第一章采购管理组织和岗位设置

2023/5/71采购管理第一页，共一百一十页。2023/5/72教材：物流采购管理实务华中科技大学出版社,吴春尚编

第二页，共一百一十页。2023/5/73其他参考资料：

采购管理第三页，共一百一十页。2023/5/74

课程考核方式：

平时成绩30％

课堂考勤课堂发言平时作业

期末考试70％第四页，共一百一十页。2023/5/75课程主要内容第一讲采购组织和采购岗位设置第二讲采购需求分析第三讲制定采购计划第四讲供应商的评价与选择第五讲采购方式选择第六讲采购价格与成本控制第七讲采购洽商第八讲采购合同的履行第九讲采购绩效评估课程主要内容第五页，共一百一十页。2023/5/76第一章采购组织与采购岗位设置1.1认知采购和采购管理1.2认知采购管理组织1.3认知采购岗位设置第六页，共一百一十页。2023/5/77引导案例：甲供应商接到A公司上海分公司的电话要买10台电脑的询价，又接到该公司总部询价电脑100台。同时，该公司IT部门询价某型号电脑配置和价格，并称需要笔记本电脑10台。甲供应商心想A公司今年肯定有大的项目，频频添置新设备，立刻派人光顾A公司，投之以“礼”。试分析A公司的采购管理状况。该如何改进？第七页，共一百一十页。2023/5/781.1采购与采购管理一、采购的概念（一）基本概念“采”：摘取、挖取、选取、收集

“购”：货币转化为商品的交易过程

狭义的采购广义的采购第八页，共一百一十页。2023/5/79狭义的采购狭义的采购是买东西，就是企业根据生产经营活动的需要，通过信息搜集、整理和评价，寻找、选择合适的供应商，经过商务谈判确定价格和交货条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。第九页，共一百一十页。2023/5/710广义的采购广义的采购是指除了以购买的方式占有物品之外，还可以通过其他途径取得物品的使用权，来达到满足需求的目的。租赁借贷交换第十页，共一百一十页。2023/5/711二、采购的地位（一）采购的价值地位（二）采购的供应地位（三）采购的质量地位1.1采购与采购管理第十一页，共一百一十页。2023/5/712（一）采购的价值地位销售总额采购成本（60％）工资和福利（20％）管理费用（15％）利润（5％）采购成本是企业成本管理中的主体和核心部分。第十二页，共一百一十页。2023/5/713采购成本案例1江苏省某企业生产的产品中，原材料采购的成本占60%，生产加工、销售及相关的行政费用占30%，纯利润10%。该厂后来利用网上采购的方式，使原材料采购成本从原来的60%下降到55%；而这看似不起眼的5%却使该厂的利润一举增加了50%！

第十三页，共一百一十页。2023/5/714采购成本案例2IBM公司过去也是用“土办法”采购：员工填单子、领导审批、投入采购收集箱、采购部定期取单子；不同地区分公司的采购自各为政，采购主体分散，重复采购现象普遍。IBM的采购管理存在什么问题？如何进行采购变革？第十四页，共一百一十页。2023/5/715IBM的采购变革1、成立全球采购部（其内部结构按照国家和地区划分，并设立了全球首席采购官的职位。组织结构的确立，意味着权力的确认）2、梳理采购流程（涉及：采购物资的分类、采购的审批权限如何分割，财务流程与采购流程如何衔接）3、推行电子采购系统（由4大系统构成，即采购订单申请系统、订单中心系统、订单传送系统(与供应商网上沟通)和寻价系统）第十五页，共一百一十页。2023/5/716IBM采购变革的后果在5年的时间里，得益于采购变革，节约了40多亿美元的资金。第十六页，共一百一十页。2023/5/717一部手机，用到的零配件有几千个，模块则有数百个，对于诺基亚这样实现大规模批量生产的企业，一年要生产约1.5亿—2亿部手机，所需零配件量之大可以想象。虽然当时的诺基亚中国公司已经拥有众多全球优秀的原材料、零部件供应商，但在北京却没有一家成规模的供应商，需要从国内其他省、市、自治区的厂商购进原材料，或者不辞辛苦从国外直接进口相关零部件。于是，诺基亚产生了成立一个工业园，把遍布全球、相对分散的供应商聚集在自己北京手机工厂周边的想法。诺基亚的“星网模式”第十七页，共一百一十页。2023/5/718诺基亚的“星网模式”（续）2000年发生的一系列变化，最终促使了星网在中国落地成真。2000年3月17日晚上8时，一场暴风雨导致飞利浦设在美国新墨西哥州的芯片厂发生大火。虽然这场大火在10分钟之后就被扑灭，但却对远在万里之外的两个世界上最大的移动电话生产商——诺基亚和爱立信造成了巨大的影响。第十八页，共一百一十页。2023/5/719诺基亚的“星网模式”（续）原因在于：这两个世界移动电话的巨头生产手机所需要的很大一部分芯片是由飞利浦这家工厂提供的，该工厂生产的40%的芯片由诺基亚和爱立信订购。其中Asic射频芯片是飞利浦的独家专利。3天以后，诺基亚与爱立信都知道了火灾的消息。面对这两个大客户，飞利浦的管理层表示，生产线将会在1周之内恢复，并且优先供应两大移动电话商。面对飞利浦失火的消息，诺基亚与爱立信的反应大相径庭。第十九页，共一百一十页。2023/5/720诺基亚的“星网模式”（续）诺基亚立即派人奔赴飞利浦的芯片厂，监督有关善后事宜。在与飞利浦高层的数次会谈中，诺基亚高层表现出强硬、积极的态度，要求飞利浦把各工厂的生产计划全部拿出来，尽一切努力寻找可以挖掘的潜力，让飞利浦无法忽视。飞利浦随即安排位于上海和荷兰的工厂为诺基亚生产1000万个Asic芯片。在大火发生以后的2周之内，诺基亚还动员了30多名欧洲、亚洲和美国各地的经理与工程师一起讨论解决方案，重新设计了芯片，使得日本和美国的其他工厂也能制造。他们寻找到日本和美国的其他供应商承担生产几百万个芯片的任务，从接单到生产只有5天的准备时间。第二十页，共一百一十页。2023/5/721诺基亚的“星网模式”（续）与诺基亚不同的是，爱立信在得知火灾的消息之后，管理层并没有引起足够的重视，似乎没有人认为这场火灾有什么了不起。与飞利浦最初预想不同的是，到了3月底，芯片厂仍无法正常运作，恢复正常生产恐怕还要拖上好几周的时间。直到4月初，爱立信才发现此事非同小可，但却已束手无策。因为早在20世纪90年代中期，爱立信为了节省成本，简化了它的供应链，基本上排除了后备供应商，没有其他替代供应商可以作为紧急补充货源。第二十一页，共一百一十页。2023/5/722诺基亚的“星网模式”（续）在市场需求最旺盛的时候，由于短缺数百万个芯片，爱立信所投产的一种非常重要的新型手机无法推出。虽然在飞利浦火灾事件后，爱立信改弦易辙，重新与其他供应商签订了生产合约，但由于反应迟缓而流失的4亿美元的收入却再也无法挽回。再加上营销和其他管理方面的问题，2000年爱立信手机部门总共亏损16.8亿美元。诺基亚从爱立信的手中抢夺了3%的全球手机市场份额，从一年前的27%扩大到了30%，爱立信则从12%下降到9%。2001年1月26日，爱立信宣布退出手机市场。。第二十二页，共一百一十页。2023/5/723诺基亚的“星网模式”（续）2000年5月，星网工业园奠基于北京经济技术开发区，它以北京首信诺基亚移动通信有限公司为龙头，带动30多家国内外著名的移动通信设备配套厂商共同投资兴建。诺基亚主动召集供应商和自己毗邻而居，把原来需要空运、海运等方式才能实现的原料和零部件的采购变得简单易行。第二十三页，共一百一十页。2023/5/724诺基亚星网工业园第二十四页，共一百一十页。2023/5/725星网工业园龙头企业

诺基亚首信通信有限公司外景第二十五页，共一百一十页。2023/5/726诺基亚员工在手机生产线上认真地工作第二十六页，共一百一十页。2023/5/727星网工业园的物流为星网工业园提供物流服务的是英国英运（Exel)。Exel使用目前世界最先进的物料派送模式，由在园区内循环运转的电瓶拖车完成对所有园区企业的送货和收货手续，园区内货物的流转也将通过可循环使用的包装进行运送。为了实现全园“零”的库存目标，园内各相关企业之间都设有网络连线，以保证物流和信息流的即时连接和直接沟通，有的配套厂商甚至准备专门建造直接通向诺基亚组装厂厂房的超大型传送带。第二十七页，共一百一十页。2023/5/728“星网模式”的优势星网工业园的最大特色在于超强的快速反映能力。诺基亚在接到订单后，立即组织生产，24小时内就要由物料中心发出成品。目前，在星网工业园已有超过30家诺基亚配套供应商，围绕诺基亚提供其所需的零配件，以保证及时生产、供货。第二十八页，共一百一十页。2023/5/729（二）采购的供应地位供应商制造商客户1、生产的可靠性2、生产的柔性3、交货周期4、送货频率第二十九页，共一百一十页。2023/5/730（三）采购的质量地位

原材料质量差产成品质量差产成品反复维修客户不满意客户放弃购买第三十页，共一百一十页。2023/5/731丰田章男向中国消费者表示歉意第三十一页，共一百一十页。2023/5/732第三十二页，共一百一十页。2023/5/733丰田召回门2009年8月24日，丰田在华两家合资企业——广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计688314辆。这是我国2004年实施汽车召回制度以来，数量最大的一项召回。第三十三页，共一百一十页。2023/5/734召回原因丰田宣称，大规模召回的原因是同一供应商供应给两家企业的零部件出现缺陷，广汽丰田和天津一汽丰田承诺将对召回范围内的车辆免费更换电动车窗主控开关缺陷零部件，以消除安全隐患。第三十四页，共一百一十页。2023/5/735丰田全球召回因一系列车辆质量安全事故，丰田从全球召回了约850万辆汽车，其中在美国召回约600万辆。美国交通部2010年4月5日宣布拟对丰田汽车公司的大规模召回事件处以最高达1637．5万美元罚款，这将是美国政府迄今对汽车公司做出的最大金额民事处罚。第三十五页，共一百一十页。2023/5/736三、采购的作用、特点和分类（1）采购的作用1．采购是保证企业生产经营正常进行的必要前提2．采购是保证质量的重要环节3．采购是控制成本的主要手段之一4．采购可以帮助企业洞察市场的变化趋势1.1采购与采购管理第三十六页，共一百一十页。2023/5/737采购是从资源市场获取资源的过程。1采购是商流过程和物流过程的统一。2采购是一种经济活动。3（2）采购的特点1.1采购与采购管理第三十七页，共一百一十页。2023/5/7381.按采购主体分类

（3）采购的分类1.1采购与采购管理第三十八页，共一百一十页。2023/5/7392．按照采购的范围分类（1）国内采购（2）国外采购3．按照采购的时间分类（1）长期合同采购（2）短期合同采购1.1采购与采购管理第三十九页，共一百一十页。2023/5/7404．按照采购的方法分类（1）JIT采购（2）MRP采购（3）供应链采购（4）电子商务采购5．按照采购的对象分类（1）有形采购（2）无形采购1.1采购与采购管理第四十页，共一百一十页。2023/5/741四、采购的程序采购的基本程序会因采购品的来源、采购方式和采购对象的不同而在细节上存在差异，但是多数企业的基本采购程序则大同小异。1.1采购与采购管理第四十一页，共一百一十页。2023/5/742第四十二页，共一百一十页。2023/5/743第四十三页，共一百一十页。2023/5/744第四十四页，共一百一十页。2023/5/745第四十五页，共一百一十页。2023/5/746第四十六页，共一百一十页。2023/5/747采购的基本程序1、提出需求2、描述需求3、选择可能的供应来源，评价供应商4、确定适宜的价格5、发出采购订单6、订单跟踪与催货7、产品检验8、不符与退货处理9、结案10、记录与档案维护第四十七页，共一百一十页。2023/5/748采购管理采购管理是指为保障企业物资供应而对企业的整个采购过程进行计划、组织、指挥、协调和控制活动。第四十八页，共一百一十页。2023/5/749采购管理的目标1．适时适量保证供应2．保证质量3．费用最省4．协调供应商，管好供应链第四十九页，共一百一十页。2023/5/750采购管理的内容第五十页，共一百一十页。2023/5/751采购管理的作用（一）直接作用（二）间接作用第五十一页，共一百一十页。2023/5/752（一）直接作用1、采购管理可以通过实际成本的节约显著提高营业利润；2、通过与供应商一起对质量和物流进行更好的安排，采购管理能加快资本周转；3、通过科学的采购流程管理，能够对企业的业务流程重组及组织结构的改革做出贡献；

4、提供信息源的作用第五十二页，共一百一十页。2023/5/753（二）间接作用1产品标准化；减少库存；2提高企业部门间的协作水平。5对产品设计和革新的贡献；4增强柔性；3第五十三页，共一百一十页。2023/5/754引导案例：G超市是一家内地知名的日用品百货超市，如今该超市意欲在H省部分二级城市市场中也分得一杯羹。首家地方旗航卖场选定在D市登陆，该卖场占地面积1300平方米，主打食品销售，筹建及主要人员招聘工作已基本完成，预期在当年国庆黄金周正式对外营业。小黄作为被公司首批任用的中高层干部，将担任超市采购经理，他所面临的首要任务就是在不多的时间里确定采购组织结构，组建采购工作团队，制定部分工作流程，参与岗位职责设计等，为按期开业铺平道路。1.2采购管理组织第五十四页，共一百一十页。2023/5/755引导案例：采购部门是企业中重要的组织结构构成部分，是企业为了能够有效地实施采购活动以及保证生产或服务顺利进行而设置的一个职能部门。采购组织设计的合理与否，直接关系到采购工作能否正常顺利开展。为了采购任务的顺利完成，下面进入一个新的业务操作环节：建立采购组织。1.2采购管理组织第五十五页，共一百一十页。一、采购管理组织的含义1.2采购管理组织2023/5/756采购管理组织是指为了完成企业的采购任务，实现保证生产经营活动顺利进行，由采购人员按照一定的规则，组建的一种采购团队。第五十六页，共一百一十页。二、采购管理组织设置的原则采购管理部门应该依据以下原则进行设置：部门设置应同企业的性质和规模相适应部门设置应同企业采购目标、方针相适应部门设置应同企业的管理水平相适应1.2采购管理组织第五十七页，共一百一十页。如果企业规模较小，产品结构较单一，设置单一的采购部门并直接向总经理汇报工作较好一些企业的规模较大，如大型的跨国公司或国内的大型国有企业，还有一些企业业务较多、管理繁杂。这样的企业可以设置独立的采购部门体系，并向分管采购的副总经理汇报工作对于一些规模大、产品种类多、原材料需求差异性大、各子公司的地理位置距离远的企业，可采用较为分散的采购设置模式例如：第五十八页，共一百一十页。三、采购组织的类型1.分散型组织各预算单位自行开展采购活动的一种采购实施形式。

第五十九页，共一百一十页。分散的采购组织结构公司总部职能部门职能部门子公司A采购、生产、市场/销售子公司B采购、生产、市场/销售子公司C采购、生产、市场/销售第六十页，共一百一十页。优点缺点自主性、灵活性、多样性可在本地采购，受当地欢迎有利于部门间竞争

造成供应商分散和混乱技术人员短缺，成本上升重复采购，分支间缺乏沟通缺乏财务控制过量的地方采购分散型采购组织的特点适用：拥有多样化经营单位结构的跨行业公司第六十一页，共一百一十页。2.集中型采购组织由一个部门统一组织本系统的采购活动的采购实施模式。第六十二页，共一百一十页。集中的采购组织结构公司总部采购总部职能部门子公司A生产、市场/销售子公司B生产、市场/销售子公司C生产、市场/销售第六十三页，共一百一十页。优缺点比较：优点缺点规模效应标准化，节省人员和工作量，有利于采购战略的实施有利于财务管理利于更好的全面库存管理和材料利用避免因为供应短缺而引起集团部门间的竞争。上下级之间的抱怨对系统的反抗过高的管理费用对市场的反应较慢

适用：适用于下属的经营单位购买产品的相同或类似的公司第六十四页，共一百一十页。3.集中/分散的采购组织结构（混合型）在公司总部的管理层子上设立采购部门，同时各个经营单位也有自己的采购部门。公司采购部门和各经营部门采购有着明显的分工。第六十五页，共一百一十页。公司总部采购总部职能部门子公司A子公司B子公司C采购生产营销采购生产营销采购生产营销这种结构形式结合了两种采购组织的有点，能够做到分散和集中的有效结合。第六十六页，共一百一十页。中国移动的“集中采购”中国移动通讯（以下简称中国移动）于2000年5月16日正式挂牌成立，在国内31个省（自治区、直辖市）和香港特别行政区设立全资子公司，并在香港和纽约上市。以超强全网络覆盖能力使得用户超九亿。如此庞大的通讯网络系统需数万计的基站得以实现“沟通无处不在”的承诺。支撑此系统所需设备及物料年采购金额逾百亿元，中国移动通过精益思想下的“集中采购”策略得以实现此系统高效运作。2023/5/767第六十七页，共一百一十页。中国移动的“集中采购”集团采购集团采购对象主要针对集团公司少数品种用量大金额大的常规物料，如开关电源、馈线、蓄电池、光缆光纤、电力电缆等物料，由集团北京总部在全国范围内进行网络招投标（中国移动有自己开发的电子采购平台），中标供应商按集团计划向中国移动在全国的五个物流枢纽（华北江苏华东天津西北陕西西南重庆华南广东）供货，各供应商根据自身企业位置选择供应区域。集团对各类常用物料设置最低最高存量标准，一旦达到最低存量（订购点）供应商将补充到最高库存量。每个物流枢纽（移动内部称大区）再根据辅射区需求计划需求进行统一配送。2023/5/768第六十八页，共一百一十页。中国移动的“集中采购”省级采购省级采购活动对集团公司来讲，属于分散采购；对县级市而言，又是集中采购。采购对象是基站辅助设备、办公室、营业厅用办公设备设施。如摄像头、电脑、空调等。这类物料有用量大、标准化、价值居中、供应源充足等特性。由各县市分公司向省采购中心报需求计划，省采购中心跟踪向供应商下达订单，各需求单位负责订单跟踪，实行集中采购、分开收货、集中付款模式，实现了科学的“采”“购”分开的采购流程。2023/5/769第六十九页，共一百一十页。中国移动的“集中采购”地市级采购地市级采购对集团采购和省级采购而言，属于分散采购。采购对象为所管辖范围内所需低价值，标准化物料，如办公用品。该类物料价格透明，金额低，市场供应能力强，将采购权力下放是最好的做法。2023/5/770第七十页，共一百一十页。2023/5/771案例分析—康乐健身俱乐部李梅是康乐健身俱乐部惟一的采购人员。这家健身俱乐部在广东有19家分部。2月份，她刚刚推行了一项一个月之前设计的集中化采购计划。现在，她正在考虑如何处理来自一些经理(特别是佛山的三家健身中心“联盟”的经理)的阻力。康乐健身俱乐部

康乐健身俱乐部十年前由寒冰创办并所有。韩冰是来自广东商学院的一名商学院的毕业生。25岁时，他在广州开办了第一家健身中心。经过十年的苦心经营，中心逐渐发展壮大，目前在广东一共有19家连锁健身中心(见表1)。目前，总部还是设在广州。1.2采购管理组织第七十一页，共一百一十页。2023/5/772表119家康乐健身俱乐部健身中心的分布李梅

李梅今年29岁。研究生一毕业她就加入了康乐健身俱乐部，成为一名采购人员。她的工作包括对采购的管理和对库存的控制。在研究生毕业之前，她曾有过几年的工作经历。尽管她做过多种不同的工作，但是没有一种与采购或库存控制有直接联系。正如她所说的，“这是我在这一领域从事的第一份工作。1.2采购管理组织第七十二页，共一百一十页。2023/5/773李梅来之前康乐健身俱乐部的采购体系

为了维持各健身中心的运作，康乐健身俱乐部需要很多不同的东西。包括机器和设备的部件，如自行车配件和磨砂灯泡以及办公用品和卫生用品。李梅进入康乐健身俱乐部之前，采购物资是随需随买(例如，有什么需求就到附近的商店购买)。在总部，曾经有一个兼职人员来负责采购和库存控制。不过她只负责总部的工作，不负责其他18家健身中心的物品采购，仅仅做出记录。李梅的新集中化采购体系

到康乐健身俱乐部的第一个星期，李梅查阅了她所接替的那名兼职工作人员留下的两本记录。她对于俱乐部随需随买的采购体系感到很诧异，认为这种情况下使用集中化采购会更有效。她向老板谈了想法，老板鼓励她深入地调查研究。1.2采购管理组织第七十三页，共一百一十页。2023/5/774于是，她就着手对这一问题进行了一些调查工作，结果发现，集中化采购系统确实可以为俱乐部节省一大笔开支。例如，她找到了一家供应商。如果俱乐部向其批量购买卫生用品的话，这家供应商可以把价格降低一半左右。于是在寻找更多的提供不同物品的供应商的同时，李梅开始制定集中化采购体系的细节。李梅设计的集中化采购体系基本上将所有采购物资权利集中到了总部。健身中心的经理们不能再像原来那样购买各自中心所需的物品。如果有需要，他们要填一份请购单，然后传真到总部。这一工作的最后期限是每星期一的下午5点钟。在下个星期一，各中心所请购的物品将被送达。萨莉发现各中心所请购的物品不合适时，有权力加以否定或是减少采购量。不过，每一个中心有600元的现金用于应付可能发生的紧急需求。1.2采购管理组织第七十四页，共一百一十页。2023/5/7751月底，李梅完成了计划，这一计划立即得到老板的同意。接着，她以备忘录的形式向所有的19个中心解释了新采购体系的实施原因和具体需求。健身中心经理的抵制

在新计划实施一个月后，李梅受到了挫折，因为有几个健身中心的经理对这一计划加以抵制。最棘手的是佛山三家健身中心的经理“联合”起来拒绝接受新的采购体系。李梅认为，在她1月份发出备忘录之后，这三家达拉斯健身中心的经理就会过面，并决定在佛山联合起来采购其所需的物品，而不采用李梅的集中采购体系。她的这一猜测没有证据，但她确实也没有从佛山的任何一家健身俱乐部接到过采购申请。1.2采购管理组织第七十五页，共一百一十页。2023/5/776至于其他的健身中心，李梅不知道是否其所需的所有物品都是由她来采购。她从每一家健身中心都收到过请购单，而且也尽力满足这些采购申请。可是，她为所有的采购申请所设的一个星期的周转期限在实际当中也不是都能达到。为了满足所收到的各种不同的采购申请，她常常忙得焦头烂额。因此，也就没有什么时间去静下心来评判一下集中化采购体系的运作效果。1.2采购管理组织第七十六页，共一百一十页。2023/5/777请完成以下任务：仔细阅读案例资料（10分钟）查找资料，为你的论点提供理论支持（20分钟）回答下列问题（20分钟）1）康乐健身俱乐部原采购系统存在什么问题？2）李梅的新采购系统有什么好处？3）李梅在推行新采购系统过程中遇到了什么困难？4）李梅目前急需解决的问题是什么？5）如果要有效推行新的采购系统，你的建议是什么？

1.2采购管理组织第七十七页，共一百一十页。集中和分散需考虑的标准：采购需求的通用性地理位置供应市场结构所需的专门技术价格波动客户需求第七十八页，共一百一十页。采购部门结构图采购调研部门流程管理部门采购部一采购部二采购部三采购经理采购主管库存主管库存计划库房主管四、采购组织的设计方法采购组织内部的设计各个企业有所不同，如：第七十九页，共一百一十页。采购部经理采购课课长稽催课课长管理课课长研究课课长原料组组长燃料组组长设备组组长办公用品组长维修组组长钢材采购员塑料采购员化学品采购员电器采购员机械采购员某金属制造公司组织表第八十页，共一百一十页。一般会按以下的角度来设计采购部门：1.按采购地区设计采购总部国际采购国内采购东北地区华东地区华南地区欧洲地区美洲地区亚洲地区第八十一页，共一百一十页。2.按物品类别设计

采购总部采购一部采购二部采购三部办公用品电子零件第八十二页，共一百一十页。采购部采购三课采购二课采购一课电子零件(包括集成电路、开关、电阻、连接器、变压器、电热调节器、制动器、机黾器等）机械制品(包含塑料胶品、机器设备、模具等）工程发包事务用品维护机械维护水电某电子公司采购部组织表第八十三页，共一百一十页。3.按采购功能设计采购总部寻找来源议价招标比价议标决标签约稽催履约第八十四页，共一百一十页。供应处内购课外购课接辖课资讯课结报组议价组访价组综合组履约组订约组报关组验收组提货组资讯组稽催组物料管理组某国防科技单位采购组织表第八十五页，共一百一十页。4.混合式编组实际上采购组织设计时通常同时考虑多种因素。采购处内购课原料课外购课主要原料助剂染料某人造纤维制造公司采购组织表第八十六页，共一百一十页。第八十七页，共一百一十页。采购作业方式之优劣比较按作业方式来分可分为两种：一贯式和分段式1.一贯作业的组织方式优点：一位采购人员可综理全部采购过程，权责相当分明。符合规模经济的原则。和供应商的关系良好。由于对供应商有取舍的权力，故可增强及时交货及改善品质的管理效能。第八十八页，共一百一十页。缺点：一位采购人员负责全部过程的各项作业，工作相当繁复，且无法专精。采购案从头至尾，全由一人包办所有过程，使采购人员掌握生杀大权，难免滋生弊端。采购人员常因某一采购案件之羁绊，而无法进行其他的案件，致采购完成效率偏低。第八十九页，共一百一十页。2.分段式作业的组织方式优点：每位采购员只负责采购过程中的一部分，熟能生巧，减少错误的机会，并提高办事效率。一方面是分工合作，另一方面则内部牵制，除非全体人员集体作弊，否则勾串不易。采购过程每一阶段均由专业人员负责，应可提升采购作业的品质。第九十页，共一百一十页。缺点：采购过程由不同人员分段处理，发收转接手续较多，延误时效。各自为政，无人负责；且购用之间，接手人员太多，徒增联系上的困难。采购人员的工作满足感比较低，因其对任何采购案件均无完整之决定权。第九十一页，共一百一十页。1.3采购岗位设置1、采购总部的职责2、下级采购部门的职责3、采购相关人员的职责第九十二页，共一百一十页。供应商选择与评价协调各分采购部门的采购工作与企业其他部门沟通，制定采购计划，且将重要的采购计划报上级批准制定采购制度和设计合理的采购流程控制采购风险完成采购人员的培训和组织的调整共同商品的订货和结算处理1.采购总部的职责第九十三页，共一百一十页。2.下级采购部门的职责执行采购总部制定的采购计划，组织具体的采购活动；对于本部分特有物品的采购，寻找合适的供应商，并且和供应商进行谈判；核对请购单所购物料的技术规范和技术标准；市场信息的收集，价格变化的调查分析。第九十四页，共一百一十页。3.相关采购人员的职责采购总监采购部门经理采购主管采购助理采购员采购文员第九十五页，共一百一十页。案例讨论：一位从事家电配件销售的朋友颇有感触地说，现在的采购人员花样翻新，供应商无所适从。据他介绍，P公司的采购员A是一位“高手”，为此，此采购员常常受到公司的表彰。A的“高招”是：一方面采取多家同时供应的方式，挑起供应商之间对回扣的攀比；另一方面又大肆压低供应商的配件价格，以获取公司的高额奖金和表彰。供应商由于回扣不断增高而价格又不断降低的压力，无法对配件生产进行“精耕细作”，导致配件质量的不断下降，而企业由于只凭表象来评采购人员，在一定程度上助长了采购人员的暗箱操作，损害了企业的利益。第九十六页，共一百一十页。思考：1、企业的采购人员应该具备什么样的素质？

2、企业如何评估采购人员，又如何杜绝采购过程中的“回扣”问题？第九十七页，共一百一十页。能力方面价值分析能力预测能力表达能力专业知识品质方面临财不苟得敬业精神虚心与耐心采购人员应具备的能力和品质第九十八页，共一百一十页。附：采购人员应掌握的知识知识产权法律概念采购谈判竟标与评价客户关系管理有效采购技术供应商的差异管理法律常识采购的财务基础国际贸易及风险分析合同模式及管理异国文化背景差异多文化背景团队的协同采购及筛选策略的培训战略供应商关系管理采购流程电子化管理采购合同电子化第九十九页，共一百一十页。中国的汽车行业采购人员招聘一般要求：本科以上学历”，汽车工程/机械/机电一体化/自动化/电气相关专业或高分子/塑料、橡胶、企业管理等专业熟悉汽车零部件供应体系熟悉生产管理体系和相关质量管理体系较强的协调、沟通能力具有织物面料、塑料、设备采购或新项目管理经验者优先掌握现代企业采购业务流程三年（或2年）以上采购工作经验”等等丰田采购培训体系第一百页，共一百一十页。相比之下，丰田的采购聘用制度要求：1、普通采购人员招聘条件：有能力的大学毕业生，没有特定专业的限制，但必须认同丰田的培训制度。2、采购主管：丰田的采购主管及以上级别的人员，一般都是从丰田内部提升的。对采购主管的要求是对丰田所要采购的产品已经有了数年经验，深入掌握丰田采购模式，而且最好是有丰田生产管理经验的。很小的一部分一直在采购部工作，一般的采购人员做了7—8年后，就会到其他部门任职。丰田采购培训体系第一百零一页，共一百一十页。丰田对没有经验的大学生进行标准化的采购系统培训，通过培训课程、现场生产线观察、不断创造采购员和其他部门工人和主管的交流机会，帮助他们一步步把标准作业作好，清楚地知道自己的工作职责和工作范围，深刻地得出：公司要什么样的产品，我要做什么，我在公司中的重要性是什么。在这样的培训体系和企业文化氛围下，采购人员会努力做到：第一，了解产品成本，采购最好产品。第二，和供应商建立战略同盟关系，互惠共赢。丰田采购培训体系第一百零二页，共一百一十页。采购员一般采购同一个产品不超过3-5年。对被培训的采购员来说，第一年是适应期：前半年是学习，后半年是了解；第二年是磨合期；而第三年成熟了，就可被调换到另外的产品采购。这样是为了两点：一，防止采购员和供应商的关系太熟而导致作出非客观地采购产品的决定；二，继续培养增加采购员的知识和能力。丰田采购培训体系第一百零三页，共一百一十页。丰田采购部门对丰田战略贡献的原理和案例煎鸡蛋原理当初，人们都用食用油来煎鸡蛋。对于一般的成本节约的改进来说，无谓是每天多节约几滴油，一年下来也就节约了几两油。但战略性的节约就不同了。一种不用油的煎鸡蛋的不沾锅被发明了，从此每天煎鸡蛋就不需要油了，一年下来，是十几斤，十几斤的节约。买不沾锅是需要一点投资，但被节省的油，没几个月下来就可以又买一个锅了。这是彻底的战略性的节约。这种道理，很多人都明白，但大多数人一辈子都在节约几滴油，杰出的就想出了发明不沾锅。2023/5/7104第一百零四页，共一百一十页。丰田采购部门对丰田战略贡献的原理和案例把这个原理，利用到采购活动中，例如：在整车车间，工人要装很的多电线的接头。有的是跟发动机、防雾器