效。员工的下级直接了解其实际工作情况、领导风格、组织协调能力，有助于被考核者个人的发展。而员工的自我评价也不能忽视可以减少员工对考核的抵触作用，但要提防他自我评价过高。360度绩效考核法中还有来自客户的评价。

（五）进行绩效沟通和绩效反馈良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系