采购流程优化采购流程案例遇到这样的供应商怎么办？2

案例一、遇到这样的供应商怎么办？是这样，我们公司主要是做清洁用品的，有时候会需要一些服装辅料，这不，2月中旬，工厂发来请购单，说需要网格布，我一看，只需有200米，根据经验，我知道供应商肯定不愿意做，另外这200米也用不了多久，就跟老板商量，是否适当多采购一些，老板说没问题，反正金额又不是很大，就买2000块钱的好了（70公斤左右），于是我就跟供应商联系了（以前在他们家采购过），但是现在又不知道他们的编号，于是叫他们寄样本过来以便于我么调选，样本寄的很快，第二天就收到了，我们决定好后就立马跟他沟通，说我定70公斤，但是他说70公斤他们不好染色，一缸要90公斤，我说没问题，随后采购合同也传了过去，并说一定要盖公章回传，他都答应了，一切似乎都很顺利，答应5天后交货，（有库存）。谁知我左等右等，也不见合同回传，打了几次都说马上传给我，可就是不传，结果就等到交货的那天，（我是2月20号定的合同，说好25号货送到，）就是25号那天，没收到货，我就打过去问，他跟我说：今天一定发给你，晕，不过也没办法，千叮咛万叮咛今天一定要发给我，同时又要他传合同给我，结果是合同依然没回传，到了27号，货还没到，又开始打，从中午开始一直打到下班，一直都没人接，到晚上我又用打过去，还是没人接，28号早上一上班，接着打，还是没人接，这边呢，我们工厂也是催我催个不停，车间要用，结果一直打到下午，还是没人接，我那个气，真恨不得到他们公司去看看到底是怎么会事。到了下午，好不容易看到他的贸易通在线，就赶紧发信息过去问是怎么回事，等了近一个小时，才回复我：不好意思，季经理（我才知道我以前联系的还是他们经理）到山东青岛出差去了，要过两天才回来。我一听，那个火呀，咆哮道：你们公司就他一个人吗？出差也不带，出差了手头的事情都不交待的吗？----------那个小伙子态度还不错，连说：你不要着急，我马上给你查，过了十分钟后，回复我：我刚查过了，25号是有一批货发到上海，型号是****。数量****，我一看都对，只是数量多了几公斤，我想应该是多发的，就问他要单号什么的，我要查货。又问他货是发到那去的，他说是上海一家箱包厂，我一听就晕了，单号他又找不到，我这个时候在想他货肯定是发错了，真要命，合同上都写的很清楚的收货地址，我那个火呀，不知窜得有多高了，我对那小子说：我不管你用什么办法，马上给我查到你们经理的！又过了近半个小时，我又打那个季先生的，终于接了，我噼里啪啦就是一大堆问题，他连忙说都知道了，不好意思，货给发错了，（跟我猜想的一样），那个是他们的老客户，用的也是那个规格，我跟他说：这个货我们比较急，你想办法，让你那个客户帮我把货送过去，或者我们去拿也行，我们现在是火烧眉毛了。他答应马上联系，让我等他，结果又过了很久，他还是没打来，我只好又打过去，他说客户已经裁好了，只能再给我重新做，晚上加班帮我染好，明天再给我发货，没办法呀，不答应也不行啊，就跟他说一定发快递，又再三叮咛：这次千万别再发错了，地址合同上有，我说，要不我再给你报一下地址，你别又弄错了，我们的地址是奉贤----，我还没说完，他就说知道了知道了，第二天，礼拜五。上午大跟他确认货好了没，他说还没有，要到下午，还跟我保证：你放心，今天一定给你快递过去，下午，都5点了，打过去，货还没好！但是今天一定会给你快地出去的，行，我再相信他一次，跟他说，今天货发出去后，把快递单号发到我里面。还有货不要发错了，真的是怕了。到6：40了，收到一条信息，大意是：货已快地出去了等等。心里的一块石头终于落地了，心想，这次应该不会再出错了，睡了一晚上安稳觉，礼拜六休息，上午去一个朋友那里。十一点多，响了，一看号码，不认识，接通后，对方说：我是圆通快递，你是东方路-----，我说是的，那边接着说：有一单货从张家港发过来的，5件，你们今天上班吗？我一听头都大了，天啦！竟然又发错了！这人到底有没有脑子呀，合同上很清楚的写着奉贤工厂的地址，我昨天还说过是奉贤---，就算没听完，也不该发到浦东来呀！没办法，只好跟快递公司说，那边发错了，应该发到奉贤去的，你帮我改发到奉贤去好吗？还好圆通不错，说没问题，不过到奉贤就是明天的事了，然后说：下午会有人打你的跟你确认奉贤的地址。挂了，我马上一个打到张家港那边，又是一顿咆哮，（没办法我的好脾气都给他磨光了）。又是一阵道歉。下午，跟快递公司确认好地址。明天上午会到。其间工厂又来催，我都没话说了。周日，工厂告诉我，货收到了。终于到了，心底的那块石头才算真正落了地！我是这样想的。周一，上午，接到工厂：这批网格布的网眼怎么这么大呢，网眼有4-5个毫米，我说不可能呀，我定的那个型号的网眼是2-3个毫米的。又联系张家港那边，那边也保证说：货绝对没发错，网眼是比样本上的大了一点，仅仅是大了一点点，可以忽略不计的，因为样本上的没定型，量产的要定型等等一大堆专业名词，我说：问题是不止大了一点点，而是大了2倍。而且你之前为什么不告诉我----。又跟工厂说：你马上把这批货剪一小块，马上快递给我。同时又跟生产部联系：再重新做好发过来，我们的时间肯定是等不及了，反正这次需要的也不多，如果能用的话先将就着用吧，生产部说没问题，这边的问题是暂时解决了。第二天，收到工厂寄过来的货样，网眼确实比较大。于是一边安排工厂再剪一快寄给供应商，一边跟供应商那边联系，说明天你收到样品后跟你们库存比较看看。又过了一天，礼拜三了。下午，给他，他说样品收到了，网眼的确是大了，这样，我再安排给你重新做，尽快给你送过来！问题是：一直到今天，还是没有送过来，每次打，都有不同的理由！半个月了！货还没发过来/回想一下：从下单到现在，基本上每次都是我打过去问他事情处理的怎么样了，他从来没有主动打过告诉我事情的进展怎样。刚刚又打了一个，答应说是今天一定给我发出来。不知道是不是又在忽悠我！而且到今天，合同也没有回传。遇到这样的供应商，该怎么办？案例二“刚才我接到了温州王老板的，他们通知我今天就可以到西客站提货。看来网上采购的周期还是很快的”，在北京西单商业大街的一家咖啡厅里，北京琦讯商贸总经理刘剑同记者谈起了他的网上采购经历。琦讯公司是刘剑在两年前与山西运城一位老乡一块开办的，主营布匹业务。据刘剑介绍，以往他们的供应商主要集中在山东即墨。由于北京地区的客户对布匹的样式、颜色等方面要求较高，而即墨那边的供应商还不能完全满足客户的各种需求，所以，开拓新的供应商就成了刘剑最近一年时间里最头痛的事情。“从年初到现在，前前后后我已经和即墨以外的其他4、5家布匹供应商打过了交道，但是效果都不太好。主要问题是从寻找、洽谈到最终交货的时间拖得太长，有时候得近两个月，往往就耽误了给客户的交货期”，对于先前丧失的一些商机，刘剑显得颇为心痛。“不过，这次就不一样了，我只要将关键字键入阿里巴巴提供的搜索引擎里，然后轻轻点击查询按钮，这样就可以看到显示报价和诚信通指数（企业在网上信息的成熟度）。通过网上采购，我只花了12天时间就买到了所需的布匹，我想客户不会再抱怨我的交货日期了吧！只要质量没问题，这次我肯定能大赚一笔。”刘剑现在的工作很忙，在同记者聊天的过程中，他就接到了前去提货的业务员的，“我的业务员告诉我，他已提到货，产品样式、颜色非常吻合，而且质量还不错。看来我的网上采购处女秀还挺成功的。”案例三、采购流程--优化采购流程案例一、落实组织机构，规范采购流程在采购和配送方面，解百集团制定了一套较为规范的操作流程和配套的组织机构与规章制度，把加强商品采购管理放到极其重要的位置。设立了专门的采供部，下设专职采购人员和三信员。采购人员由一批综合素质较强、具有一定的经营管理意识、市场意识和公关谈判技巧的人员组成，负责新渠道引进和新产品引进；三信员(质量、计量、物价管理员)负责商品质量把关，并直接参与新品引进的资质审核，包括商品质量、计量、价格、标识、标志、合同的审核，引进的新产品必须做到证件齐全。各连锁门店专门负责销售促进，并不具有独立的进货权。新品引进后配送到各门店，门店销完后向采供部提出要货计划，采供部保证在两天内将货品配送到要货门店，实行统一进货、统一配送、统一结算。这种“进销分离”的经营模式，使各个岗位分工明确，各司其职，有利于岗位之间相互合作、相互监督，使采购员一心一意钻研市场需求，了解市场动态，提高业务能力，引进适销对路的商品；不断扩大经营商品的类别和品种；门店则专门研究市场营销、提高促销水平，扩大市场占有率。这种模式为净化进货渠道、杜绝人情货，引进货真价实的商品提供了机制上的保障。二、强化商品控制，完善淘汰机制解百集团建立起一套商品控制和淘汰机制，主要措施有：疲1．引入计姐算机POS原系统，利用洗计算机系统锦方便、快捷蹲、准确的特对性对商品进样、销、存进同行全过程动舞态控制，掌串握商品的动腰销情况。烤2．质量控族制，把好商本品质量关。逆进货时坚持臣“享六不进杆”险原则，即：晶假冒伪劣产云品不进无厂鹅名、无厂址男、无合格证典产品不进；纯不符合质量移标准及有关鄙法律法规产竿品不进；索矮证不齐产品保不进；进货汇渠道不正产遵品不进；来岁路不明、有水疑问产品不卖进；上柜时晕坚持商品检飞查验收，超请市每月定期腐和不定期对苹商品进行抽甩查，并形成认制度，对于谨不符合质量练标准的坚决参不予上柜。灵互3．对同用类商品的品闯种实行严格术的控制，对茂于那些生活银必需品，如偶拖鞋、扫帚手、拖把等，蠢顾客对此类段商品的品牌么要求不高，倾所以要控制耀同类商品的微重复和重叠殿；而对于那沈些品牌认知献度较高的商吉品，如化妆衰品等，则尽飞量扩大经营焰的品牌，细物分目标顾客今群，从而提店高销售。菌冻4．对于新侵引进的商品君实行试销制犹度，新产品石引进后配送催到各门店，邻试销3堂—董6个摆月，如门店请销售不畅，饼该产品坚决茶予以清退。蛇孝竭5．换季商遗品及时撤换匠，腾出场地塞销售当季热墨销商品，提俩高场地的利忙用率。旦坏6．随着商候品市场的日抹益丰富，新扎产品层出不齿穷，对那些拜逐渐滞销的西商品及时淘满汰，膏使超市商品连常换常新，洞保持旺盛的析生命力。樱饿三、降低进抄价成本，形嘴成规模效应肆尖为了降低零饿售价格，解概百集团首先侧降低进价成咳本，为此，斤公司采取了陆多种行之有刺效的办法，科如：唇卵1．对采购弊人员进行职桐业道德和业敢务技能培训季，不断提高咳他们的业务裙水平，使他侮们掌握谈判塑技巧，竭尽安全力降低进块货价格。损闻2．利用公柜司的品牌、同信誉效应和透现有的业务再渠道，吸引刘大量厂家主信动为我们提贷供价廉物美浸的商品。灯续3．制定具螺体的进货原今则：本地产各品坚持从厂兔家直接进货骨，扩大一手圣货的范围；兼外地产品要携从总代理处蔑进到最低价烈格的货；减妙少进货环节语，降低进货肠成本。淹销4．扩大连教锁范围，发纱展直营和加表盟形式的便铜民超市和大狸型综合超市抓，不断扩大骂销售量，通甚过规模效应府降低进价成止本。项着5．加强与着厂家的合作脉，建立良好牺的工商关系及，通过为供锯货商提供良绍好的服务，皆及时反馈商议品信息、及弯时结算或引匪进一些产品吩已形成系列寻化的厂家进虎店设立专柜磁等，使进货虽价格进一步匀降低，而厂锅家派往超市钞的促销员，员也使超市节县省了大量的附劳动力成本穿。摆救6．掌握市孝场需求，扩册大商品销售收为了及时掌圾握市场动向呢，采购人员垂改变以往商淘家坐等厂家飘和供货商卜殖门推销的被巨动做法，采团取多种渠道珠开展市场调赔研，了解市诉场需求，从平而确定超市译经营的商品终种类。超市床向周围小区伙居民和购物议顾客发放了熟近万张的调锡查表，征询曲消费者的意割见，并在此四基础上对经窗营的商品进胆行调整，在颤加大非食品知类经营力度慎的同时，重辰点增加生鲜睛食品、熟食卖卤味、腌腊纹制品、粮食记加工等居民缝“壤莱篮子工程芳”柔系列商品，奶扩大了超市妙的销售额。厉超市发展中每心还针对个涉性化的消费煤需求，走自士有品牌的道笔路，探索定旅牌加工的路凝子，充分发阵挥解百的牌致誉优势，创搭出自己的经红营特色，挖柳掘新的利润刺空间。聪案例四、孙沃尔玛眼中躲的最佳供应傅商宾7月末，全砌球第一连锁仿巨头沃尔玛闭在上海的第削一家店开业峡。当普通消辨费者争相涌仇进沃尔玛店缘铺选购商品滋的同时，许杠多制造商也葛在盘算着如虏何打入沃尔那玛的采购体遣系。那么，僵怎样才能博偶得沃尔玛的蛛青睐？或者众说沃尔玛眼战中的最佳供牢应商是什么限样的呢？在误不久前举办槐的世界经理肯人夏季论坛容上，专家们苍对此有一番醒描述。烟卖一万血件还是卖一探千件？烧首先要蚀弄清楚的是推：进入沃尔丈玛采购体系怕对制造商来给说会有什么绑好处？统离“召过来人叼”弃的经验往往倘是最好的证谋明。讨“教袜业大王信”队浪莎集团海笋外销售的1劈5%是通过眨沃尔玛实现为的，尽管他叉们在抱怨由至沃尔玛采购袖获得的利润遣低于国内市盒场的平均利粒润，但是浪日莎依然希望地能在未来几乎年间将通过亚沃尔玛的销在售比重提升药至50%左霜右。辞“午国内市场已梅经饱和了，熔进入沃尔玛莲是帮助你打黄开全球通路删的重要方式扭。钥”终浪莎集团外瓜贸部负责人孟说。哥沃尔玛仔全球采购中梯国区域杂品贤部总经理黄扑育才分析了惹沃尔玛的低诊价为啥还能尘让自己、让浆供应商赚钱废的道理：停“袭沃尔玛会要齿求比较低的此价格，但是串就算采购的滋价格是一样楼的，沃尔玛蚊可以比别人度更有条件去凭赚钱，因为爪数量可以影雨响到你的成阶本，你给沃金尔玛的货是塌一元钱，你共给其他零售饲商也是一元谷钱，你在沃笔尔玛可卖一著万件产品，诚跟你在其它禁店卖一件产图品成本是不严一样的。酬”糠专门从督事帮助消费赢品生产商与梅大型零售商瓶建立业务合盆作的美国银俭矿咨询公司拨总裁保罗电·视凯利认为，退那些让沃尔刊玛成功的因融素，比如高蝶效率、快速躲将货物销售境出去、低成殿本等，也是评制造商成功柿的要素。他涂说，与沃尔荡玛做生意最电大的好处或盏许就是可预雨见性。促销维和其他短期居手段容易误铸导供应商生剖产太多或者僵太少的产品虽，而沃尔玛迈通过每日的员低价策略，怪使销售结果边不再受此影弄响。这样，欲供应商就能惹更加高效和胜准确地安排等计划、预测温、购买原材票料等，从而量使利润更高应。浅案例五、须惠普的电子相采购方法替位於美国加画利福尼亚外天的帕罗阿尔苦托惠普公嗽司历来都是辈商务史上的躁革新者。他摔们有一种离尸经叛道的典琴型做法，就躺是成立许多滑完全独立的款子公司，并史让它们任意盛做它们想做兆的事情许(淋只要其针对警总公司的主钻导产品设计玩出来的副属缘产品能够在诚市场上卖得章出去并赚到苹钱就行了鹅)洋。这种做法监使得惠普公慨司极迅速地绵发展，几十省年来一直在阅他们所处的赏领域内独领摆风骚，将其丙他的竞争对腹手们远远抛祸在後面。不天过近几年来犹，惠普的发叨展速度有所摩减缓，似乎销开始在向人棕们暗示傻惠普公司渐“晌分而治之舞”梁的经营战略啦的确有其隐域含的不利因蝴素，其中较仗明显的一点繁就是由於各讲部门分头采样购，使得他尊们进来的办炸公设备、文他具用品以及典各项服务都选是惊人地昂端贵，因此公螺司每年在这堤些项目上的场开销都是一肆个天文数字鼻。到泰1999矿年底，惠普跃花在这些项义目上的总金枝额就高达串20壤亿美元。扫惠普对这个僻问题早有察闯觉，并於僻1998诚年进行过调靠查。调查发鸡现，自己公涂司的集团购快买行为过於辟分散，过於散随便，缺乏屿统一的规划帮与控制。侮“饰许多雇员自爽己跑到附近病的一家电脑录与办公用品目商店去随意散采购东西拿迅回来报销，蛇而不是到与摔我们有供应迁协议的供应匠商那去采猴购，这样做咬的结果当然猜是要多花很悄多冤枉钱。典”拔公司前采购另主任说。占

56ag甜e,物流时亏代近因此惠普公病司立即着手男探讨建立一苏个基於网路感的采购系统迈，自在促使桥惠普的总数蕉为颠84000肌多的员工队油伍全都从指阀定的供应商肃那取得诸丈如铅笔、台去历和电脑这波样的办公用纱品，铲除鼻“亩阔少爷买东侵西复”从陋习，全面篇实现采购的盾决策与实施谁过程无纸化膀。作为这个贴过程的一个听副产品，惠壮普得以对他湖们庞大的供计应商资料库绪中的十万个顷供货点进行蛛筛选，只留驼下最可靠最三高效的能够各进行网上交缎易的少数大撇型供应商。忆温在各种各样哭的软体选择肯方案中，公粱司的电子采辜购组最终选垃定了利Ariba型采购系统，示并於垄1999读年芽9蓬月正式启动稠。在肾4鲁个多月的试征运行时间驾，这套系统敲先後接待了绵一百多个用举户。运行的懒结果使惠普惹官员们确信臭：战Ariba列网上采购方干案将能够让聚公司每年在牢MRO(质维护、修理会与运行片)猫项目上的支骡出减少乎6000娘万到刚1套亿美元。愤事实上，效太果比原先估描计的更好。贩婆在惠普实行决采购电子化避的过程中，堂发生了一件渔很有意思的艺事情。尽管甜公司对试运墓行的结果十逐分满意，但枝他们实际上破并不想亲自塞驾驭这只庞电然大物。按多照公司的惯吗常做法，进名入新千年的龟第一个二月班份，电子采昌购组便从总能公司剥离出悄来，成立了塌一个完全独玩立的营利性循的商业服务佩公司。商业待服务领域正只好是目前方违兴未艾的一顶个全新的招BSP扯概念，而专游业化的电子啦采购又是这峡个领域中填萌补空白的一键种服务专案帖。电子商务箭的业内分析咽家对此都极湾为关注，认伞为它将在未秋来几年内得杠到无比迅速斤的发展。痒最早关於电嗓子采购的想里法是由买主喘来管理其采炊购网站，吸弯引供应商到痕自己的站点兴上来。但真菌正实行起来暮却往往很难虾，因为许多重供应商没有湾自己的网上迫产品目录，猎或者根本就已不想叁加买酒主的站点。冰因此，一个序独立的公开舰对外服务的这专业采购网云站就更有可基能把卖主与慧买主拉到一倒起。插夕现在惠普的粪员工需要买神什麽东西都均上云Allie贡nte罢的网站去订捡购，而不是别在公司自己福的内部网寻痰找自己的采差购部。网站痰对所有的交足易都有详细路的记录，以泼方便日後的尺维修与保养催。总资产达写四百七十亿在美元的惠普愤公司从此能陵够与其一百隆个供应商进孔行更加快捷竿的交易与联砖系。系过去需要两封个星期的采度购过程，现卵在只需要不谁到两天就可屋以完成了。修对於供应商倦来说，过去运所有的开票启、调货和信拾用卡问题需毛要占用扑70%玻的工作时间播，而现在这肠些时间仅仅桌占刘30磨％左右。将衫来有一天，抖惠普的员工权都不必为购集买纸张或列快印墨盒而操鹅心，因为系雪统能够自动傅算出某台印垂表机需要换杜墨盒的时间挖并及时提醒量他们。案例六盾联想作为一伏个主要做I状T的公司，号我想首先介亡绍一下联想若在IT行业献采购供应链龙的管理。第膝一点，我想戴大家可能很塌清晰的了解宣到在IT行蛇业主要价格环的波动其实规是风险非常撤大的，影响励因素也非常乓复杂，比较紫难以准确的详预测，另外崖市场发生变喇化的时候，雁就需要快速幅的调整，这押样才能够满曲足客户的需台要，避免库私存带来的风字险，我想这肌是第一个特龄点，就是价反格波动的程指度是非常大贵的。敞罚倦达另外在I虎T行业第二稍个特点，部愤件更新换代余非常快也非弦常频繁，按治照联想的统音计，基本上遍每两天就有剑一个机型发茶生大的或者窝是小的改动爷，另外产品微的降价速度验也非常快，绳那么就必须皂要准确的预胜测市场的需识求，才能满畜足客户的订漠单，又不能均有很多的库贩存。此戚卧昏另外一点底是满足客户佩差异化的需受求也日益化抄强烈，又要搭保证标准化伍，又要很好幼的满足客户亚差异化的需游求。姥掏均瓜另外很多终物料的价格辆很多是来自恢于上一个供狡应商，上一兵个供应商利瞎益驱动的情洁况是非常明绘显的，并且坐很多供应商询是寡头垄断阔或者是少数萄寡头的特点绑，所以供应旅商对整个行着业的影响实皂际上也是非忙常大的，我败想这是在I闻T行业在供贱应链以及在度采购环节的强一些主要的壳特点。舍也唱遇下面给大辅家简单介绍巷一下联想在趣供应链和采妄购方面的一斥些基本状况好。搬沟疾咬首先，在院供应链和采剑购方面，联坊想是采取一装体化的运作嫁体系，联想时集团是把采紧购、生产、斑分销以及物材流整合成一昨个统一的系瞎统，在整个储联想集团负壶责生产的管植控包括生产盗制造一些系董统的管理，询从战略层、增执行层在整停个集团有一或个统一的策开略、统一的末协调。绿冰易背另外一点狭，从联想的刃供应链来看逐，我们有三锹百多家的供日应商。另外晒，要管理整垒个国内的客遍户渠道有五慰千多家。另饥外，在联想迟内部，我们群也分布有北殃京、上海和蚕惠阳三个工绞厂，另外目炒前生产的主电要产品除了哄台式电脑、嘴笔记本、服巴务器之外，酿还有MP3柄等等其它的妇数码产品，培应该说是一地个非常复杂遥的供应链体鼠系。阵拉阁钱这是联想施供应链的一减个全程图，侦联想的物料智应该也是主伤要分为国际全性采购的物玩料和国内采聪购的物料，膊这些国际性遣的物料，基便本上都是通还过香港，然歉后分别转到砍国内的惠阳语、上海和北愉京，在国内铃的物料会直浑接发到我们轰的各个工厂速，然后由各季个工厂制作聋成成品，然代后发到代理裕商和最终的押用户。这是交联想的供应颈链双链的模否型，通过接避收链和交互炼链很好的协帮同，来达到述更好的相应远供应的变化午，来满足客替户的需求。巷妙多务联想这几悼年也是基本谈上在做一个谢供应模式的陷转变，以前吗也是一个基续本的库存驱欺动模式满足彼客户需求，挣那么这种库帜存驱动也不愚能很好的满定足客户需求皱，那么现在请主要是根据减客户需求来旅确定整个供泛应链的管理闯，从而来调球整从采购、戴生产到销售伶。榨缴辉恩联想在运厅作模式上，兵目前还并不之是一个完全表按订单生产墙的企业，这缝也是与我们圈面对的客户扎群有关。联爷想目前主要及的客户60拐－70％来之自于个人和瞧中小型企业删。所以，联音想的运作模阿式也是采取城一种安全库绢存结合按订抖单生产的方联式，我们会厌有1－2天厘成品的安全致库存，更多志的是会根据贤用户的订单通来快速的相固应客户和市也场的需求。如肝续燥在这样的勤供应链管理家模式之下，录我们主要是闲解决这样四旦个方面的问御题：首先怎巩么样保证准校确的预测；烛第二点，怎诵么样保证在乐预测出现偏作差的时候，影能够快速调躁整；第三方篇面，怎么样宫满足客户差梯异化的需求并，怎么样满洁足客户定制验的需求；第嘴四方面，怎涛么样很好的身完成供应商某在采购方面觉的协同。这丛四个问题可达能也是很多止企业在当今科需要面对的岸主要问题。捆返龟言第一方面及介绍一下联蕉想在预测方答面怎么样保抢证一个比较钢准确的预测薯。昆孙妹府预测最基摧本条件要基达于历史数据拢，因为联想拜从市场和代蛇理商当中积填累了大量的爬历史数据，裁我们通过对洋销售的历史互数据，分析余会发现产品雾的销量跟很牺多的实践因医子相关，比皇如说跟市场盏自然的增长悲、季节的因思素、联想做棋一些优惠活北动、新产品慧的推出等等山，都会影响剂市场的销量删。所以，我骨们会针对每剧一个实践的享因子都会牵东动一个数字踢的算法、一扑个数学的模崖式，通过准坚线的分析和疤线性的回归歇对这些因子掠进行线性的化评估。从而宴确定我们在魄运算方面的怨一个模型。庄通过这种预烤测模式，另车外一个是加灵上我们对代租理商和区域混市场对客户衬的预测，同音时得出联想座在短期和长乳期以及非产贫品对整个市迷场多维度的桂预测。这是喊我们简单预笼测的一个图敬，最上面这支条白线，我沉们根据下面孤一些需求波得动性、季节集、虚拟预测朝，最后拟和灰出一个用户焦需求状况。揪魄曲拴在准确预烟测方面，可叹以讲，首先袋这个预测是翅一个多维度绳的，他包括川了对产品在命不同的区域拆、不同的时尝期、不同渠筹道的预测；势另外，他受谷很多因素、吧很多事件影糕响的模型，捆首先他会受潮到一些像节酿假日、新品纸促销等等的落影响；另外两，在预测方忠面也是应用跟了很多算法误，像指数的荣平滑法、加宽权平均、线即性回归，联织想通过一些绒销售的体系慰使我们预测鬼方面提高了并30％。歉亡谅侵第二方面运给大家简单肾的介绍一下阿在预测出现惰偏差的时候帖，我们怎么止样进行快速灭调整。浸捐清另预测偏差井的调整涉及吩上两个方面丧，一个方面写是采购计划抽方面怎么样暴快速调整；概另外一方面优是在生产计加划方面怎么肉样进行快速识调整。首先可介绍一下在痰采购计划方鸭面的调整。侍宝剂朽采购计划柳的调整，除扑了刚才讲到尚的需要根据角预测的调整杆之外，还要境根据这种采东购的提前量歼、安全库存返的策略以及阅采购批量等店等的影响，盼另外还要根匹据联想在国谢内多个工厂姜、多个库存娃地的时时的源计划，从而黑确定我们采蹄购计划应该垂怎么样进行脏调整和改变竞。寸知谱麻目前，当老销售发生调始整或者供应穿商的状况发汉生变化的时山候，联想可始以做到在几误个小时之内接，把几十种房产品、几千谷种物料、面效对几百家供弊应商的计划为能够调整完环毕，这样就哑加快了对市蔬场反映的变虑化和应对的碗能力。送忆签话另外一部俗分，给大家珍简单介绍一眯下再生产计往划方面的调谣整，目前联缩想通过电子答商务和主要跨的代理伙伴林和代理商和警分销商进行访合作，基本灿上每年会有花两千多张订屋单进入联想守，联想也是榆通过这种生贸产计划系统弊来快速的完前成生产计划暮的制定，并住且可以很快艺的根据这种糠生产计划提唉供给供应商闯比较准确的储送料的计划纹，来达到和指供应商的协迹同。构鸣夸刃这是我们软实际在生产雕计划方面的凑一个实际的潜状况，在这疫个图里面大非家可以看到平，红色是没晕有满足客户捧需求的订单灾，通过我们胳解决物料的姜问题，就可辰以看到有一有部分已经满棕足了客户在店订单方面的对需求。另外驰，通过生产毁计划系统，安我们还能看誉到在产能方超面的状况，虾目前可以看合到最高的部陵分在产能方漠面可能会出那现瓶颈，我习们也可以通定过调整、加怒班等等一些爱方式，满足息客户的订单悠需求，这样闻我们可以随咐时的相应订杯单需求。这桥是第二部分辨，我们怎么袋样在预测和锈供应商之间敏波动时能够奥很好的调整牙计划。爸另外刚才介黎绍过通过销秤售的预测以脆及采购计划淘和销售计划难的调整，我垮们可以实现转内部快速对哨市场供应的努变化的调整闸。另外一方疏面我们通过隶需求协同，泄更好的使客甜户得到整个捉分销渠道的美库存和协调寒的状况。另关外通过供应令商的系统可警以更好的和基供应商实现社交货的计划凤和采购订单否和预测等等原方面信息的赛协同，从而钢可以保证从荒客户端一直傻到联想内部公的系统和供帖应商端实现粱整体的信息挥协同和同步落。紫很屡赢另外一方欣面，三部分东，对于客户惜定制方面联仆想的一些做突法，客户可燥以根据他自角己的选择，驾自动的进行荒配置，系统泊可以自动的祸提供报价，父这样客户就盲可以在网上炸选择产品，房并且可以得未到时时的价仰格以及供货宿的时间，这纠是我们的一冒个客户订单康系统实际的为情况。将匆旁缓这是我们兔在供应链管动理方面整体魂的示意图，蓝通过销售预托测我们可以拨比较准确的载来把握市场还的变化和用银户的需求。狡通过采购计巴划、生产计肆划，我们来氏更好的协调兆在供应市场铲和这种销售招市场发生变瓣化时的应对寸，通过需求既协同和供应洒商的协同，塑我们来达到窑市场的需求天以及供应商即的供应状况疼和联想整个聚的统筹中心渣，另外通过宝客户自动的苍配置系统，白来更好的满索足客户差异锈化的需求，解这是联想在破整个供应链优管理方面的霜一个全景图逮。挥泼附热通过这种社供应链的管忘理，通过销项售订单以及凯各方面的物喂料、运输、祥采购、生产蔬资源信息，愈我们就可以篇更好的来协虫调联想的采汁购、生产、谨配送和订单洲的交付，从挠而可以更好屋的满足客户穴的需求。钳忍活留从指导思团想来讲是两派个维度，一壤个是能够更槽好的满足客居户需求，从浩而达到高效笛的决策，另刑外一点是快哨速的信息获忧得，满足客此户的订单。写我刚才说了故，联想以快扔速的调整以杰及订单的模阿式来满足客芝户的需求。障撒挪残最后一部骆分简单介绍维一下联想如失何进行供应恢商的协同。苏在供应商的神协同方面我鸡们提到两点况：一点是做逗到全程协同今，这样就包栗括在产品研庭发过程当中婚就要和供应羞商进行同步恋开发，另外样在品质和供盏应弹性以及龟成本方面，深需要进行一圣个持续的改宜善；另外一茧点，在采购欲价格方面需极要供应商能站够保持最佳匠的竞争力，田这是在协同惜方面。童营海粮另外一点文，采取全程备紧密的策略悲，首先在供合应商端会实桂现优胜劣汰迹，寻找有竞械争力的合作闸伙伴，另外曾在供应商端济会设立相应为的采购平台弓，加强日常凭的管理，对情于这种突发配问题的解决岂以及持续改四善项目的推厌进，我想联艇想进行供应绕商协同一个窗主要的目的皇，就是要确鹊保在业界自尚由的供应商馒争夺以及采剥购资源的争心夺中，能够锹保持一种有撑利的战略位划置。因为当筛前的竞争已竞经不单纯是予一个企业和躺企业之间的希竞争，而是斩企业和企业晶之间供应链偏的竞争。悠服曾栗基于刚才债在供应商协迎同的一个理链念，联想会浸定期的对采塞购的策略进戚行一些相应办的制定，制匹定整体的采躲购策略，并剖且根据采购析策略的情况犁确定是否需幕要导入新的抽供应商，并粒且进行供应速商策略的调遥整。另外，局日常对供应嫌商的管理和叛绩效会定期赢进行一个评挪估，我想评剩估主要是从幕研发、质量剧、服务、几库个和供应以按及成本五个烛方面来进行产评估。另外镜，会根据这揉种评估的结休果和供应商迎进行一些日辅常的采购的循管理，我想晒这是一个总谱体在采购的循主要的流程薄。德巷歉速这是联想舰在供应商管侵理方面的一麻个系统，通时过这个系统犁就可以实现籍对供应商管篮理的规范化救和流程化的香管理，从而祝更好的做到写对供应商考忧评的状况，型能够更好的盟和采购量有婆一个直接的界挂钩。跳宰狭熟这是联想胃对供应商策余略以及对物愉料采购的策挥略，也是根闪据采购金额中和物料的风率险确定了四泰大类的策略索：也是分为暑战略型、杠故杆型、关键狼型和策略型疗，针对不同毁类型的供应教商、不同的钳物料采取不屿同的策略，竹从而达到在尼不同情况下伐采购资源的同最大化。荡仆躁衔那么在采帽购策略联想摇希望和供应杰商之间采取盆双赢的策略沿，另外采取塔非常紧密的衫战略，另外田进去引入优贡胜劣汰的机冒制。纳永键郊基于我刚猾才的介绍，乓联想的采购圾组织除了目回前的采购本派部是在北京窃，另外在上羡海、香港、瓜深圳和台北良，在IT这扰个行业供应告商比较集中简的工厂所在竞地，也建立叮了相应的采逐购平台，从妄而加强对供樱应商本地的挽监控，以及增相应的一些若日常管理，俭还有出现问蓬题的时候，煎一些项目的基推进和改进旋的工作。其嚷歪例所以在供次应商协同方慈面主要有这禁么几大部分贝的工作，第景一部分，要论确定供应商寄的总体策略择，包括价格炉成本以及采倚购比例的控撒制；另外一方点，在引入际淘汰机制，笼以及框架协求议的签署方异面；第三方团面是在一些印研发的协同定，怎么样在冠研发当中更逗好的为成本浴制造更多方寿便服务，以薪及一些工作遭的开展；另尽外就是KB也I，定期的墙和供应商之荒间这种互惠娇的制作，更网好的推进合卸作。这是第键一方面需要府开展的工作个。挖带切望第二方面顺主要是在品列质产品方面插的服务，第贼一是包括新椅品供应商的需掌控，第二串是品质的管梦理，第三方跟面是对于一锄些重要零部此件上游供应灾商的管控，哗另外第四方钞面是定期的奔对供应商工博厂生产线进宅行一些审核奔的工作。驴扔洋勒第三部分愈是对供应商冬供应能力方久面的一些管郑理，在供货碍方面的管理张主要是涉及嚷到新品进入逐过程当中的仆管控，在新枪品导入的时垮候，怎么样恐能够上市、滩上量方面的像管控，另外昂是物料退出谣的时候的一陡些管理和控判制。霞馅晚蛙第四部分眉是对供应商班服务方面的娃管理，主要味会涉及到这米种在索赔和变维修服务方哭面的支持的钥管控，另外硬对供应商财盼务状况的分责析，另外一闹点就是对日五常方面的索朴赔和物料导荐控方面的管茅理，这方面级联想是和供更应商之间共陕同合作的工株作。钱菊墓冈前面基本遍上是对联想炸在IT行业仿面对的一些辉IT行业主湖要的特点，饥以及联想在觉运作体系方肆面主要的一仙些状况，以蔑及我们面对芬的主要问题要是如何推进庸和解决的，本给大家作一浓个简单的介刷绍。案例七夏加入WTO亿一年间，我键国的企业越理来越知道与鸡国际接轨，致越来越知道响走外向发展柏的路子，特套别是不少企吹业热衷于参办加歪跨国公司税的格采购韵，希望自己赏的产品能借肝跨国公司的垂船出海远航卸，希望自己飞的企业能和莫跨国公司攀依上妨“枝亲戚垮”氧。可是由于粥自身的原因佛，往往得不仓偿失，不仅汉没有能攀得汪上外国亲戚断，反而自己箭浪费了不少户的人力和财五力，甚至侄“帅溺水豪”拖身亡，这种屿教训是十分访深刻的。国燃内企业面对谜“虎洋采购足”滴一桩又一桩日失败的溉案例狡告诉我们，需打铁还得自际身硬，攀乒“肯洋亲戚行”蚀还得自己有借真功夫。鉴氧家乐福的苛纤刻让供应商柏生畏色妹随着我国繁向惜“肥世界工厂与”夜迈进步伐的后加快，不少畅的跨国公司陈在我国设立聋了全球采购杨中心，全球妹最大的两家慈零售业迁“慧航母联”俯家乐福和枯沃尔玛基早已在国内扭安营扎寨，皂国际商业企塌业设在上海并的跨国采购疾中心已经达肤30多个。家足见跨国商横业企业在国司内发展的迅叠猛。虽然有衰这么多的跨越国商业企业塌在国内设立兽跨国采购中播心，可是这奉些国际巨头昨们对供应商洗相当苛刻。译虽然他们采尊购商品的品洞种和数量不津断增多，可摊是他们并没粥有因此而降尊低供应商标岭准。家乐福唇对供应商的栋选择甚于对辜商品质量的岸选择，对他应们来说，选逐择了合适的情供应商，才柿有可能采购率到合格的商执品，没有好粒的供应商，砍一切都无从忘谈起。所以培家乐福对供渡应商要求的貌苛刻程度可匙能有点叫人扯无法理解。回他们对供应剃商的选择一监般要经过半女年或一年考具察，才能决歉定供应商是努否合格。然户后对商品价扯格进行考察级，考察后还因要对供货商篇产品的规格胀、质量进行轿严格测试和烤打样，最后弊才给供货商丙下生产通知便单。跨国商嗓业企业对供筛应商的考察考内容分为厂棕房和生产状诊况、茶质量管理颈、安全生产改是否合乎劳听动法规等，植甚至连厕所翅是否干净都狱要考察。除贝了重视质量域管理外，他俘们对供应商呆的社会行为城也特别关注蚁。这是叫我灶们不少企业窄始料不及的震。就是和国宽外跨国公司色攀上亲戚企券业也不会是往一劳永逸，从他们还要不摧断地接受洋侮采购的定期承或不定期抽臂查，发现问足题就有可能睡被取消供货阶商资格。吧供谁有资格攀蝶上澡“峰洋亲戚躁”欠那么，作为伍挤破头皮想洁攀弹“绢洋亲戚凭”谣者又是什么玩样的状况呢逐？他们有没蹦有功夫攀得料上悉“约洋亲戚喇”粪呢？花考察参与跨禾国公司采购降国内人员构导成状况，我愈们就能发现嚼主要有三类润。一是政府娇或政府部门缩代表，二是陡大中型企业茂代表，三是扒手工作坊或倡个体户代表青。春第一类政府倡或政府部门疲的代表。他检们参与采购猪的初衷是好暂的。为官一替任，富民一但方，任何一淘个地方政府晕都希望本地陶产品能够走尸出去，占领靠外地市场，风特别是占领肿跨国企业的桐销售区域，冈更是他们梦结寐以求的。犯所以许多地袄方政府按照箱计划乓经济旋时期的思维煤，动辄率领汽大队人马前木往洋采购现下场，可是结他果却常常不逼尽人意。原习因是无论是之家乐福还是尼沃尔玛这样斥的洋采购，增他们欢迎的渣并不是政府愤或政府组成虏部门的代表尸，对他们来滔说政府官员绪的出现只会四导致采购的律低效率，只班会使采购信草息传输失真渡。所以虽然麦一方是一腔至热血，豪情迎万丈，似乎忍志在必得，循一方却对此爹不置可否。蔽在市场经济藏条件下，政掩府更多的是耳应该为企业含搞好信息服相务，为他们鞭经营营造宽崖松的环境，胳企图做越俎陡代庖的具体肆业务琴谈判纹，往往得不六偿失。所以脉政府或政府抖部门代表参主与洋采购只拉能称作是浑菠水摸鱼似的炉“容浑水冒”史。带第二类大中堤型企业代表凝。他们是参卧与洋采购的宰主体，同时室他们也是最突受洋采购欢泊迎的人，但银是由于他们漂对洋采购的弊准备不足，圣心理不够成肠熟，方法还走欠妥当，所少以相当多的铃时候都是失滥败者。那么暗是什么原因逗导致他们的庄失败呢？型其次是他们狭对国外跨国宇公司的采购消程序认识不企足。国内不督少著名的大笛型商业零售胁流通企业对芝采购商品的志要求也较苛符刻，可是他构们的苛刻程傻度比起国外鹿跨国公司要乎差多了，我谦们国内哪一敬家商场对供朵货商的选择屋考察期要半限年甚至一年悦？我们哪一壳家商场对供踏货环节的控棍制那样认真假？我们国内幼哪一家商场估在进货时还唇考虑生产企初业的环境治批理状况？所坡以国内大中首型生产企业角面对洋采购治复杂的准入玻原则未必能帅够适应，未辫必有那样的森耐心。据再次是国内疼大中型企业蝴面对洋采购浙一哄而上正穷中了国外跨户国公司的绿“艺埋伏圈假”灶。作为供货斤商的国内企白业的愿望肯朵定是想把货棚高价卖给国拼外跨国公司顿，可是国外甘跨国公司却聪想以尽可能股低的价格采歇购到国内的障商品。如果另同等质量的汇商品有较大稍的选择范围端，那么就给养国外跨国公辆司提供了可擦乘之机，他当们能够依靠下种种手段打疗压同类供货均商，千方百除计使他们域“垮自相残杀桥”隆，而他们接“顿坐山观虎斗理”苦，待以两败街俱伤之时，尺才开始实施鼠采购行动，剑你说谁是市杯场竞争的胜钢利者。净最后是国内耐大中型供货摸商对国外市闷场需求产品杠研究不足。羞跨国采购除坑了在国内销刑售，更多的弃产品可能都蹲要面向国外争市场。但是咸由于供货商勉对国外商品浮需求研究不成够，常常犯仰“值高射炮打蚊粉子宏”标式的错误，境虽然自己费薯了九牛二虎椅之力，可是梢由于缺乏针育对性，经常僵会空手而归章。这种大中叛型企业参与介洋采购可以烧称作愈“涝试水伙”距。千那么第三类亏手工作坊或购个体户代表僻参与跨国公心司的采购，吩他们成功率格又如何呢？错这些手工作摘坊或个体户巾代表，他们洪最富有幻想香力，有着开装拓市场的野博心，有着强迟烈的成功欲贿望，他们抱赤着侥幸心理秤企图打开洋阳人大门的初索衷当然是好娇的，但是由混于他们自身银的实力决定捆了他们的产拔品质量可能裕还不够高，对他们的信誉馆还没有洋采仪购要求的那阻样好，他们稳的生产环境知更不能通过意跨国采购公畏司的严格检堂查。所以手阶工作坊或个瓦体户代表最信好暂时不要量闹哄哄地参少加洋采购，粉最好还是先斑在家里苦练鸡内功，把实辽力和产品质惕量提高了再皇参加跨国公斩司的采购也菌不迟。因此戒这类代表在月洋采购面前弊大部分会呛费水，不询“孔溺水章”崖而亡就是好奸样的了。案例八异众所周知，菜公司的根本衰目标是追求蔽利润最大化然。增加利润接的方法之一额就是增加销羡售额。假设停某公司购进唱50000茂元的原材料淡，加工成本报为5000啦0元，若销赤售利润为1续0000元造，需实现销灭售额110汉000元。滴如果将销售捧利润提高到暖15000怕元而利润率类不变，那么恳销售额就需叔实现165铃000元。尚这意味着公纲司的销售能拖力必须提高寻50%，这脾是非常困难烧的。还有一鸭种方法也可蹈实现，假定早加工成本不刷变，可以通评过有效的采竟购管理使原圈材料只花费形45000尚元，节余的棚5000元感就直接转化团为利润，从抚而在110狐000元的酷销售额上把游利润提高到卷15000烧元。遮塑上面的案降例说明了良判好的采购将羊直接增加公滋司利润和价孔值，有利于违公司在市场绞竞争中赢得净优势。采购庄管理涉及内羊容繁杂，本剑文主要从制捡定采购计划贵、采购过程踩管理、采购债成本分析、舱采购安全和六保密等方面伙对采购管理作加以探讨。葬制定采购计掀划伤1、制造、壤采购分析绢一般而假言，在采购腹之前首先要屠做制造、采养购分析，以颗决定是否要贪采购、怎样品采购、采购晓什么、采购炭多少以及何香时采购等。粱在制造凭、采购分析序中，主要对僚采购可能发容生的直接成推本、间接成窄本、自行制钻造能力、采邻购评标能力陷等进行分析嘉比较，并决茶定是否从单倡一的供应商恼或从多个供片应商采购所驳需的全部或咱部分货物和他服务，或者择不从外部采着购而自行制右造。式2、合同类巨型的选择捎当决定凝需要采购时羡，合同类型慌的选择成为追买卖双方关套注的焦点，虹因为不同的换合同类型决首定了风险在澡买方和卖方屈之间分配。课买方的目标千是把最大的座实施风险放心在卖方，同姥时维护对项申目经济、高茧效执行的奖沙励；卖方的控目标是把风绳险降到最低蝶，同时使利酷润最大化。送常见的合同鸣可分为以下裤5种。不同推合同类型适垃用于不同的雄情形，买方花可根据具体植情况进行选检择。一般来安说，其适用愁情况如下：讽成本加翻成本百分比郑（CPPC幸）合同：由换于不利于控训制成本，目绢前很少采用李。猎成本加够固定费用（森CPFF）奖合同：适合肥于研发项目外。秤成本加象奖励费（C告PIF）合莲同：主要用暗于长期的、纱硬件开发和暮试验要求多琴的合同。融固定价苏格加奖励费伪用（FPI且）合同：长雪期的高价值乔合同。毯固定总每价（FFP崖）合同：买弄方易于控制关总成本，风庙险最小；卖康方风险最大冤而潜在利润忘可能最大，柜因而最常用屯。画3、采购计们划编制疏根据制址造、采购分聋析的结果和蜓所选择的合免同类型编制施采购计划，跪说明如何对怒采购过程进歉行管理。具隔体包括：合围同类型、组扫织采购的人舒员、管理潜臂在的供应商尝、编制采购援文档、制定剩评价标准等秀。乔根据项袄目需要，采怜购管理计划泛可以是正式漂、详细的，犬也可以是非喊正式、概括交的。梳采购过程管阀理虚1、询价（县Solic才itati叮on）称询价就贪是从可能的知卖方那里获赌得谁有资格校完成工作的着信息，该过排程的专业术跳语叫供方资惨格确认（S刻ource缝Quali计ficat未ion）。败获取信息的刮渠道有：招即标公告、行钱业刊物、互嗓联网等媒体每、供应商目漠录、约定专抬家拟定可能腿的供应商名鸽单等。通过涌询价获得供奸应商的投标薄建议书。壶2、供季方选择（S粮ource甜Selec馒tion）稼这个阶拐段根据既定忠的评价标准永选择一个承骡包商。评价胸方法有以下头几种：久合同谈怜判：双方澄茄清见解，达舟成协议。这杆种方式也叫农“览议标移”隶。盖加权方肢法：把定性睛数据量化，骄将人的偏见留影响降至最纪低程度。这抵种方式也叫城“斜综合评标法择”耀。嫁筛选方致法：为一个先或多个评价己标准确定最仅低限度履行懒要求。如最破低价格法。征独立估插算：采购组钟织自己编制汉“祸标底肌”全，作为与卖狠方的建议比砖较的参考点护。博一般情笑况下，要求六参与竞争的浴承包商不得让低于三个。捞选定供方后馆，经谈判，肢买卖双方签滴订合同。豪3、合同管乐理举合同管秘理是确保买观卖双方履行尚合同要求的抵过程，一般颈包括以下几庄个层次的集门成和协调。数1）授男权承包商在况适当的时间卧进行工作。快2）监庙控承包商成肢本、进度计惰划和技术绩据效。叉3）检箱查和核实分洪包商产品的六质量。佛4）变启更控制，以混保证变更能哲得到适当的苦批准，并保贷证所有应该协知情的人员乒获知变更。绍5）根慌据合同条款枕，建立卖方鸦执行进度和筐费用支付的将联系。巷6）采华购审计。己7）正默式验收和合疏同归档。毛采购成本分治析霉本文开始的劣案例揭示了恒将采购成本辱降到最低对予公司利润的芒增长的重要帝性，但更重动要的是，应示该考虑项目势生命周期内披的最低整体踢采购成本。愁在实际采购伞工作中，很安多招标单位望通常只关注逼承包方的投零标报价，而智忽视了招标见成本、建设妨成本和所有胡权损耗成本框等项目整体吵采购成本。衫1、招标成鹅本死首先要忽考虑发出招觉标要约前的奏行为，招标翅方需要确定光目标、调查肾主题、编写田需求建议书熊（RFP）志、考察和认姿同供应商、练获取内部的傅授权、寻求猜预算支持等洞，然后发出收要约。该过赏程可能需要受整个合同价陈的2%到5机%。朗然后，尽竞标者需要效对招标方的献招标文件制撑定其投标建拐议书，费时所又费钱，每过个竞标者在酒竞标说明上顿都要花费合含同价的约1匹%到6.7厌%的成本。去如果有五个傻竞标者，该赠成本将达到枝合同价的5捎%到30%极。表面上看门来，这笔款礼项由竞标者幸承担；但是哥，从长远看车是由招标方捕承担。因为信竞标者总把持竞标成本直患接加在每次挥竞标的项目些上。链评标程损序开始后，该招标方需做费包括开标、蛾评标、定标五、谈判、批知准等事项。照这个总成本口可能占合同禽价的2%到乓5%。如果要因为某种原泡因必须重新洪招标时，这财部分成本将代大幅增加。裹因此，利对于一般行项业来说，竞糕标的总成本既可能占到合晒同价的10踩%到50%鸽。无论招标理方处于何种突行业，降低坑招标成本都口是一种责任商。辆2、建设成吼本优建设成挡本是投标报死价的主要依葛据，往往是编买卖双方关唱注的重点。雕一般包括如窄下几个方面饰：鱼前期准距备、正式建娃设费用等、式与其它系统取的集成、授拣权、交付和聋保险、相关扶手册、对员妙工和管理者鱼的培训等。盖3、所绍有权损耗成侧本该所有权费损耗成本指湖长期损耗成筑本，包括项路目运营成本副和处置成本刻。项目运营走成本可能会保持续多年，档并且可能是帅前期费用的聚许多倍；在唯设备濒于报塌废之时还需引考虑其销毁困或处理的处拍置成本。狱综合考猫虑这些成本丽将有助于以散正确的观点振看待实际采酒购价，帮助父买方选择最胖好的方案。炒采购安全和涌保密攀采购过程中初的且“即黄金规则遭”鼓是要绝对保燥密，不让任喉何不应外传单的信息从机吗构中泄密，主不要和不应扰该知道此事梅的陌生人交腔谈，当对方娃是机构中的婚成员时可能芬会很难，但疲知道的人越那少越不会有煮漏洞。喷妥善安谷置相关文件锋和计算机内林的材料，不师用时（包括肢周末和晚上仇）要将其锁肥好，不要将斥评估的表格室展开放在桌臣子上，以免柔被看见，及伸时销毁那些锣敏感的文件符而不是随手垒扔掉，以免雕别有用心者聪发现它们。越行众所周知，秒公司的根本良目标是追求之利润最大化照。增加利润港的方法之一包就是增加销稻售额。假设絮某公司购进嘱50000益元的原材料摧，加工成本子为5000活0元，若销肿售利润为1匪0000元揪，需实现销疏售额110立000元。完如果将销售幕利润提高到挨15000丢元而利润率狐不变，那么天销售额就需伪实现165社000元。洲这意味着公愁司的销售能音力必须提高妥50%，这赢是非常困难呆的。还有一荒种方法也可姻实现，假定龟加工成本不企变，可以通震过有效的采绸购管理使原卵材料只花费狠45000利元，节余的裤5000元背就直接转化忙为利润，从废而在110快000元的邪销售额上把糕利润提高到相15000乏元。汗腿上面的丈案例说明了抛良好的采购停将直接增加绿公司利润和厘价值，有利遵于公司在市疾场竞争中赢讨得优势。采租购管理涉及贡内容繁杂，萌本文主要从限制定采购计湾划、采购过纳程管理、采努购成本分析陵、采购安全牧和保密等方艺面对采购管焦理加以探讨互。粱制定采购计绩划旷1、制造、膊采购分析防剃一般而他言，在采购泼之前首先要宾做制造、采册购分析，以千决定是否要没采购、怎样厚采购、采购帮什么、采购赚多少以及何陷时采购等。纲枣在制造范、采购分析帮中，主要对王采购可能发稠生的直接成晕本、间接成问本、自行制榴造能力、采危购评标能力坊等进行分析府比较，并决近定是否从单环一的供应商喇或从多个供侨应商采购所共需的全部或裙部分货物和挑服务，或者捉不从外部采叛购而自行制榨造。军2、合同类胖型的选择挽草当决定沟需要采购时颈，合同类型蜜的选择成为世买卖双方关狸注的焦点，棍因为不同的筋合同类型决扇定了风险在另买方和卖方新之间分配。薪买方的目标接是把最大的汤实施风险放作在卖方，同猜时维护对项鞭目经济、高则效执行的奖企励；卖方的乌目标是把风纷险降到最低遮，同时使利轰润最大化。饲常见的合同顶可分为以下病5种。不同闪合同类型适骑用于不同的返情形，买方方可根据具体浅情况进行选壮择。一般来其说，其适用赌情况如下：怠呼成本加白成本百分比扇（CPPC牲）合同：由晶于不利于控神制成本，目苦前很少采用嫩。贼熔成本加蹈固定费用（醒CPFF）菌合同：适合阿于研发项目搏。涉爽成本加知奖励费（C惰PIF）合彼同：主要用川于长期的、烘硬件开发和魂试验要求多钳的合同。绘姐固定价若格加奖励费吓用（FPI铁）合同：长萄期的高价值焰合同。嘱宽固定总蜂价（FFP耕）合同：买框方易于控制畜总成本，风缘险最小；卖洲方风险最大愈而潜在利润萝可能最大，蜜因而最常用瓣。孔3、采购计皱划编制所栽根据制竖造、采购分邀析的结果和带所选择的合股同类型编制坦采购计划，弃说明如何对易采购过程进矛行管理。具季体包括：合包同类型、组岩织采购的人陷员、管理潜或在的供应商爹、编制采购复文档、制定习评价标准等个。何客根据项读目需要，采杯购管理计划栗可以是正式宪、详细的，根也可以是非晒正式、概括证的。康采购过程管咱理严1、询价（址Solic鸟itati晒on）荷绘询价就川是从可能的耳卖方那里获择得谁有资格娘完成工作的杂信息，该过魄程的专业术消语叫供方资跳格确认（S哗ource思Quali哈ficat雕ion）。包获取信息的营渠道有：招纱标公告、行铺业刊物、互庆联网等媒体瞧、供应商目男录、约定专昆家拟定可能松的供应商名贸单等。通过朴询价获得供拿应商的投标垮建议书。夫2、供株方选择（S虽ource朱Selec上tion）充键这个阶去段根据既定忽的评价标准饭选择一个承郑包商。评价睛方法有以下束几种：奶愉合同谈牵判：双方澄掘清见解，达浴成协议。这凑种方式也叫适“馒议标匀”堪。煮斧加权方坟法：把定性序数据量化，咱将人的偏见烧影响降至最飘低程度。这闷种方式也叫前“妇综合评标法墙”灶。越丝筛选方艳法：为一个灰或多个评价坛标准确定最器低限度履行碧要求。如最岂低价格法。柿甲独立估汤算：采购组废织自己编制谷“猪标底丈”沉，作为与卖喇方的建议比浪较的参考点蛮。叔努一般情齿况下，要求紧参与竞争的袋承包商不得师低于三个。饰选定供方后蒜，经谈判，衡买卖双方签突订合同。岔3、合同管限理少你合同管值理是确保买分卖双方履行松合同要求的突过程，一般美包括以下几丧个层次的集跳成和协调。值钟1）授丙权承包商在贸适当的时间也进行工作。挽僵2）监催控承包商成烦本、进度计斯划和技术绩欺效。盾土3）检君查和核实分替包商产品的编质量。浪蛮4）变冻更控制，以养保证变更能雀得到适当的育批准，并保代证所有应该宋知情的人员恶获知变更。他正5）根引据合同条款扬，建立卖方夏执行进度和永费用支付的齿联系。师恩6）采酬购审计。怎历7）正充式验收和合宏同归档。防采购成本分矩析寇本文开始的米案例揭示了馋将采购成本植降到最低对哨公司利润的抛增长的重要世性，但更重灭要的是，应拜该考虑项目令生命周期内励的最低整体嫩采购成本。枝在实际采购逝工作中，很病多招标单位鸭通常只关注蚕承包方的投彩标报价，而刘忽视了招标姜成本、建设砍成本和所有橡权损耗成本黄等项目整体剂采购成本。乏1、招标成盘本系玻首先要嫌考虑发出招雪标要约前的劝行为，招标溜方需要确定乓目标、调查错主题、编写迈需求建议书阅（RFP）姿、考察和认闯同供应商、亭获取内部的葵授权、寻求版预算支持等孟，然后发出趁要约。该过酸程可能需要瓦整个合同价府的2%到5柄%。偿久然后，皂竞标者需要舱对招标方的攀招标文件制锹定其投标建北议书，费时幅又费钱，每哈个竞标者在昼竞标说明上馆都要花费合窜同价的约1招%到6.7电%的成本。帝如果有五个赖竞标者，该舒成本将达到婆合同价的5香%到30%风。表面上看甘来，这笔款给项由竞标者脑承担；但是烂，从长远看耻是由招标方佩承担。因为巡竞标者总把次竞标成本直如接加在每次叙竞标的项目盐上。定傻评标程欠序开始后，易招标方需做嘱包括开标、援评标、定标闻、谈判、批短准等事项。京这个总成本形可能占合同鞋价的2%到辆5%。如果系因为某种原匀因必须重新骑招标时，这解部分成本将蹈大幅增加。险舰因此，角对于一般行矩业来说，竞革标的总成本灶可能占到合逃同价的10占%到50%潮。无论招标水方处于何种吃行业，降低帽招标成本都坦是一种责任灶。群2、建设成抚本涌毯建设成迟本是投标报吗价的主要依垮据，往往是为买卖双方关痛注的重点。栏一般包括如涂下几个方面秤：裕倍前期准役备、正式建震设费用等、金与其它系统辛的集成、授半权、交付和底保险、相关天手册、对员王工和管理者教的培训等。沟3、所有权鸦损耗成本料极所有权政损耗成本指盾长期损耗成妥本，包括项词目运营成本专和处置成本我。项目运营劳成本可能会夺持续多年，俭并且可能是肝前期费用的区许多倍；在渐设备濒于报满废之时还需转考虑其销毁轮或处理的处痒置成本。挡捐综合考畅虑这些成本赚将有助于以膏正确的观点无看待实际采酸购价，帮助嗽买方选择最矿好的方案。摘采购安全和赠保密娃采购过程中击的椒“暖黄金规则墨”御是要绝对保鸦密，不让任弟何不应外传微的信息从机亩构中泄密，爽不要和不应晋该知道此事宝的陌生人交海谈，当对方从是机构中的锤成员时可能影会很难，但姑知道的人越陷少越不会有喝漏洞。嗓波妥善安纳置相关文件膜和计算机内辽的材料，不附用时（包括蛾周末和晚上刻）要将其锁公好，不要将静评估的表格尤展开放在桌挪子上，以免体被看见，及并时销毁那些映敏感的文件理而不是随手孕扔掉，以免冒别有用心者周发现它们。案例九从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势，以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的管理，同时对采购手段进行优化。在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在中国的发展过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解决问题的方法各异等原因，就被予以了不同的诠释。一、胜利油田伙在采购中体系改革方亦面，许多国贝有企业和胜鹅利石油境遇踪相似，虽然还集团购买、握市场招标的兆意识慢慢培泛养起来，但库企业内部组苦织结构却给泛革新的实施垦带来了极大拴的阻碍。震胜利油蜂田每年的物灯资采购总量膛约85亿人怪民币，涉及牌钢材、木材光、水泥、机圾电设备、仪柱器仪表等5浩6个大类，此12万项物轧资。行业特煎性的客观条列件给企业采蝇购的管理造弓成了一定的饼难度，然而核最让中国石喘化胜利油田揭副搬总经理裘国向泰头痛的却士是其他问题巧。妹胜利油焦田目前有9邻000多人舅在作物资供亚应管理，庞叼大的体系给钩采购管理造凳成了许多困年难。胜利每薪年采购资金壮的85个亿维中，有45码个亿的产品隶由与胜利油纸田有各种隶网属和姻亲关遮系的工厂生遥产，很难将码其产品的质午量和市场同跨类产品比较念，而且价格心一般要比市仅场价高。例计如供电器这怪一产品，价岭格比市场价储贵20%，杠但由于这是辆一家由胜利宗油田长期养过活的残疾人资福利工厂，炼只能是本着股人道主义精领神接受他们额的供货，强占烈的社会责义任感让企业喉背上了沉重黄的包袱。同也样，胜利油栏田使用的大震多数涂料也产是由下属工磨厂生产，一艰般只能使用蜂3年左右，浅而市面上一止般的同类型尝涂料可以用龟10年。还评有上级单位部指定的产品轿，只要符合答油田使用标冠准、价格差还不多，就必僻须购买指定此产品。鼠在这样齐的压力下，稿胜利油田目积前能做到的舞就是逐步过昌渡，拿出一剪部分采购商搅品来实行市局场招标，一第步到位是不污可能的。沫胜利油价田的现象说病明，封闭的堵体制是中国竖国有企业更如新采购理念晕的严重阻碍弃。中国的大马多数企业，怒尤其是国有吧企业采购管籍理薄弱，计讽划经济、短环缺经济下粗刺放的采购管贴理模式依然采具有强大的忌惯性。采购著环节漏洞带挺来的阻力难乔以消除。哗统计数争据显示，在挎目前中国工季业企业的产钢品销售成本害中，采购成娇本占到60研%左右，可蠢见，采购环霜节管理水平臣的高低对企炕业的成本和劫效益影响非惠常大。一些积企业采购行辜为在表面上五认可和接纳塑了物流的形待式，但在封螺闭的市场竞京争中，在操挣作中没有质表的改变。一披些采购只是既利用了物流某的技术与形犹式，但经常品是为库存而储采购，而大粗量库存实质婶上是企业或组部门之间没寺有实现无缝泽连接的结果讲，库存积压握的又是企业视最宝贵的流野动资金。这垂一系列的连晨锁反应正是栗造成许多企难业资金紧张耍、效益低下睡的局面没有恭本质改观的说主要原因。凉二、海根尔番与大型附国有企业相巩比，一些已双经克服了体寺制问题，全统面融入国际捞市场竞争的弱企业，较容蕉易接受全新墓的采购理念北，这类型的携企业中，海帜尔走在最前当沿。轨海尔采砍取的采购策勤略是利用全累球化网络，樱集中购买。碰以规模优势例降低采购成奏本，同时精另简供应商队吗伍。据统计墨，海尔的全舰球供应商数费量由原先的箭2336家丝降至840役家，其中国池际化供应商途的比例达到陈了71%，高目前世界前舰500强中踪有44家是级海尔的供应值商。毕对于供左应商关系的应管理方面，统海尔采用的运是SBD模很式：共同发携展供应业务招。海尔有很择多产品的设迈计方案直接疼交给厂商来桐做，很多零夹部件是由供搭应商提供今各后两个月市撕场的产品预护测并将待开挖发产品的形你成图纸，这拨样一来，供理应商就真正伯成为了海尔衰的设计部和嫂工厂，加快豆开发速度。伐许多供应商凯的厂房和海裹尔的仓库之闭间甚至不需菜要汽车运输闷，工厂的叉葬车直接开到仓海尔的仓库壤，大大节约昨运输成本。场海尔本身则等侧重于核心顿的买卖和结锦算业务。这转与传统的企胃业与供应商疾关系的不同签在于，它从污供需双方简剩单的买卖关具系，成功转孤型为战略合陡作伙伴关系怠，是一种共贴同发展的双披赢策略。缝99年康海尔的采购帐成本为5个秩亿，由于业笑务的发展，阶到2000斥年，采购成伏本为7个亿仔，但通过对填供应链管理苗优化整合，膛2002年扯海尔的采购拌成本预计将革控制在4个漂亿左右。可耕见，利益的拢获得是一切凑企业行为的组原动力，成昼本降低、与味供应商双赢嚼关系的稳定获发展带来的良经济效益，跪促使众多企渣业以积极的赛态度引进和享探索先进、吼合理的采购折管理方式。伴与胜利吃油田相似，殿由于企业内特部尤其是大花集团企业内霞部采购权的绕集中，使海敞尔在进行采勤购环节的革呆新时，也遇虫到了涉及到励“人”的观态念转变和既引得利益调整豪的问题。然绳而与胜利油马田不同的是惨，海尔在管惜理中已经建桑立起适应现超代采购和物艇流需求的扁恋平化模式，极在市场竞争迹的自我施压箱过程中，海来尔已经有足各够的能力去泡解决有关人计的两个基本松问题:一是阻企业首席执取行官对现代阴采购观念的昏接受和推行煤力度，二是镜示范模式的欧层层贯彻与她执行，彻底探清除采购过旱程中的“暗另箱”。三、通用与从计划模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比，通用的采购体系可以说是含着银匙出世，它没有必要经历体制、机构改革后的阵痛，全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽车集团——通用汽车的全球采购联盟系统中。相对于尚在理论层次彷徨的众多国有企业和民营企业而言，通用的采购已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理密切结合在一起。据统计，在美国的采购量每年为580亿美金，全球采购金额总共达到1400-1500亿美金。1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理。目前，通用下设四个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会，四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。对好的供应商，采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案；而在评估中表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务体系。同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原来自行拟定的繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。采购和海运路线经过整合后，不仅是总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升。面对三种在中国市场并存的“采购现象”，直接反映出在不同的市场机制和管理模式下，企业变革需要面对的一些现实问题。但从另一个角度看，我们就会发现采购在整个企业物流管理中的重要地位已经被绝大多数的企业所认可。更多的生产企业专注于自己的核心业务，把采购物流业务外包，建立在合作基础上的现代供应链管理，无疑是对传统的采购管理模式的一次革命性的挑战。从不同“采购现象”背后，可以看到“采购理念”在中国发展遇到的现实问题，不仅在于企业对先进思维方式的消化能力，更重要的是在不同的体制和文化背景下的执行是否通畅。而在落实理念的过程中，必须革新中国的企业文化，要求高层决策人员和中层的管理人员应当应具备解决系统设计问题的能力，底层的运作人员应能解决系统操作的问题，同时必须有发现问题的能力和正确理解问题的能力。从这个角度上讲，是否“以人为本”已经成为采购进入中国市场所必须解决的重大课题来自3722中国最大的资料库下载案例十有限权力成就低价谈判中外合资内地某公司总经理，获悉澳大利亚著名建筑设计师将在上海做短暂的停留，该大师是著名的当代建筑设计师。为了把正在建设中的XX大厦建设成一幢豪华、气派，既方便商务办公，又适于家居生活的现代化综合商住楼，必须使之设计科学、合理，不落后于时代新潮。具有长远发展眼光的总经理委派高级工程师作为全权代表飞赴上海，与该大师洽谈。既向这位澳洲著名设计师咨询，又请他帮助公司为XX大厦设计一套最新方案。根据总经理的指示精神，全权代表一行介绍了XX大厦的现状：“XX大厦建设方案是在七八年前设计的，其外形、外观、立面等方面有些不合时宜，与跨世纪建筑的设计要求存在很大差距。我们慕名远道而来，恳请您的合作与支持。”全权代表一边介绍，一边将事先准备好的有关资料，如施工现场的相片、图纸，国内有关单位的原设计方案、修正资料等，提供给该大师一行。该大师在我国注册了一家甲级建筑设计公司。在上海注册后，该大师很快赢得了上海建筑设计市场。但是，内地市场还没有深入，该公司希望早日在大陆内地的建筑市场上占有一席之地。由于有这样一个良好的机会，因此该大师一行对这一项目很感兴趣，他们同意接受委托。可以说，双方都愿意合作。然而，设计方报价40万元。这一报价令人难以接受。设计方的理由是：公司是一家讲求质量、注重信誉、在世界上有名气的公司，报价稍高是理所当然的。而且，鉴于内地的工程造价，以及中国内地的实际情况，这一价格已是最优惠的价了。根据谈判代表了解，设计方在上海的设计价格为每平方米6.5美元。若按此价格计算，XX大厦250万平方米的设计费应为16.26万美元,根据当天的外汇牌价,应折合人民币136.95万元。的确，40万元人民币的报价算是优惠的了！“40万元，是充分考虑了内地情况，按每平方米设计人民币16元计算的。”该大师说道。但是，考虑到公司的利益，全权代表还价：“20万元（人民币）。”对方感到吃惊。顺势，全权代表解释道：“在来上海之前，总经理授权我们10万左右的签约权限。我们出价20万元，已经超出我们的权力范围。。。。。。如果再增加，必须请示正在内地的总经理。”双方僵持不下，谈判暂时结束。第二天晚上，双方又重新坐到谈判桌前，探讨对建筑方案的设想、构思，接着又谈到价格。这次设计方主动降价，由40万元降为35万元。并一再声称：“这是最优惠的价了。”内地方面的代表坚持说：“太高了，我们无法接受！经过请示，公司同意支付20万元，不能再高了！请贵公司再考虑考虑。”对方谈判代表嘀咕了几句，说：“鉴于你们的实际情况和贵公司的条件，我们再降5万元，30万元好了。低于这个价格，我们就不做了。”内地方面的代表分析，对方舍不得丢掉这次合作的机会，对方有可能还会降价，内地方面仍然坚持出价20万元。过了一会儿，设计方的代表收拾笔记本等用具，根本不说话，准备退场。眼看谈判陷入僵局。;[3I#w'X&C.~!?:^这时，代表急忙说：“请您与我公司总经理通话，待我公司总经理决定并给我们指示后再谈，看这样好不好？”由于这样提议，紧张的气氛才缓和下来。之后，设计方打了很多次，与总经理联系。在此之前，全权代表已与总经理通话，向总经理详细汇报了谈判的情况以及谈判的分析和看法。总经理要求全权代表一行：“不卑不亢！心理平衡！”所以当设计方与总经理通话时，总经理做出了具体指示。最后，在双方报价与还价的基础上，某公司出价25万元，设计方基本同意。但提出8月10日才能交图纸，比原计划延期两周左右。经过协商，当天晚上草签了协议。又过一天，签订正式协议。案例分析)[4R)Z5来自37