电子信息投资管理有限责任公司绩效管理制度制度规范

绩效管理制度二零一六年十一月合同管理制度PAGEPAGE3第一章总则为适应中电天堃（三亚）投资管理有限责任公司（以下简称“公司”）的发展要求，建立以岗位为基础、以价值为导向的科学绩效管理体系，客观评价员工工作贡献，充分发挥员工积极性和创造性，提高组织与个人绩效，推行健康的绩效文化，特制定本制度。绩效管理原则客观原则：绩效管理要做到以事实为依据，对被考核人的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断；公开透明：考核标准的制定通过协商和讨论完成，考核过程公开、透明、制度化；开放沟通：在整个绩效管理过程中，考核人和被考核人要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，同时听取被考核人对考核结果的意见，考核人对考核结果存在的问题及时进行修正或做出合理解释；时效原则：绩效管理是对考核期内工作成果综合的评价，不应将考核期之前的行为强加于本次考核结果中，也不能用近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。绩效考核用途通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，促进组织和个人绩效提升，为员工指明努力方向；促进管理流程和业务流程的优化；了解员工对组织的业绩贡献，为员工的薪酬和奖励决策提供依据；作为人力资源招聘计划、选拔录用、人员调配、晋升、降职和离职等依据；了解员工和各部门的培训需求，作为人才培养、员工潜能开发的衡量标准；帮助公司进行整体人力资源规划、人员梯队建设、员工职业生涯规划等；促进企业文化认同；为人力资源规划提供基础信息。第二章组织机构及职责公司绩效管理体系的组织构成，包括薪酬绩效领导小组、综合管理中心、行政人事部及其他相关部门。薪酬绩效领导小组是公司绩效管理的最高决策机构，由首席执行官、总经理、综合管理中心负责人、行政人事部负责人及其他指定的人员组成，首席执行官担任薪酬绩效领导小组组长，总经理担任副组长，主要职责如下：综合管理中心是绩效管理的主管部门，主要职责如下；第三章绩效考核体系考核对象考核周期考核关系：考核维度考核维度包括任务绩效维度和能力维度，以任务绩效维度为主。（一）任务绩效维度是指被考核人（考核对象）在一定考核期内所取得的工作成果，是对员工贡献程度的衡量和考核，是绩效考核的核心内容。（二）能力维度是指对完成各项专业性活动所具备的特殊能力和职位所需要的素质能力进行评估。能力评估。每年应对全体员工的能力进行评估，作为晋升和淘汰的参考。年度能力评估表可以作为年度绩效发放的参考之一，所占权重最高设定为10%。公司可根据当年实际情况确定是否纳入年度绩效计算。任务绩效维度考核指标。任务绩效指标采取平衡计分卡进行设计。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习成长四个角度，将组织战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理体系。1、财务层面：财务绩效指标可以显示企业战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献，与获利能力有关。2、客户层面：将公司使命和策略诠释为客户相关的目标和要点，促进公司为客户最关心的方面树立清晰的目标，进而细化为具体的指标。3、内部运营层面：为满足客户需求对公司的内部运营提出要求，应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心。4、学习成长层面：学习与成长的目标为平衡积分卡其他三方面目标提供了基础架构，是驱使三个方面获得卓越成果的动力。考核指标类别。考核指标包含关键业绩（KPI）、工作目标完成效果评价指标（GS）和否决类指标。（一）关键业务指标（KPI）是可量化的、影响经营管理的关键因素，是衡量被考核者主要工作完成情况的指标，包括财务指标，如收入、利润等；定量的结果性指标，如完成率、合格率、满意度等。（二）工作目标完成效果评价指标（GS）主要用来衡量工作职责范围内的长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务的完成情况。包括定性的结果性指标，如及时性、准确性等；定性的过程性指标，如合规性、客观性等。（三）否决性指标对考核周期内特别关键或特别重要的指标产生的重大违规和风险责任事故等作出相应的惩罚。考核指标的设立要求可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所能影响或改变的；关键性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标；挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩、客户特征、个人能力经验确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力可以达到；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；民主性：所有考核目标的制定均应由考核对象与其直接上级共同商定。考核指标的选取原则关键业绩指标的制定过程是一个从上而下的分解过程，各层级间考核指标要体现其与公司战略目标导向和支撑的关系。根据各阶段的工作重点从指标库中选取适当的指标，合理确定各部门、各岗位的考核指标。选取时可根据下列原则：1、越是高层管理的考核指标数目越少，结果性越强，量化性越强；2、越是基层管理的考核指标数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有；3、下属的考核指标应和上级的考核指标有因果关系；4、在同一考核期间，任务绩效数量不得超过8个；5、每个考核指标必须设定衡量标准；6、在不同阶段，以及公司进行战略调整，将导致考核的侧重点有所不同，考核指标也要发生变化，因此，绩效考核指标调整是一个不断改进、不断完善的动态过程，但考核指标体系和对应目标值一年确定一次。考核指标的修改在绩效考核过程中发现某项指标不符合工作的实际情况时，可申请修改。修改意见需由各部门上报行政人事部，并由薪酬绩效领导小组批准后方可生效。当月修改的指标，下月生效，不追溯。考核指标权重确定权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度。它是由该指标对整个绩效的功效大小决定，而非工作量大小决定。（一）KPI和GS指标权重分配的原则1、同时包括关键业绩指标（KPI）及工作目标完成效果评价（GS），若整体工作成果可衡量性强，则工作目标完成效果评价（GS）的总权重较低；2、对公司经营目标重要性高的关键业绩指标设定的权重高；3、对被考核人影响直接且显著的关键业绩指标设定的权重高；4、综合性强的指标权重高；5、权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围；6、一些典型通用指标，如“部门培训计划完成率”等在各部门所占权重均保持统一，以体现一致性；7、指标的权重之和为100%，应有主次之分。原则上，每一项指标的权重一般不小于5%，否则对综合业绩的影响太微弱；最高不超过40%，并且一般取5的整数倍。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异也应该控制在5%以上。（二）否决类指标否决类指标：对特别关键，影响全局性的指标可由直接上级设立为“一票否决”指标，如质量工作、安全工作，如该项工作没有按标准完成，考核周内的最终考核分数为0。此类指标旨在杜绝重大违规和风险责任事故的发生。考核指标评分标准（一）定量指标：参照关键业绩指标体系中的评分规则，比率类的指标按照实际比率取值。（二）定性指标：按照以下评分范围进行可观评定。表2定性指标评分表评分范围90-10080-9060-790-59说明超出目标达到目标接近目标远低于目标实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成绩实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误（三）否决类指标：对考核周期内特别关键或特别重要的指标可以设置为“一票否决”或“单项否决”，可以直接认定被考核人在该考核周期内的得分为0分，此类指标旨在杜绝重大违规和风险责任事故的发生。（四）绩效考核表中，每个单项指标满分为100分。（五）为鼓励有助于经营计划完成的行为，对收入、利润等考核指标不设置封顶分数。年度绩效工资计算方式、发放原则、发放时间（一）年度绩效工资计算方式总监/总助及以上人员年度绩效工资=年度绩效工资基数*年度考核得分/100部门副经理及以上人员年度绩效工资=年度绩效工资基数*（上半年考核得分+下半年考核得分）/2/100部门副经理以下人员年度绩效工资=年度绩效工资基数*月度绩效考核累积总分/12/100绩效工资基数：是相对固定的数值，参考3个月的月薪和3个月的月通讯补贴。（二）发放原则1、公司视员工的表现、审核员工的职务完成能力、责任度大小企划能力、判断力、工作绩效等事项后的年终奖分配上拉开档次。2、年内病、事假累计不超过三个月者，实际出勤月份比例计发；年内病、事假累计超过三个月者，当年不计发年终奖。3、入职未满三个月者不计发本项年终奖；满三个月不满一年者，按入职月份占全年比例计发年终奖。4、年内迟到、早退考勤记录超过三十次者，取消年终奖资格。（三）发放时间年度绩效工资在次年的1月份随同工资一并发放。绩效考核记录每个考核周期的期末，各考核主体要将下一考核期内的考核维度、指标和权重以及考核标准等向被考核人解释、说明并讨论互相认可。同时，考核主体对被考核人的考核维度、指标以及考核标准充分了解，行政人事部将考核内容进行备案，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便处理考核申诉。绩效考核程序（一）期初确立绩效目标期初，负有考核责任的直接上级与被考核人共同确定业绩目标，作为工作指导和考核依据。（二）期末考评业绩效果期末，负有考核责任的直接上级对被考核人的工作任务的完成情况进行考核，行政人事部负责收集整理部门经理及以上人员的绩效考核表并上报领导评价打分，部门副经理及以下人员的绩效考核表由部门经理直接打分，然后交至行政人事部统一进行汇总。（三）统计汇报行政人事部收集、审核所有考核结果后进行统计汇总，形成考核报告，上报首席执行官和总经理。考核结果的等级评定考核结果等级评定是为了区分员工业绩，鼓励优秀员工。绩效考核等级的评定共分为优秀、良好、合格和不合格四个等级。等级评定应同时兼顾考核分数限制和比例限制两个维度，优先考虑考核分数限制，如果某个等级人数过多，可以考虑比例限制。表3考核分数、等级对应表绩效评定等级优秀良好合格不合格分数>=90分80-90分60（含）-79分<60分绩效考核结果应用年度考核结果主要作为年度奖金分配、薪档晋升、职务升降、培训等工作的依据。（一）年度奖金分配年度考核结果为“不合格”的员工，取消年度绩效奖金分配的资格。（二）薪档晋升年度考核结果为“优秀”的员工，下一年度薪酬自动晋升一档。（三）职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优秀”的员工，列为人才梯队的后备人员及职务晋升对象；连续两年考核为“不合格”的员工，由行政人事部配合其直接上级进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。本绩效管理体系采取考核与激励并行的方式。各部门可根据具体环境的变化提出临时奖励办法建议稿，经薪酬绩效领导小组审核并批准后统一发布并实施。第四章绩效面谈及反馈绩效面谈的目的绩效面谈的目的是让被评估者了解自身绩效表现，强化优势、改进不足；让管理者关注下属绩效，帮助下属分析绩效短板，共同提出改善计划，使个人绩效、组织绩效稳步提升，支持企业的持久发展。绩效面谈的实施（一）绩效面谈标准程序绩效面谈过程需严格按照标准程序执行。面谈结束后，由上级和下属一起检查本次面谈对标准程序的执行情况，详见附表1绩效面谈程序表。（二）制定绩效改进计划绩效考核之后，需按季度或半年为周期拟定完善的绩效改进计划，应符合下列要求：1、计划内容要实际，拟定的计划内容须与待改进的绩效相关；2、计划要有时间性，计划的拟定必须有截止日期，而且应该有分阶段执行的时间进度表；3、计划要获得认同，上级和下属都应该接受计划并致力实行，都应该努力保证计划的实现。详见附表2绩效改进计划表。第五章绩效申诉及处理提交申诉被考核人如对考核结果持有异议，可以采取书面形式向行政人事部提交申诉书。详见附表3绩效考核申诉表。受理机构受理流程申诉处理答复行政人事部在接到绩效申诉的15个工作日内明确答复申诉人处理结果；行政人事部不能解决的申诉，应及时上报薪酬绩效领导小组处理，并将进展情况告知申诉人；薪酬绩效领导小组在接到申诉处理记录后，5个工作日内就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。绩效考核纪律考核结果应客观公正，避免轮流坐庄、分数平均化等情况的发生；若发现有打平均分或轮流坐庄或其他考核评定明显不符合实际情况的，经调查属实的，按以下几种情况处理：1、属部门负责人责任的，扣发该部门负责人当期绩效工资的20%，并通报批评。2、属部门负责人和员工合谋的，扣发该部门负责人当期绩效工资的20%；扣发该员工当期绩效工资的10%，并通报批评。第六章附则绩效考核过程文件严格保密。本制度由综合管理中心制定并负责解释。本制度自颁布之日起实施。附表1绩效面谈程序表绩效面谈程序表面谈程序主角任务与重点要项Ｙ／Ｎ建立氛围上级领导放下其它工作，保留宽裕时间建立信赖的气氛，并使下属放轻松慰劳并感谢下属的辛劳进入主题上级领导告知面谈目的告知考核结果上级领导说明评估的结果，并由优点开始谈起表现不佳处的评价标准的再次明确及与自评的差异肯定下属的努力与进步请下属发表意见共同参与用开放的心胸专心倾听，不要任意打断插话鼓励下属多发言，多使用开放式问题多给予肯定与赞美，并引导自我反省讨论沟通共同参与讨论评估结果与员工自评的差异分析绩效短板的原因偏差行为纠正与咨询辅导对考核结果做再次确认，若确实存在调整意见，可由本人向行政人事部提出申诉若领导或下属有对考核细则（指标、权重、计算方法、目标值等）有调整意见，双方进行讨论，达成一致后，反馈给部门负责人，由部门负责人汇总后向行政人事部提出调整意见确认上一次绩效面谈提出在本期的改善计划执行情况制定下期目标和改善计划共同参与下期工作重点、展望与目标，再次审视下期考核的指标目标值设定下期改善计划－针对事实、设立衡量标准、明确培训需求及必要的协助确定职业生涯规划目标与能力素质强化目标（年度面谈内容）确认面谈内容共同参与确认讨论的结论和达成的共识点已确立的项目与尚未明确的项目一一确认上级领导与下属共同签名结束面谈上级领导明确需要向上提出申诉的内容感谢参与对下属高期待的激励整理面谈记录上级领导检讨面谈得失整理面谈记录面谈双方签字上级领导：下属：日期：附表2绩效改进计划表绩效改进计划表姓名部门岗位直接上级岗位职责要点：1、2、3、所需核心素质：1、2、3、工作不足之处：1、2、3、改进措施实施者日期成果1、2、3、4、5、6、附表3绩效考核申诉表绩效考核申诉表申诉人姓名部门岗位申诉内容申诉日期处理记录问题简要描述：调查情况：建议解决方案：协调结果：行政人事部处理意见签字：日期：综合管理中心处理意见签字：日期：薪酬绩效领导小组处理意见签字：日期：附表4员工能力评估表员工能力评估表考核期间：年月至年月姓名部门岗位个人能力序号要素权重评分等级得分1责任心15%2敬业10%3沟通表达能力15%4团队合作15%5正直诚信5%6主动性10%7品质意识15%8学习发展15%加权平均备注考核人签字：日期：注：1.本表每年度由直接上级打分填写；2.本表适用于全体员工；3.各项指标权重，根据公司阶段管理导向进行确定。附表5月度绩效考核表模板月度绩效考核表姓名所属部门职务考评人考核区间年月日至年月日序号重点工作任务目标（验收标准）完成时间权重（100%）评分规则分数12345678汇总得分备注：1、在制定计划时，被考核人须与直接上级领导明确该项工作的验收标准与评分规则，要求必须能够客观量化，重点工作任务数量尽量控制在5-8项。2、评价分数规则如下：每项指