项目管理办法

项目管理实施法一、目管理的的为了加强对公司产品开发大术攻关程建设等方面的管理分合公司的人、财、物等资源，缩短任务周期，降低成本，同时培养公司复合性人才，公司对有关的项目开展采用项目管理模式进行管理。二、目管理的用范围被列为项目计划管理的项目具有跨部门、开发周期较长（一般超过月费大（一般超过5万元）等特点，且对公司经营发展具有重大意.项目管理办法适用于以下项目范围：新产品开发项目；重大管理项目；重大技术攻关项目；工程建设项目。三、司项目管的组织机及管理职决策机:、项管委员是司项目管理的最高决策机构，由总经理任主任，固定委员会成员由公司总经理、副总经理和总经理助理组成。根据项目的性质，公司可聘请或委托内、外的行业专家专员进入项目管理委员会任临时委员。、项管理委员会的职责：a)c)e)f)

确定年度项目开发计划；对项目立项、项目撤消进行决策；评审项目计划:包括进度计划.成本预算.量计划等；召开项目阶段性评审会必要时对项目阶段报告进行评审项目总结报告进行评审。监督项目管理相关制度的执行；对项目进行过程中的重大里程重大变更计划做出决定；确定项目经理及对项目经理的考核；确定项目的绩效考核原则。日常管理机构：项管办室项目日常管理的常设机构项管理委员会负责设公司经营管理部。主要职责如下：精选

、拟定项目管理的各项制度；、开发和维护项目管理标.法和程序；、制具体的年度项目计划；、依项目管理相关制度，管理项目；、对目的进展进行适时的跟踪；、协项目开展所需的资源及项目的外部工作；、组项目阶段性评审；、保项目过程中的相关文件和数据；、为化项目管理提出建议,主要包括：为公司各个项目提供项目管理的询和指导；为公司提供项目管理培训；为企业提供项目管理的其他支持。四、目经理

项目经理的产生：项目经理由项目管理委员会聘.项目经理的任职资格：a)c)e)

原则上项目经理必须具备高级设计师、高级工程师、高级项目经理或部门经理以上条件之一资格。在本公司工作一年以上，且在项目主要相关业务上有较高的工作经验。对于研发的项目必须有较深的技术背景。具有系统思考能力，能合理的权衡项目的目标,能对项目的规划和项目中出现的问题以全面、长远的眼光进行思考。充分的协调能力，其中包括：充分利用资源的能力；组织和组建团队的能力；应付危机和解决冲突的能力；谈判和广泛沟通的能力。项目经理原则上不能同时兼任两个以上的项目经理。、项经理的职责a)c)e)

保证项目完成的目标与制定的目标一.合理的分配项目的资源，协调企业内部的资.与企业的各个职能部门进行充分的沟通、协调，使项目能顺利的进.对项目的成功富有的主要责任，对项目的计划、实施、监督与控制富有全权的责任，保证项目能达到预期的效果。协调在项目过程中项目内部的各种矛盾，使项目能顺利的进行。精选

f)

形成良好的项目团队合作的模式对项目小组的各个成员进行绩效的评估项目经理有义务定期将项目的进展情况以书面形式向项目管理委员会汇报，并不定期的接受项目管理办公室的检查和监督。、项经理的权利义务：a)c)e)f)

对项目开展进行组织的权力；挑选项目组成员,对合的成员退回原部门的权利,对项目小组成员在项目完成后个人发展有建议权。对项目所审批的资源（项目人员、项目资金和项目所用到的一般资源）进行具体的分配和使用的权利；项目内部有关决策的权力；项目经理有权根据项目的进展情况向项目管理办公室提出申请召开项目阶段性评审会和项目完成评审会。有根据项目的需要申请计划外资源的权利、项经理的解聘、项目完成经总结评审后由项目管理委员会解聘。在项目实施的过程中，出现下列重大问题时，经过项目管理委员会讨论，有权解除该项目经理，进行重新任命：i.ii.iii.iv.

项目经理与项目组成员有巨大的沟通障碍，项目组的工作进展困难；项目经理在项目管理的过程中，项目出现严重的与计划相背离的情况项目经理在未经项目管理委员会授权的情况下越权开展工作，甚至给公司造成损失；项目经理存在能力的不足，且项目委员会有半数以上的人提出有必要更换项目经理。、项经理在项目进行的过程中因为某些原因向项目管理委员会提出辞去项目经理的申请，经项目委员会讨论后同意后可解除，并进行重新的任命。五、目小组项目组成员由项目经理挑选可部门经理推选目组成员确定后将具体的项目小组成员表提交项目管理办公室备案。、项小组成员根项目的不同组成的人员也有所区别法提供项目组成精选

员必需的基本构成表（见附表1他员可由项目经理根据项目的实际情况增加。、一项目小组确小组成员在项目的实施过程中必须听从项目经理的安排。、项经理有权根情况对项目小组的组成实施变更目人员的变更方案必须报项目管理办公室备案。、项经理可根据要提出对项目成员的培训需求目理办公室同意后由经营管理部组织培训工作。六、目管理的容项目立项的原则：各需求部门在申请项目立项时应参照下面的原则：

新产品开发项目：a)c)

项目必须与公司的经营战略相一致，可以是公司的系列产品，也可以是公司产品的衍生物；项目必须有明确的时间界限，不能无限制的延长最时间为年新开发的产品应具有一定的市场生命周期，至少应该是处于上升阶段的产品；

重大管理项目：a)

重大管理项目的提出必须解决影响公司工作流程畅通、能使公司管理水平提高较大，能给公司的管理机制带来变革。

重大技术攻关项目：a)

项目必须是同公司产品紧密相关的重大新技术、新方法。项目必须解决公司现有产品中质量、进度、成本等方面的问题

工程建设项目：a)

公司重大基本建设或技术改造项目。、项的预审部门在正式提交立项报告前应将项目的概念和简要总体分析报告提交项目管理办公室预审目办公室将根据项目立项原则对项目进行预审。项目预审通过后，项目管理办公室将其列入潜在项目，书面通知立项部精选

门并指导立项部门进行项目正式立项的准备。对于没有通过预审的项目，项目管理办公室将书面注明理由通知立项部门并退回预审材料。、项的立项准备申报项目的部门准备项目建议书和项目可行性分析报告，提交项目管理委员会进行评审。、项的立项根需求部门提出的项目立项资料和项目立项原则，项目委员会进行项目的立项评审，评审通过后项目正式立项，确定项目经理，并纳入年度项目计划。、为尽快的对市和客户的需求做出反映经公司高层提出的紧急重大项目可以直接纳入当期的项目计划，免去项目的申报和审批流程。、项立项后输出文（由项目管理办公室起草提项目管理委员会审批••••

项目章程项目经理的认命和项目组的组成项目约束条件项目的假设、项计划的编制、批立项后周内项目组必须向项目管理委员会提交正式的项目的计划初稿。在项目计划的编制过程中以（工作结构分解表）为核心，逐步分层分块的分析制定：包括核心计划：范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划辅助计划质量管理计划险管理计划通管理计划、采购管理计划、组织人员管理计划。、项计划的提交括核心计划的全部内容，其中至少包括质量管理计划、组织管理计划辅助余计可以根据项目的种类在项目章程中另行规定、项计划编制后须经项目管理委员会评审通过，方能执行。、项计划确定后计划归项目管理办公室备案以便以后的考核和跟踪。、项管理办公室收到项目任务审核书后根据公司的项目管理组合计划，分配项目的优先级，给该项目分配资源。、项管理办公室以项目立项通知书的形式通知相关职能部门关部门精选

在接到项目立项通知书后根项目计划的要求准备相应的项目准备工作。、项的实施：、项管理办公室项目实施过程中设立验收鉴、财务决算、物资清理及成本控制管理等重要监控点，使项目开发过程始终处于受控状态。、各目必须严格项目要求的项目计划完成，原则上不允许延期，如遇特殊情况或客户需求更改时目理需及时出具书面项目执行计划调整说明和预算增减申请，报项目管理委员会批准后实施，交项目管理办公室备案。、项实施过程中须严格作好原始记录生的所有文档应指定专人负责整理归档，项目文档的管理按公司有关文档管理的制度执行。、项的控制：、项的控制包括目进度的控制、项目成本的控制、项目质量的控制。、项在实施过程由项目管理办公室实施对项目的全程监控过程按目的相关节点对项目的实施过程进行考核。、项管理办公室根据项目的执行情况定期向项目管理委员会提出报告，对项目的过程进行评估于目管理过程中的重大里程碑和重大节点任务，项目管理办公室将提交详细的项目阶段性报告提交委员会进行评估。、对项目实施过中必须使用超出计划外的资源目理需提交详细的申请报告，提交项目管理委员会审批。、项的终止、当目出现下面种情况之一时经项目经理提出，项目管理委员会审核后就将会被终止也可由项目管办公室根据对项目的监控过程，向委员会提出终止的申请，进行讨论。

项目的目标已经实现；项目的有关工作已经停止或放慢，进一步进展已不可能；项目被无限期延长；精选

项目所需的资源被分配给其他的项目；项目的关键成员的变动、对项目的异常止目的异常终止工作包文档物资及财务等）清理，项目组应在一周内与项目管理办公室一起完成。、项的正常结束项目小组应向项目管理委员会提交项目最终文件说明书：

包括项目描述项目建议书和数据备件（邀请建议书，工作说明等）原始的和修订后的合同资料及客户接受的文件原始和修订的项目计划和进度计划、甘特图和PERT图成本估算，沟通管理计划等）设计文件最终项目报告可交付成果项目教训报告状态报告、会议记录、变更通知和其他书面和电子的沟通文件复印件等。项目最终的所有交付物由项目管理