卓越绩效管理导读

追求卓越永续经营（二）---卓越绩效管理导读第一页，共八十五页。追求卓越，永续经营1、课程回顾2、卓越绩效管理的核心价值观3、卓越绩效评价准则内容简介4、卓越绩效管理的运用和导入顺序5、卓越绩效评分指南第二页，共八十五页。一、课程回顾第三页，共八十五页。全球管理界的两股热潮许多国家通过国家质量奖计划来提升本国企业管理的水准和产业的竞争力。各种组织对照国家质量奖评奖准则来对自身的绩效进行自我评估，以实现持续改进和卓越绩效。由这些评价准则所体现的管理方式便是“卓越绩效模式”。第四页，共八十五页。为引导更多的企业追求卓越，提升我国企业的国际竞争力，2003年国家质检总局质量管理司提出制定卓越绩效模式国家标准中国标准化研究院主持起草，中国质量协会及近年参与全国质量奖标准制定、评审的专家和获奖企业的代表参与标准起草《GB/T19580—2004卓越绩效评价准则》和《GB/Z19579—2004卓越绩效评价准则实施指南》于2004年8月30日发布，2005年1月1日起实施（发布会：2004中国高层质量论坛）标志着我国质量管理工作经过TQC、ISO9000，进入了一个进一步与国际接轨和提升国际竞争力的新阶段。中国质量管理的第三次浪潮！中国质量管理的第三次浪潮第五页，共八十五页。卓越绩效管理的基本结构操作层结果层过程层11条核心价值观核心层卓越6+15项结果22条评分标准核心价值是“道”评价准则是“术”评分标准是“度”第六页，共八十五页。道：卓越绩效11条核心价值观远见卓识的领导————远见卓识顾客驱动追求卓越———顾客驱动组织与个人的学习———终身学习尊重员工和合作伙伴——尊重他人灵活善变———————灵活善变关注未来———————关注未来管理的创新——————勇于创新基于事实的管理————事实为准社会责任———————社会责任注重结果和创造价值——重在结果系统化的视野—————系统观点第七页，共八十五页。术：卓越6+1

评价、改进、创新和分享领导作用三角资源、过程和结果三角第八页，共八十五页。卓越绩效的5项基本结果顾客与市场的结果（波奖将其又分为顾客结果与产品与服务结果两项）财务结果资源结果（人力资源、财务资源、基础设施、信息、技术、相关方关系）过程有效性结果组织治理和社会责任结果第九页，共八十五页。款条款条一、领导100分1、组织的领导五、过程管理110分13、价值创造过程2、社会责任14、支持过程二、战略80分3、战略制定六、测量、分析与改进100分15、测量与分析4、战略部署16、信息与知识管理三、顾客与市场90分5、顾客和市场的了解17、改进6、顾客关系和顾客满意七、经营结果400分18、顾客与市场的结果四、资源120分7、人力资源19、财务结果8、财务资源20、资源结果9、基础设施21、过程有效性结果10、信息22、组织的治理和社会责任结果11、技术12、相关方关系卓越绩效的22条评分项

第十页，共八十五页。二、卓越绩效管理的核心价值观第十一页，共八十五页。卓越绩效管理的核心价值观远见卓识的领导————远见卓识顾客驱动追求卓越———顾客驱动组织与个人的学习———终身学习尊重员工和合作伙伴——尊重他人灵活善变———————灵活善变关注未来———————关注未来管理的创新——————勇于创新基于事实的管理————事实为准社会责任———————社会责任注重结果和创造价值——重在结果系统化的视野—————系统视野第十二页，共八十五页。1、远见卓识的领导使命发展方向战略价值观愿景第十三页，共八十五页。什么是领导力？HP前CEO菲奥莉娜：领导力不是由头衔、地位或官阶决定的，而是驾驭和左右变革的能力。宝洁公司CEO拉夫雷： 任何一个CEO思考的最重要的事就是变革。变革是我们永远可以期待的永恒主题，变更越来越不可预测、越来越错综复杂、越来越快。面对变革的四种选择：忽视、抗拒、适应和驾驭。惟有领导变革的人才能赢。第十四页，共八十五页。Motorola的领导力4E模型EnvisionExecuteEnergizeEdge前瞻：富于远见与创新精神。执行：以结果导向，迅速行动与实施。激励：激励自己和领导团队达到目标。果断：在复杂的情景中勇于决策、敢于冒险。Ethics道德：尊重他人，严于律己，诚实守信。第十五页，共八十五页。2、顾客驱动的卓越对顾客需求变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力！第十六页，共八十五页。改革开放三十年服饰的演变第十七页，共八十五页。心嘴顾客需求的变化胃—好吃—健康顾客需求的变化引领组织追求卓越—吃饱第十八页，共八十五页。

3、培育学习型的组织和个人学习促进成长新思想、新方法，以持续改进，适应新的发展变化！第十九页，共八十五页。为了持续改进和应对变革，必需创建学习型组织；学习必须植根与组织的运营之中：学习是日常工作的常规组成；学习要深入到个人和组织的各个层次；学习促成在源头解决问题（rootcause）；学习着重于在全组织内创建和共享知识；学习导致重大和有意义的变革。组织的学习产生的结果：用改进的产品和服务为顾客增加价值；开发新的商机；减少差错、缺陷、浪费和相关成本；改进反应能力和周期时间（cycletime）；提高组织的生产率和资源利用率；提升组织履行社会责任和公民义务的绩效。组织的终身学习第二十页，共八十五页。员工的成功依赖于学习的机会和实践的锻炼，组织应为员工的持续成长与发展进行多种形式的投资；员工的学习产生的结果：为组织造就更加忠诚、满意和全能的员工；跨部门、跨职能的学习与备份替代；创建组织的知识财富；改善了创新环境。不仅为了提供更好的产品和服务而学习，而且为了提升组织的响应能力、应变能力、创新能力和效率，确保组织可持续发展和永续经营，更需要学习。个人的终身学习第二十一页，共八十五页。4、尊重员工对员工的承诺；创造公平环境；认可优秀员工；提供发展机会；带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。

——安德鲁·卡内基重视员工的管理第二十二页，共八十五页。——摘自《成功经理人》第二十三页，共八十五页。5、快速反应和灵活性时间的改进会推动组织质量、成本和效率方面的改进！第二十四页，共八十五页。“快鱼吃慢鱼，这是资本市场经常说到的一句话，也是华视传媒得以做大做强的有用法宝。”——李利民第二十五页，共八十五页。6、关注未来组织应当制定长期发展战略、分析、预测影响组织发展的因素！第二十六页，共八十五页。实例：愿景的实现路径及短、长、远期战略目标第二十七页，共八十五页。7、促进创新的管理创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革！第二十八页，共八十五页。一个卖牛肉干的亿万富翁创业的过程中涌现出许许多多的创新的案例，其中最经典的要数“R&V非竞争性战略联盟”。“联盟始于2005年9月，当时绿盛集团为了实现业绩持续高速成长而开的头脑风暴会议上，把‘绿盛牛肉干’和‘大唐风云’游戏这两个毫无相干的产业创新的结合在一起，产生了震惊中外的创新理论‘R&V非竞争性战略联盟’。R&V非竞争性战略联盟绿盛牛肉干+大唐风云绿盛集团董事长—林东第二十九页，共八十五页。创新营销模式1+1=11第三十页，共八十五页。

左边的图形展示了四个部分A,B,C&D.A,B&C的

¼的部分被涂成阴影ABCD1.将‘A’中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的两部分.2.将‘B’中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的三部分.3.将‘C’中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的四部分.4.将‘D’中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的七部分.提示：答案不是三角形，你应该自己解决。提示：答案不是三角形。这个问题的世界记录是七秒钟人们常说，这就是僵化的思维，你有吗？第三十一页，共八十五页。“口”字加两笔互动游戏第三十二页，共八十五页。“口”字游戏答案

田，甲，由，目，召，只，叭，叻，号，叶，叽，可，旧，另，古，右，叮，史，兄，句，叱，台，叹，叨，司，叩，叵，石，电，囚，巴，占，申

第三十三页，共八十五页。8、基于事实的管理组织的运行和管理依赖于对其过程和最终绩效的测量和分析！第三十四页，共八十五页。9、社会责任领导应对社会负有责任，尽好公民义务！第三十五页，共八十五页。70%利润陈光标第三十六页，共八十五页。10、重在结果及创造价值结果导向，经营结果是评价组织绩效的重点！第三十七页，共八十五页。11、系统的观点系统的整体性、一致性、协调性过程：方法—展开—学习—整合结果4.2战略80分4.4资源120分4.1领导100分4.7经营结果400分4.5过程管理110分4.6测量、分析与改进100分4.3顾客与市场90分第三十八页，共八十五页。三、卓越绩效评价准则内容简介第三十九页，共八十五页。4.1.1.1高层领导的作用确定方向：使命、愿景和核心价值观创立环境：授权、参与、创新、快速反应、学习、遵章守纪4.1领导4.1.1组织的领导（60分）4.1.1.2组织的治理（Governance)

管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益的保护4.1.1.3组织绩效的评价

高层对组织绩效的评价高层接纳上下左右的评价意见卓越绩效评价准则内容简介领航引导第四十页，共八十五页。愿景我是谁？我要到哪里去？我如何做人处世？我如何去？第四十一页，共八十五页。使命：吃好吃的

某“美食爱好者”的－－－愿景：天天吃好吃的核心价值观：以吃好吃的为荣以吃不好吃的为耻第四十二页，共八十五页。核心价值观：客户至上人文和谐敬畏制度诚信共赢中翼型材《使命、愿景和核心价值观》愿景：塑一流品质创国际品牌铸百年中翼成为世界塑业的领航者使命：为优化人居环境使中翼持续增长做环保节能型材者第四十三页，共八十五页。处在电场之外的电磁铁：没有磁性当处于电场之中时：强大的磁力！NS 领导就是要在组织中营造这样一种

“场”“上下同欲”的法宝之一！第四十四页，共八十五页。企业文化的三重结构外在表现和载体精神层（使命、愿景、价值观）制度层管理制度/体系文件/潜规则物质层核心和灵魂展开、约束和规范何为企业文化？

企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨（使命）、最高目标（愿景）、价值标准、基本信念和行为规范等（价值观）的总和及其在企业活动中的反映。企业名称、标志企业外貌产品外观、包装设备特色厂徽、旗、歌、服、花文化体育生活设施厂区雕塑、纪念性建筑纪念品文化传播网络第四十五页，共八十五页。4.1.2.1公共责任：环境保护、职业健康安全、产品安全、公共卫生4.1.2社会责任（40分）4.1领导4.1.2.2道德行为：诚信准则、商业道德4.1.2.3公益支持：确定重点支持的公益领域并积极参与第四十六页，共八十五页。4.1.1高层领导者：自强不息，追求基业常青《周易》中说：“天行健，君子以自强不息”（乾卦）。意思是自然的运动刚强劲健，相应于此，君子应刚毅坚韧，发愤图强。高层领导要带领全体员工自强不息，致力于打造基业常青的卓越组织。第四十七页，共八十五页。4.1.2治理和社会责任：厚德载物，履行社会责任《周易》中说：“地势坤，君子以厚德载物”（坤卦）。意思是大地的气势厚实和顺，相应于此，君子应增厚美德，容载万物。高层领导还应当率先垂范，完善组织治理，遵守道德行为，履行公共责任和公益支持。第四十八页，共八十五页。战略制定过程环境扫描战略目标战略调整4.2.1战略制定（40分）4.2战略4.2.2战略部署（40分）4.2.2.1战略规划的制定与部署战略规划的具体化资源配置战略进展监测：KPI4.2.2.2绩效预测愿景战略目标和路径战略部署第四十九页，共八十五页。战略是什么？战略是指组织为适应未来环境的变化，追求长期生存和发展而进行的整体谋划和决策。战略是达成愿景、实现使命的手段和综合策划，反映了组织自身实力同外界环境中所孕育的机会与威胁的一种现实的结合。它使竞争优势达到最大，竞争劣势减到最小。战略是组织的一种总体的行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。战略制定战略部署第五十页，共八十五页。战略层次总体战略业务战略职能战略常见职能战略类别市场营销战略产品和技术战略生产运营战略财务战略人力资源战略信息化战略质量战略……应该做什么业务和怎样去发展这些业务（产品与市场领域、成长方向）怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势（竞争优势）怎样具体操作实施上述两层次战略,以有效实现战略目标（协同效应）第五十一页，共八十五页。1a)评估当前绩效投资收益率、盈利率等4a)分析内部环境资源能力结构6b)形成和确定战略方案1b)评估当前战略使命、愿景、战略、方针7实施战略：行动计划、预算与新程序6a)制定战略目标2评价组织治理公司董事会高层管理者3a)分析外部环境宏观环境产业环境3b)选择战略因素机会（O）威胁（T）4b)选择战略因素优势（S）劣势（W）5综合分析战略因素SWOT8测评、改进和控制战略绩效战略实施战略选择战略分析战略管理的一般流程第五十二页，共八十五页。环境分析宏观环境产业环境内部环境资源、能力与结构政策与法律经济社会与文化技术产业内竞争对手潜在进入者供方买方替代产品其他利益相关方第五十三页，共八十五页。德鲁克：目标管理。组织的使命和任务必须转化为目标，并对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。日本：方针管理。把为实现组织共同目标的行动方向和原则称为方针，按“各级管理者的方针＋课题、目标、对策”层层展开、实施、检查和处置。

中国：方针目标管理。在确立了组织行动方向和原则的方针后，对目标和行动计划进行横向、纵向和斜向展开，做到横向到边、纵向到底和斜向支持，并付诸实施、调整、考核、评价和诊断。

但目标管理并未界定目标的类别和性质。组织往往仅关注财务方面的指标，而财务指标是滞后性的，不能表征组织未来成功的能力。目标管理（ManagementbyObjectives，简称MBO）第五十四页，共八十五页。组织运作的仪表盘关键绩效指标：KPI(KeyPerformanceIndicator)飞行高度飞行速度耗油量第五十五页，共八十五页。确定顾客群和细分市场了解关键顾客需求和期望及其买点方法适应战略规划及发展方向4.3.1顾客和市场的了解（40分）4.3顾客与市场4.3.2顾客关系与顾客满意（50分）4.3.2.2顾客满意的测量测量顾客满意产品、服务质量跟踪竞争与标杆对比方法适应战略规划及发展方向4.3.2.1顾客关系的建立建立关系以赢得顾客确定顾客接触方式要求顾客投诉管理方法适应战略规划及发展方向第五十六页，共八十五页。顾客关系的五种境界共享生命（白头偕老）顾客忠诚度顾客终身价值正式战略伙伴

（结婚）一次性买卖

（偶遇）顾客保留（恋爱）确定伙伴关系（订婚）

Engagement契合第五十七页，共八十五页。5%--正式投诉60%--客户不表达，放在心上35%--在不同场合表示不满意顾客投诉的“水下冰山”模型第五十八页，共八十五页。满意度价值链员工满意度顾客满意度顾客忠诚度市场份额/利润股东满意－－留住老顾客的成本<<赢得新顾客的成本！第五十九页，共八十五页。4.4.1.1工作系统工作的组织和管理b)员工绩效管理4.4.1人力资源（40分）4.4资源4.4.1.2员工的学习和发展员工的教育、培训b)员工的职业发展4.4.1.3员工的权益与满意程度工作环境对员工的支持和员工满意程度4.4.1.4员工的能力4.4.4信息（20分）4.4.5技术（20分）4.4.6相关方关系（10分）4.4.2财务资源（10分）4.4.3基础设施（20分）第六十页，共八十五页。人力资源管理发展趋势人事阶段将“人”视为工具强调人-事的有效配置将“人”视为资源强调开发、激励将“人”视为“资源主体”强调发展、愉快人力资源阶段人本阶段人越来越成为主体和中心越来越注重尊重、自由、个性、价值人在社会价值创造中的作用越来越关键工业经济时代后工业经济时代人文经济时代第六十一页，共八十五页。由员工满意到员工契合/敬业(engagement)满意敬业承诺我对这里的喜欢程度如何？我希望留任的意愿程度如何？为改善公司经营结果，我希望并采取了哪些实际行动？Say称赞Stay留用Strive努力++不断向同事、潜在同事，尤其

是向客户(现有/潜在客户)高度

赞扬公司强烈希望成为公司的一员高度敬业，付出额外的努力并致力于那些能够使公司获

得成功的工作第六十二页，共八十五页。4.5.1.1过程识别4.5.1.2过程要求的确定4.5.1.3过程设计4.5.1.4过程实施4.5.1.5过程改进4.5过程管理4.5.1价值创造过程（70分）＝产品和服务过程＋经营过程（对业务增长和经营成功至关重要）4.5.2支持过程（40分）＝人力资源服务、财务与会计管理、基础设施管理、环境安全管理、法律法规服务、公共关系和行政服务（不直接创造，但保证、支持)4.5.1.1过程识别与要求4.5.1.2过程设计4.5.1.3过程实施与改进第六十三页，共八十五页。4.5.1.4过程实施过程管理PDCA循环计划PD实施处置AC检查4.5.1.1过程识别4.5.1.2

过程要求确定4.5.1.3过程设计4.5.1.5过程改进第六十四页，共八十五页。4.6.1.1绩效测量选择、收集与监测自我对比、竞争对比与标杆对比绩效测量系统适应战略规划和发展方向4.6测量、分析与改进4.6.1测量与分析（40分）4.6.1.2绩效分析分析、评价分析结果传递4.6.2信息和知识的管理（30分）4.6.2.1数据和信息获取获得和提供可靠性、安全性、易用性适应战略规划和发展方向4.6.2.2组织的知识管理知识管理完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性、保密性4.6.3改进（30分）4.6.3.1改进的管理

a)

改进计划和目标。 b)

实施和测量 c)

成果评价4.6.3.2改进方法的应用

a)

多种形式组织 b)正确和灵活应用统计技术和其他方法第六十五页，共八十五页。水平对比－标杆管理－典范借鉴(BENCHMARKING)比、学、赶、（帮）、超行业内BENCHMARKING跨行业BENCHMARKING内部BENCHMARKING（知识共享）运作过程的借鉴告诉你－－应走那条路绩效的借鉴告诉你－－应该如何快速前进BENCHMARKING对于行业内部或外部的类似活动，代表着最佳实践和绩效的过程和结果。进行标杆分析是把握当前的世界级绩效并实现突破性改进的有效途径。第六十六页，共八十五页。知识：经验的积累与归纳、了解或理解、学问或科学OECD（经济合作与发展组织）：知事（Know－What，事实知识）知因（Know－Why，原理知识）知窍（Know－How，技能知识）知人（Know－Who，人力知识）信息技术系统（载体）知识系统（内容）学习型组织（文化）知识创新，满足相关方需要营造环境识别与转换积累与维护传递与分享有效利用知识管理3LevelsExpertiseKnow-HowSkills知识Knowledge信息Information数据Data第六十七页，共八十五页。

六西格玛/技术&管理创新QCC/合理化建议/技术革新/现场改进小组决策式改进多种改进方式的并行推进

自上而下的六西格玛改进和技术&管理创新，优先解决与战略相关的关键问题；自下而上的QCC/合理化建议/技术革新/现场改进小组等改进，从小事、身边事做起；当能够迅速抓住要点采取措施时，由各层管理人员立即作出改进决定。第六十八页，共八十五页。四、卓越绩效管理的运用和导入顺序第六十九页，共八十五页。使命愿景战略目标和战略路径关键绩效指标系统战略规划卓越绩效：道—术—法

从使命、愿景、战略、KPI、资源到过程、结果过程管理经营结果测量分析和改进顾客与市场资源价值观道术关键因素过程四要素结果四要素波多里奇汉堡评分指南……第七十页，共八十五页。方法（Approach）展开（Deployment）学习、整合（Learning,Integration）水平Levels趋势Trends对比Comparisons整合Integration结果（Results）第一方/第二方/第三方评价定性评语＋定量打分过程四要素＋结果四要素过程评分指南＋结果评分指南度：评价办法学习：“评价、改进和创新、分享”；修炼整合：“协调一致，融合互补”第七十一页，共八十五页。评价卓越绩效模式的导入和推行流程第四步：自评师培训第八步：制定并实施改进和创新计划/申报质量奖第七步：实施自我评价第六步：策划和制定自我评价计划第五步：撰写组织概述、初步应答第三步：建立推进和评价组织第二步：评价准则培训第一步：领导决策第九步：下一“学习循环”改进和创新、分享第七十二页，共八十五页。五、卓越绩效评分指南第七十三页，共八十五页。评分的结构评分的条目条目（22个共1000分）22个条目分别对应44个重点评分的类型过程（6个共600分）结果（5个共400分）评分的要求每个评分条目的评分分为6个得分区间（级）每个得分区间再以5%的步长一般分为4档；得分区间的得分是百分比值，不是具体的分数。最后再用百分比值乘以该条目的分值得到具体的分数；评分时首先要确定每个条目在总体上最适合的得分区间；总体合适并不强求过程或结果的所有四个要素都必须在同一级别，或对所有要素的加权平均。第七十四页，共八十五页。评分的原则首先从中间（50%左右）开始，然后视情况向下或向上以5%的增量逐级逐档调整，直到最合适的评分级和档。切记50%并非不及格！而是表明虽然还不是卓越，但已达到了较好的水平。过程达到50%表明已经达到该条目的总体要求，并已展开到主要的过程与部门；结果达到50%表明该结果有适宜的对比数据，有明确的改进趋势和较好的绩效水平。一定要将过程与对应或关联的结果密切挂钩，确保过程与结果的一致性和相互呼应。一定要严格遵循评审程序和方法，建立完整的工作文件。第七十五页，共八十五页。过程评分分级（六级）分级过程条目0%、或5%不能证实有系统的方法，信息是零散的、孤立的。（A）没有或少有方法展开。（D）不能证实有改进导向，改进只是“对问题的被动反应”。（L）不能证实组织的一致性，各个方面或部门的运作是相互独立的。（I）10%、15%、20%、或25%开始有针对条目的基本要求的系统方法。（A）方法在大多数方面或部门处于早期展开阶段，阻碍了达到条目基本要求的进程。（D）处于从“对问题的被动反应”到“一般性改进导向转变的早期阶段。（L）主要通过联合解决问题，使方法在各个方面或部门达成一致。（I）30%、35%、40%、或45%针对条目的基本要求有有效的系统方法。（A）方法已经展开，尽管在某些方面或部门还处于早期展开阶段。（D）开始有系统的方法，评价和改进关键过程。（L）方法处于与在其他评分项中识别的组织基本需要协调一致的早期阶段。（I）50%、55%、60%、或65%针对条目的总体要求有有效的系统方法。（A）尽管在某些方面或部门展开有不同，但方法被很好地展开。（D）有了基于事实的、系统的评价和改进过程及一些组织的学习，以改进关键过程的效率和有效性。（L）方法与在其他评分项中识别的组织需要协调一致。（I）70%、75%、80%、或85%开始有针对条目的多项要求的系统方法。（A）方法被很好地、无明显偏差地展开。（D）有了基于事实的、系统的评价和改进，组织的学习成为关键管理工具；有清楚的证据，证实通过组织层面的分析与共享，得到了精确、创新的结果。（L）方法与在其他评分条目中识别的组织需要达到整合。（I）90%、95%、或100%针对条目的所有要求有有效的系统方法。（A）方法在任何方面或部门被充分地、没有明显的弱项和偏差地展开。（D）有了基于事实的、系统的评价和改进，组织的学习成为全组织的主要管理工具；（L）方法与在其他评分条目中识别的组织需要达到很好地整合。（I）第七十六页，共八十五页。结果评分分级（六级）分级结果条目0%、或5%没有经营结果，或经营结果很差。没有显示趋势数据，或显示了总体不良的数据。没有对比性信息。在组织的关键经营要求的任何重要方面，均没有描述结果。10%、15%、20%、或25%经营结果很少，在少数方面有一些改进和（或）处于良好绩效水平的早期阶段。没有或少有趋势数据。没有或少有对比性信息。在组织的关键经营要求的少数重要方面，描述了有结果。30%、35%、40%、或45%评分条目要求的多数方面有改进和（或）良好绩效水平。处于良好发展趋势的早期阶段。处于获得对比信息的早期阶段。在组织的关键经营要求的多数重要方面，描述有结果。50%、55%、60%、或65%在评分条目要求的大多数方面有改进趋势和（或）良好绩效水平。在组织的关键经营要求的重要方面，没有不良趋势和不良绩效水平。与有关竞争对手和（或）标杆进行对比评价，一些趋势和（或）当前绩效水平显示了从良好到优秀的水平。经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程的要求。70%、75%、80%、或85%在评分条目要求的大多数重要方面，当前绩效达到从良好到卓越水平。大多数改进趋势和（或）当前绩效水平可持续。与有关竞争对手和（或）标杆进行对比评价，多数到大多数趋势和（或）当前绩效水平显示了领先和优秀的水平。经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。90%、95%、或100%在评分条目要求的大多数重要方面，当前绩效达到卓越水平。在大多数方面，具有卓越的改进趋势和（或）可持续的卓越绩效水平。在多数方面被证实处于行业领导地位和标杆水准。经营结果充分地达到了大多数关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。第七十七页，共八十五页。2003年得分带说明得分带得分带该得分带 说明

编号得分的百分比10-250** 组织表现出开发和使用符合类目要求的方法的早期阶段，但大多数类目都存在重大的 差距。2251-350** 组织表现出开始采用系统的方法满足一些条目的基本要求，但有些类目在方法和展开 方面存在主要差距。组织处于由方法取得结果的早期阶段，有了一些改进，也观察到 一些好的绩效。3351-450** 组织表现出已采用有效、系统的方法满足大多数条目的基本要求，但在一些重点或部 门的展开方面由于处于过于早期阶段而未能显示出结果。在组织的关键要求的一些重 点方面有了早期的改进趋势和比较数据的证据。4451-550** 组织表现出已采用有效、系统的方法满足一些条目的总体要求，但在一些重点或部门 的展开方面有变异。以事实为基础的评价和改进着重于关键过程的效率与效果。结果 针对关键的顾客/利益相关方、市场、和过程的要求，并显示出一些重点的优势和/或 良好绩效。5551-650** 组织表现出已采用有效、系统的方法满足一些条目和组织的关键要求的总 体要求，以事实为基础的评价和改进造成全组织的学习，展开方面亦没有 重大差距。大多数重点均报告了改进趋势和/或良好绩效，结果针对大多数 关键顾客/利益相关方、市场、和过程的要求，并显示出优势。

6651-750** 对大多数重点，组织表现出对方法包括关键指标的优化，良好的展开和极为良好的结 果。组织的校准、学习和共享成为关键的管理工具。有效先进的活动和结果针对关键 的顾客/利益相关方、市场、过程和行动计划的要求。在某些重