战略评价与选择

战略评价与选择1第一页，共五十八页。概述一个企业可能会面临达到战略目标的多种战略方案，这就需要对每种方案进行鉴别和评价，以选择出合适企业自身实际情况的适宜方案。目前对战略方案的评价已经有多种战略评价方法和战略管理工具。本章着重介绍集中常用的评价方法和工具以及战略选择及在选择过程中应注意的问题。2第二页，共五十八页。基本内容第一节市场增长率——相对市场占有率第二节行业吸引力——竞争能力矩阵第三节生命周期分析法第四节顾客价值与生产者价值矩阵第五节战略方案选择3第三页，共五十八页。第一节市场增长率——相对市场占有率矩阵的要点（基本结构与战略建议）20世纪60年代提出的波士顿矩阵，比较适合于多元化经营的大公司，在规划其各种业务结构时分析其各种业务的地位及其相互关系。4第四页，共五十八页。第一节市场增长率——相对市场占有率矩阵的要点（基本结构与战略建议）根据资金流向的不同，市场增长率-相对市场占有率矩阵把公司从事的多项业务分为四类问号类、明星类、金牛类、瘦狗类四类。上述四类业务，从市场占有率的角度出发可以有四种战略方针：即扩大市场占有率，保持市场占有率；挖潜利用，允许市场占有率下降；耗用现有实力，务求短期内回收资金；转让退出。5第五页，共五十八页。公司业务结构及地位问号明星金牛瘦狗市场增长率相对市场占有率图8—3业务发展动向示意高低高低6第六页，共五十八页。第一节市场增长率——

相对市场占有率影响某公司各种战略业务单元所处的地位的三个因素。市场占有率=本期总销售额-上期总销售额/上期总销售额*100%（用的是百分数）——该项业务的市场吸引力；相对市场占有率=本公司某项业务本期销售额/最强的竞争对手该项业务本期销售额（不是百分数而是倍数）——该项业务拥有的实力。每一个圆圈面积的大小表明该项业务销售收入的多少。7第七页，共五十八页。图8—1市场增长率矩阵的基本结构市场增长率相对市场占有率25%10%4.12.01.00.50.258第八页，共五十八页。二、市场增长率——

相对占有率矩阵的战略建议高低高低市场增长率——资金使用图8—2增长率——占有率矩阵中各种业务的资金流向适量的正或负资金流大量的负资金流大量的正资金流适量的正或负资金流9第九页，共五十八页。公司业务分类1.问号类：问号类位于矩阵右上角的业务，具有较高的市场增长率和较低的相对市场占有率；这类业务由于市场增长迅速而具有吸引力，但市场地位还比较低。对策是——投入大量资金，提高它的市场地位向“明星类”转化。2.明星类：金牛类处于矩阵左上角的业务，具有较高的市场增长率和较高的相对市场占有率。由于他们所处的优越地位，能回收大量的资金。10第十页，共五十八页。公司业务分类3.金牛类：处于矩阵左下角的业务，具有较低的市场增长率和较高的市场占有率。这类业务表明具有强大的的实力而又处于走下坡路的市场。——这类能收回的资金大于再投资的需要，它是企业资金的主要来源。4.瘦狗类：瘦狗类位于矩阵的右下角的业务，具有较低的市场增长率和较低的相对市场占有率。市场地位比较软弱，因此对策是——只回收而不投资或转让。11第十一页，共五十八页。表8—1基于市场增长率和市场占有率矩阵的战略方针业务类别市场占有率方针业务盈利能力投资需要净资金流明星保持/扩大高高接近与0或小负数金牛保持高高大正数问号扩大利用/退出无或亏损低或亏损很高回收大负数正数瘦狗利用/退出低或亏损回收正数12第十二页，共五十八页。公司发展业务的理想（恶化）状况问号问号明星明星金牛金牛瘦狗瘦狗理想状态情况恶化市场增长率相对市场占有率图8—3业务发展动向示意高低高低13第十三页，共五十八页。公司经营业务历史趋势分析评价

由公司各项业务的吸引力和实力的瞬时变化到发展趋势分析ABCDE占有率不变企业销售量增长率（五年内）占有率扩大市场增长率（五年内）图8—4市场占有率动向14第十四页，共五十八页。图8—4市场占有率动向分析位于对角线上的业务，其销售和市场的需求是同步增长的，即市场占有率不变。位于对角线右下方的业务市场占有率有所扩大，但慢于市场增长率；位于对角线左上方的业务市场占有率有所下降，但快于市场的增长率。15第十五页，共五十八页。公司业务全面战略性判断201510504.02.01.51.00.50.20.1510152005101520市场增长率五年市场增长率相对市场占有率五年内企业销售额增长率图8—5某公司的市场增长率——相对市场占有率图8—6某公司占有率动向5762143563241716第十六页，共五十八页。三、市场增长率和相对市场占有率的局限性市场增长率和相对市场占有率的前提是：行业的吸引力由市场增长率来表示，企业的实力由相对市场占有率来表示；企业销售量大小和盈利的多少是正相关的；公司在各项业务间的资金回收和资金投入是平衡的。实际上并非如此。17第十七页，共五十八页。三、市场增长率和相对市场占有率的局限性1.两个纬度的片面性2.企业的销售量增长和盈利能力不一定正相关企业投资回收率行业增长率企业增长率降低市场占有率保持市场占有率扩大市场占有率18第十八页，共五十八页。三、市场增长率和相对市场占有率的局限性公司理想的业务结构不一定要求资金的回收和资金投入的平衡ADBE资金提供者资金需求者各项业务的ROE企业内部利率企业资金增长率各项业务所占用的资金增长率图8—8资金提供者和需求者的定位19第十九页，共五十八页。图8—9良好的资金不平衡的业务结构各项业务的ROE企业内部利率资金提供者资金需求者企业资金增长率各项业务所占资金增长率（A）（B）企业用较低的投资回报率就可以满足企业所需求的资金增长率20第二十页，共五十八页。四、新波士顿矩阵如图8—10所示：横轴表示经营单位所具备的竞争地位差别的大小，纵轴表示的是在行业中取得独特竞争优势的途径的多少。取得独特优势的途径小大竞争地位差别分散化专业化死胡同大量化多少（集中化战略）（差异化战略）（夹在中间战略）（成本领先战略）21第二十一页，共五十八页。第二节行业吸引力——竞争能力矩阵（GE矩阵）行业吸引力——竞争能力矩阵（GE矩阵）实质就是把外部环境因素和企业内部实力归结在一个矩阵内，并以此进行经营战略评价分析。其中，外部环境分析：市场容量、市场增长率、行业竞争结构、进入壁垒、行业盈利能力等。通常分为高、中、低三个档次。竞争实力：市场占有率、制造和营销力量、研究与开发力量、财力、质量和管理素质等。分为强、中、弱三个档次。22第二十二页，共五十八页。第二节行业吸引力——竞争能力矩阵（GE矩阵）一、行业吸引力——竞争能力矩阵基本结构投资发展选择重点发展区别对待选择重点发展区别对待利用/退出区别对待利用/退出利用/退出高中低行业吸引力竞争实力图8—1行业吸引力——竞争能力矩阵强中弱23第二十三页，共五十八页。企业战略选择扩张类：经营单位具有较强的竞争地位，同时这类行业也很有发展前途，企业采取扩张战略，通过多投资以促其快速发展。——绿灯区维持类：这类经营单位的竞争地位和行业前景都处于中间状态，企业应采取维持战略，通过市场细分、选择性投资、纵向一体化等努力维护现有的市场地位。——黄灯区回收类：这类经营单位的行业吸引力和竞争能力都很低，企业应采取维持战略。——红灯区24第二十四页，共五十八页。二、行业吸引力-竞争能力矩阵的应用步骤（1）确定对每个因素的度量方法

（2）计算行业吸引力与竞争能力的等级值

（3）确定各个经营单位的位置

（4）确定各个经营单位的战略25第二十五页，共五十八页。1）确定对每个因素的度量方法等级很不吸引人有些不吸引人一般有些吸引人很吸引人赋值12345表8—2里克特等级及赋值26第二十六页，共五十八页。2）计算行业吸引力与竞争能力的等级值

表8-3行业吸引力等级值评价因素权数评分加权值税收0.0540.20汇率0.0820.16工资水平0.1050.50技术0.1050.50市场增长率0.1240.48行业盈利力0.2030.60合计1.003.5427第二十七页，共五十八页。二、行业吸引力-竞争能力矩阵的应用步骤

表8-4竞争能力等级值评价因素权数评分加全值研究与开发0.1010.10生产0.0530.15营销0.3030.90财务0.1040.40分配0.0520.10管理能力0.1550.75利润率0.2541.00合计1.003.4028第二十八页，共五十八页。3）确定各个经营单位的位置假定行业吸引力或竞争能力的强、中、弱三个等级的分界点为3.0和1.50。行业吸引力高中低高中低竞争能力图8—12经营单位所处的位置AEDBF现在地位29第二十九页，共五十八页。表8—5多个经营单位的总分值经营单位行业吸引力竞争能力A3.383.40B1.052.50C2.450.75D3.502.20E2.353.60F1.100.754）确定各个经营单位的战略根据不同经营单位在矩阵中所处的位置采取不同的战略30第三十页，共五十八页。三、行业吸引力

——竞争能力矩阵的局限性1.等级值计算的主观性2.行业吸引力评价的模糊性3.确定投资优先顺序的方法不完全适用4.战略建议的笼统性31第三十一页，共五十八页。四、荷兰皇家

——壳牌石油公司指导矩阵弱中强无吸引力吸引力中等吸引力强产业市场前景经营单位的竞争优势不在投资（尽快清算）分期撤退加速发展或撤退分期撤退密切关注发展不断强化资金源泉发展领先地位领先地位32第三十二页，共五十八页。第三节生命周期分析法一、行业生命周期——企业竞争地位矩阵（一）行业生命周期1.四个阶段：投入、成长、成熟、衰退。2.识别某项业务在生命周期中所处阶段的主要特征：市场增长率、需求增长潜力、产品品种多少、竞争者多少、市场占有率状况、进入壁垒、技术变革和用户购买行为等。33第三十三页，共五十八页。图8—15生命周期曲线销售量资金流利润金额投入成长成熟衰退34第三十四页，共五十八页。图8—14行业生命周期

——企业竞争地位矩阵软弱防御有利强大支配企业竞争地位投入期成长期成熟期衰退期行业生命周期35第三十五页，共五十八页。一、行业生命周期

——企业竞争地位矩阵（二）企业竞争地位1.支配地位2.强大地位3.有利地位4.防御地位5.软弱地位36第三十六页，共五十八页。第三节生命周期分析法二、生命周期法的企业战略建议：发展战略有重点的发展战略调整战略与退出战略37第三十七页，共五十八页。图8—16行业生命周期中的基本战略模型投入期成长期成熟期衰退期支配地位强大地位有利地位防御地位软弱地位企业竞争地位行业生命周期相应发展有重点发展调整退出38第三十八页，共五十八页。三、生命周期分析法的局限性生命周期曲线的抽象性行业演变的单一性生命周期的不可控性生命周期不同阶段适用的战略模式化39第三十九页，共五十八页。第四节顾客价值与生产者价值矩阵福克纳和鲍曼：公司为了实现可持续竞争优势，公司必须以最低的可觉察价格向顾客提供最高的可觉察的使用价值。而一个公司能否作到这一点，则取决于该公司的相对有效性和效率，即与竞争者比较的核心能力。40第四十页，共五十八页。第五节战略方案选择一、战略选择的影响因素：公司过去的战略高层管理者对风险的态度公司的环境公司文化与权力关系低层管理者或职能部门人员的态度竞争者的行为和反应时限的长短41第四十一页，共五十八页。二、方案选择方法SWOT分析模型战略选择矩阵战略类聚战略42第四十二页，共五十八页。SWOT分析模型机会威胁内部优势内部劣势由稳定型向成长型紧缩型战略成长型战略多元化战略43第四十三页，共五十八页。战略选择矩阵企业劣势企业优势通过收购或合并从外部增强资源、能力企业内部调整资源分析纵向一体化战略联盟转变或紧缩分离清理市场渗透市场开发产品开发技术创新横向一体化同心多元化合资经营44第四十四页，共五十八页。战略类聚战略市场增长快市场增长慢竞争地位强竞争地位弱1.市场开发或产品开发2.纵向一体化3.同心多元化1.重新制定市场开发及产品开发战略2.横向一体化3.分离4.清理1.同心多元化2.集团多元化3.合资经营1.转向或压缩2.同心多元化3.水平多元化4.分离5.清理45第四十五页，共五十八页。三、战略选择误区盲目跟随墨守陈规针锋相对过度多元孤注一掷本末倒置顾次失彼46第四十六页，共五十八页。松下公司的第四次危机

——自身机制的滞后和严寒萧条的日本经济一样，“经营之神”松下幸之助创立的公司，时下也正在经历着自其成立以来的第四次危机。如果说前三次危机在松下幸之助手中得以侥幸化解的话，那么，他的继承者在第四次危机面前则并不那么幸运，因为他们面对的是公司百年以来首次200亿日元的巨额财务黑洞，还有那即将开始的5000人的裁员计划。47第四十七页，共五十八页。松下公司的第四次危机

——自身机制的滞后松下幸之助常说的一句话是：“人没有永远的失败，一时的失败并不足惧。”他传奇的一生，曾经历过三次重大危机，第一次是1929年9月，世界性的经济危机席卷日本。当时日本经济刚刚经历过两年前的金融危机，稍稍恢复元气，很快又跌人低谷，市场一片萧条。松下公司的大量产品堆积在仓库里。48第四十八页，共五十八页。松下公司的第四次危机

——自身机制的滞后第二次是日本战后国民经济崩溃。第三次是1973年，埃及与叙利亚对以色列突然袭击，由此引发石油危机。过分依赖海外资源的日本产业陷入困境之中，赤字如瘟疫般在日本企业蔓延。但这每一次危机都让松下幸之助巧妙的化解过去，且危机之后的松下公司如同一颗常青树充满生机与活力。49第四十九页，共五十八页。松下公司的第四次危机

——自身机制的滞后然而，尽管“人没有永远的失败”，但也不可能有“永远的成功”。自2000年5月至今的西方经济大减速，使得松下公司的半导体、液晶产品、移动电话等主导产品在国际市场上几乎遭封杀之灾。正像西谚所说，当一只鸟儿在地球的那边扇动一下翅膀，在地球的另一端就有可能引起一场风暴。在中国市场积压多年的松下危机也终于在2001年7月爆发，尽管之前松下一直努力避免这一灾难的到来。50第五十页，共五十八页。松下公司的第四次危机

——自身机制的滞后2001年初，松下公司在北京宣布，将陆续投入4亿美元设立松下电器研究开发(中国)有限公司，这标志着松下公司在中国正式进行大刀阔斧的变革。这场变革是松下正在全球各公司实行的“破坏与创造”改革计划的一部分。松下中国公司负责人指出，松下公司这次转型将由以往从事制造和销售，全面向包括研发在内的领域渗透。51第五十一页，共五十八页。松下公司的第四次危机

——自身机制的滞后如果从1987年在北京设立显像管有限公司算起，松下公司在中国的发展可谓一日千里。它的触角几乎伸向了中国所有的家电生产领域，其企业遍布中国。迄今为止，松下公司在中国的投资额达7.5亿美元，拥有42家独资、合资企业，员工人数约3万名(松下全球有近30万员工)，成为在中国屈指可数的大型跨国集团之一。52第五十二页，共五十八页。松下公司的第四次危机

——自身机制的滞后不过，松下公司在中国的业务，以前一直是他们“日本模式”在中国的延伸。也就是说，松下公司在中国的企业主要是制造企业，在他们的从业人员中仅有1000人是技术人员，研究开发成为松下的一个薄弱环节。53第五十三页，共五十八页。松下公司的第四次危机

——自身机制的滞后作为中国市场的先到者，“全球车间大量生产”的定位使松下公司在十年不到的时间内就开始在中国残酷的市场竞争中吃尽苦头。比如80年代后期到90年代前半期，松下BP机曾在中国占据50％的市场份额。但由于对研究开发的忽视，致使松下公司在品牌、汉显功能等方面的开发落在其他公司的后面，逐渐丢掉了中国市场。54第五十四页，共五十八页。松下公司的第四次危机

——自身机制的滞后在中国这块每年2500—3000万台的电视机大市场上，松下现在也已陷入日渐衰落的危机之中；而90年代中期的中国市场简直就是松下的取款机。那时，从日本进口的大屏幕彩电“画王”非常走俏，成了喜爱外国品牌的富裕阶层中高级彩电的代名词。然而时过境迁，1997