供应链管理下的采购研究本科学位论文

供应链管理下的采购研究潘艳波学位授予单位:天津大学;学科专业:工商管理摘要供应链管理思想给处于挑战下的制造业带来了希望。利润是企业的生命,实施供应链管理的终极目的就是增强企业的竞争力,进而实现更高的利润。采购环节是连接企业与供应链上游外部企业的衔接点。企业的生产经营过程就是物资的消费过程,要使生产经营过程周而复始、不间断地进行,就需要不断地从市场购进物资,以补充生产经营过程中对原材料、半成品等的需要;采购的原料及零部件成本占企业总成本的比重居高不下,采购成本控制是提高企业利润的重要手段之一;关于对产成品价值的增值,易耗消费品、耐用消费品和复合制造型生产品的采购环节的增值作用均大于或等于生产和销售环节,采购对供应链的价值贡献是显著的。另外采购与库存密切相关,要实现降低库存,就必然要重视采购环节。基于上述这样的背景,本文首先对供应链和供应链管理的基础理论知识作了概述,并介绍了供应链和供应链管理的概念、特点及其类别和相关的研究内容。然后结合制造企业面临的新的挑战,概述了供应链管理思想及制造企业发展供应链管理的五个阶段。在本文的第三章,从采购在供应链中的地位、采购对控制成本的意义和采购在价值链中的作用等方面,对采购的重要性进行了阐述,并对供应链管理下的采购、采购管理的定义和采购组织的形态进行了解释。接下来在分析影响采购策略的内外部因素、回顾三大类采购策略理论地基础上,根据制造业供应链管理发展的五个阶段,从策略、目标、组织、人员、信息技术、供应商六个方面对五个阶段下的采购策略特征进行了探讨。在第四章中,介绍了供应链管理前提下企业间的合作关系的概念,以及合作伙伴关系给企业发展带来的益处和存在的风险。在第五章中,结合A公司的实际情况,对其供应链管理与采购战略展开具体讨论,分析了其供应链管理与采购的现状,针对存在的问题和不足之处,提出了改进采购管理策略。关键词：供应链;;供应链管理;;采购管理;;采购策略;;库存;;供应链合作关系中图分类号：F274AbstractThemethodofsupplychainmanagementbringsthenewhopetomanufacturingunderchallenge.Marginisthelifeofanenterprise.Thentoachievehigherprofit,thefinalpurposeofsupplychainmanagementistoimprovethecompetitioncapabilityofenterprises.Purchasingorprocurementisonechain,whichconnectsacompanywithitsouterorganizations.First,theproductionmanagementofthebusinessenterpriseistheconsumptionprocessofthematerialsupplies.Tomaintaintheproductionround-the-clock,theconstantmaterialsupplyisamustincomplementtothedemandoftheoriginalmaterial,semi-processedgoodsetc.Second,thecostsoforiginalmaterialandpartstakeabigshareinthewholecosts.Thecontroloftheprocurementcostsisanefficientwaytoincreaseprofits.Third,fromastudyofthevalue-addedcontributionofthreesegments:procurement,production,marketing,itcanbeconcludedthattheroleofprocurementoutweighstheothertwo.Apartfromabove,originalmaterialprocurementiscloselyrelatedtoinventory.Itisessentialforamanufacturertoattachmoreimportancetoprocurementsoastorealizethedecreaseofstorage.Undertheupperbackground,firstly,itintroducesthebasictheoryandconceptofsupplychainandsupplychainmanagement.Thenitintroducesthefivephasesofsupplyofsupplychainmanagementaccordingtothentroducestheimportanceofpurchaseinthecostcontrolandvaluechainandthedefinitionofpurchase,purchasemanagementandpurchaseorganization.Basedonthefivedevelopmentphasesofmanufacturing,itintroducesthepurchasetacticsintactics,target,organization,staff,informationandsupplier.Inthefourthchapter,itintroducestheconceptofcooperationamongenterprises,theriskandbenefitthatwillbringtoenterprisesthroughthesupplychainpartnership.Inthefifthchapter,itdiscussesthesupplychainmanagementandpurchasestrategyaccordingtothefactofAcompany.AftertheanalysisofAcompany’supplychainandpurchasemanagement,itprovidestheimprovedpurchasetacticsaccordingtotheshortcomings.KeyWords：Supplychain;;Supplychainmanagement;;Purchasemanagement;;Purchasetactics;;Storage;;Supplychainpartnership中国优秀硕士学位论文全文数据库2009年第04期经济与管理科学辑J152-618-2目录第一章绪论····················································································································································41.1研究背景················································································································································41.2研究意义················································································································································51.3研究的主要内容····································································································································6第二章供应链及供应链管理概述··················································································································72.1供应链···················································································································································72.2供应链管理············································································································································92.3制造企业供应链管理的实现·················································································································13第三章供应链管理下的采购策略··················································································································173.1采购在供应链中的地位························································································································173.2供应链管理下的采购和采购管理的定义······························································································193.3供应链管理下的采购组织·····················································································································233.4采购策略和影响采购策略的因素·········································································································273.5三种采购策略概述································································································································293.6供应链管理下的采购策略发展演变模式······························································································32第四章供应链中的企业合作关系··················································································································374.1企业合作关系的定义和发展·················································································································374.2合作伙伴关系的益处····························································································································394.3合作伙伴关系的风险····························································································································404.4新产品开发中供应商和制造商的合作·································································································41第五章A公司采购管理战略分析·················································································································455.1背景介绍················································································································································455.2采购战略现状········································································································································455.3存在问题分析········································································································································525.4改进的采购管理策略研究·····················································································································54第六章结论与展望·········································································································································61参考文献··························································································································································62第04期潘艳波：供应链管理下的采购研究J152-618-3第一章绪论第一章绪论1.1研究背景20世纪90年代以来，企业面对着迅速变化的买方市场和需求日趋主体化、个性化和多样化的消费者，传统的生产模式对变化的响应显得越来越迟缓和被动。为了摆脱困境，企业采取了许多先进的制造技术和管理方法，但最后人们终于意识到问题不在于具体的制造技术和管理方法本身，而是在于它仍局限于传统生产与经营模式的框框之内。在传统模式下，企业出于管理和控制上的目的，对为其提供原材料、半成品或零部件的其它企业采取投资自建、投资控股或兼并的方式，这种方式即为“纵向一体化”(VerticalIntegration)管理模式，即核心企业与其它企业是一种所有权关系【1】。这种模式随着科技迅速发展暴露出了各种缺陷，如增加其投资负担、承担丧失市场时机的风险、迫使企业从事不擅长的业务活动、在每个业务领域都直接面临众多竞争对手、增大企业的行业风险等等。当今的市场竞争日益激烈，企业面对的不只是一个经营单位，而是一些相互关联的竞争者群体。在遇到多点竞争时，竞争优势的获得并不取决于竞争对手本身，而是取决于广泛的因素。传统企业与其上下游的关系对立而非合作，企业试图通过挤压供应商，达到降低成本，提高利润的目的。但是，这种企业与上下游之间的成本转换并没有真正获得成本竞争优势。企业应该把上下游企业作为一个整体看待，通过整体合作，达到价值链增值，成本降低的目的。上下游企业在加快产品流通的同时，如果减少各个环节的库存量，避免不必要的库存浪费，减少资金占压，也可以降低成本。此外，消费者要求缩短从生产到消费的周期，这需要生产企业内部、外部及流通企业进行协调运作，将消费者所需的产品按要求生产出来，并及时有效地送到消费者手中。在产品生产和向消费者转移过程中，供应环节的费用(如储存和运输费用)在总成本中所占的比例越来越大。对企业来说，库存费用约为销售额的3%，运输费用约为销售额的3﹪,采购成本占销售收入的40﹪～60﹪左右。所以有必要对企业整个原材料、零部件和最终产品的供应、储存和销售系统进行总体规划、重组、协调、控制和优化，加快物料的流动、减少库存，使信息快速传递，及时了解并有效地满足顾客需求，从而大大降低成本，提高企业效益【2】。后来，国际上越来越多的企业放弃了这种经营模式而采用“横向一体化”(HorizontalIntegration)模式，即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓核心的内容：产品方向和市场。这种模式避免了自己投资带来的基建周期长等1中国优秀硕士学位论文全文数据库2009年第04期经济与管理科学辑J152-618-4第一章绪论问题，赢得了产品在低成本、高质量、早上市等方面的竞争优势。“横向一体化”形成了一条从供应商再到分销商的贯穿所有企业的“链”。由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有企业依次连接起来，便形成了供应链，由此把这种管理方式称为供应链管理(SupplyChainManagement,SCM)【1】。实践证明，通过良好的供应链管理可以在进入新市场、开发新产品、开发新渠道、改善售后服务水平、提高用户满意度、降低库存、降低后勤成本、提高工作效率等方面获得满意效果。在全球经济一体化的今天，从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动，形成这方面的核心能力，对提高企业竞争力是十分重要的。供应链管理能力成为企业的一种重要的战略竞争资源。1.2研究意义供应链管理提出的时间并不长，但它己引起人们的广泛关注。近几年来，供应链管理的实践己扩展到了一种所有加盟企业之间的长期合作关系，超越了供应链出现初期的那种主要以短期的、基于某些业务活动的经济关系，使供应链从一种作业性的管理工具上升为管理性的方法体系。随着市场主体需求日益主体化、个性化和多样化，同时区域性、国际性市场壁垒的逐步淡化和消除，制造商面临着全球市场的激烈竞争。管理好在竞争、合作、动态的市场环境中由若干供方、需方等实体构成的快速响应环境变化的动态供应链是制造商面临的重大课题。采购处于供应链的上游，随着供应链管理的深入，采购在供应链中的地位日益受到重视。采购的基本目标是保障生产。采购成本的控制意义重大，在采购上每节约一元就是为公司的营业利润增加一元，但在其他条件不变的情况下，假设企业的利润率为5﹪的话，企业若想依靠增加销售获取同样的利润，则需要增加销售20元的产品。采购对产品价值增值的贡献极大，优化供应链从采购开始。采购管理是物流管理的重点内容之一，它在供应链企业之间的原材料和半成品生产合作交流方面架起了一座桥梁，沟通生产需求与物资供应的联系。在供应链管理模式下，采购工作要做到五个恰当：恰当的数量、恰当的时间、恰当的地点、恰当的价格、恰当的来源。中国企业管理体制与运作模式受“大而全”、“小而全”思想的影响非常严重，“万事不求人”的封建主义思想使企业成为一个封闭系统，与开放式的全球制造和供应链管理模式相差甚远。传统的为库存而采购、多个供应源、注重价格、与供应商竞争多于合作的采购模式己越来越不利于企业的发展。在供应链管理环境下，企业要提升整个供应链的竞争力、实施有效的采购管理必须在管理信息技术、组织和业务流程、质量和成本控制、采购模式、供应商2第04期潘艳波：供应链管理下的采购研究J152-618-5第一章绪论管理等方面做出重大改进。因此，研究供应链管理环境下的企业采购管理对我国企业快步迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力有着十分重要的理论与实际意义。1.3研究的主要内容首先本文对供应链和供应链管理的基础理论知识作了概述，在第二章中介绍了供应链和供应链管理的概念、特点及其类别和相关的研究内容。然后结合制造企业面临的新的挑战，概述了供应链管理思想及制造企业发展供应链管理的五个阶段。在本文的第三章，首先从采购在供应链中的地位、采购对控制成本的意义和采购在价值链中的作用等方面，对采购的重要性进行了阐述，并对供应链管理下的采购和采购管理的定义及采购组织的形态进行了解释。其次介绍了供应链管理机制下的采购策略，分析了影响采购策略的内外部因素、三大类采购策略理论、基于制造业供应链管理发展的五个阶段，在此基础上，从策略、目标、组织、人员、信息技术、供应商六个方面对五个阶段下的采购策略特征进行了探讨。实际中，一个企业在发展供应链管理的过程中不一定如此理性地按照本文所述的五阶段顺序发展，有可能是跳跃式的，也有可能是螺旋回复式的，不同的采购执行方案可能会在其中某几个阶段有不同程度的表现，这是符合事物发展的趋势的。在第四章中，介绍了供应链管理思想基础上企业间的合作关系的概念，以及合作伙伴关系给企业发展带来的益处和存在的风险。在第五章中，结合A公司的实际情况，对其供应链管理与采购战略展开具体讨论，分析了其供应链管理与采购的现状，针对存在的问题和不足之处，提出了改进采购管理的策略。3中国优秀硕士学位论文全文数据库2009年第04期经济与管理科学辑J152-618-6第二章供应链及供应链管理概述第二章供应链及供应链管理概述自人类社会产生供应者与需求者的供求关系后，也就存在了最简单的供应链的关系。随着人类社会的发展和社会生产力的进步，社会分工日益精细，商品交换方式渐趋复杂多样，供应商、制造商和消费者等的外部环境变得越来越不可预测。为降低物料的库存，加速物流及相关资金流、信息流的周转，提高企业生产及商品流通的效率，管理和控制好供应者和需求者之间的物流、信息流和资金流的重要性和必要性日渐提高。于是对供应链和供应链管理的研究相应产生。2.1供应链2.1.1供应链的定义供应链目前尚未形成统一的定义，国内外相关领域的研究人员从不同的角度进行了探讨。早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部制造过程，它是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售的活动，再传递到零售上和用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作上，注重企业自身的资源利用。后来供应链的概念注意了与其它企业的联系，注意了供应链的外部环境，形成了更大范围、更为系统的概念:“通过链中的不同企业的制造、组装、分销、零售等到过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程”。而后，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。哈理森(Harrison)进而将供应链定义为:“供应链是执行采购原材料、将它们转换为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网链”【3】。美国供应链协会(SCC：SUPPLYCHAINCOUNCIL,1997)对供应链的概念解释是：ateamnowcommonlyusedinternationally-encompasseseveryeffortinvolvedinproducinganddeliveringafinalproductorservice,fromthesupplier'ssupplierstothecustomer'scustomer【4】。即供应链是企业在生产和销售最终产品或服务过程中包含的供应商、供应商的供应商乃至于一切向前的关系，与用户、用户的用户及一切向后的关系。仔细地分析一下该概念可以发现供应链实质含“供”“需”两方面，亦可理解为供需链。物流从供方开始，沿着各个环节向需方移动。每一环节都存在“需方”与“供方”的对应关系，形成一条首尾相连的供需长链。又因为物料在供应链上通过加工、运输等过程增加价值，因此它又是一条增值链。4第04期潘艳波：供应链管理下的采购研究J152-618-7第二章供应链及供应链管理概述国内的有关专家对供应链的概念进行了积极的研究，认为供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网链结构模式。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。其结构模型如图2-l所示。图2-l供应链结构模型在最新阶段，供应链形成了一个网络的概念。这时供应链的概念强调供应链的战略伙伴关系，认为供应链中的战略伙伴关系是很重要的，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效的开展工作。2.1.2供应链的特征供应链有以下特征:（1）复杂性。因为供应链节点企业组成的跨度(层次)不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式一般比单个企业的结构模式更为复杂。（2）动态性。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。（3）面向用户需求。供应链的形成、存在和重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。（4）交叉性。节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度【5】。供应链的生命周期包括组建、运行和解体三个阶段。组建阶段主要依靠契约的方式来相互制约和控制，这一阶段的主要任务是选择合适的供应商和分销商。随着业务往来增加，供应链各成员企业之间的信任度增加，供应链进入运行阶段，其主要任务是运用合理的绩效评价体系，推进供应链绩效的持续改进。当协调组织解散，供应链走完其生命历程。5中国优秀硕士学位论文全文数据库2009年第04期经济与管理科学辑J152-618-8第二章供应链及供应链管理概述2.1.3供应链的分类供应链按照不同的标准划分，可以得到不同的类型。1稳定供应链和动态供应链按照供应链存在的稳定性来划分，可以将供应链分为稳定的供应链和动态的供应链。一般来说，由相对稳定、单一的市场需求组成的供应链具有较强的稳定性，这种供应链的市场脉搏比较容易把握，而由相对频繁变化、复杂需求组成的供应链则具有较高的动态性，市场需求难于把握。这两种类型的供应链本身没有优劣之分，企业需要按照不断变化的需求，相应地改变供应链的组成。2平衡供应链和倾斜供应链按照供应链容量的大小和用户需求的关系，可以将其划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。平衡供应链是指供应链容量大小能够满足客户需求的供应链。这里供应链的容量指的是供应链的资源能力，这些资源包括所有供应商、制造商、分销商、零售商在内的供应链节点企业的物质资源，诸如设备数量、生产能力和整个供应链的综合能力等。倾斜供应链是当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不能处在最优状态下运作的供应链。3有效性供应链和反应性供应链不同的供应链具有不同的功能模式，按照这个标准，可以将供应链划分为有效性供应链和反应性供应链。所谓有效性供应链是指体现供应链物理功能的供应链，这种供应链以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，并将它们在供应链中运输。反应性供应链和有效性供应链不同，它主要体现供应链的市场中介功能，即把满足用户需求的产品分配到有响应需求的市场，并对未预知的需求做出快速反应等。2.2供应链管理2.2.1供应链管理的定义计算机网络的发展进一步推动了制造业的全球化、网络化进程。虚拟制造、动态联盟等制造模式的出现，更加迫切需要新的管理模式与之相适应。传统的企业组织中的采购(物资供应)、加工制造(生产)、销售等看似整体，但却是缺乏系统性和综合性的企业运作模式，己经无法适应新的制造模式发展的需要。供应链管理则是通过前馈的信息流和后馈的物料流及信息流将供应商、制造商、分销商直到最终用户联系起来的一个整体模式的管理，它与现行的企业管理模式有着较大的区别【6】。供应链管理的基本概念是建立在合作信念之上的，它能够通过分享信息和共同计划使整体物流效率得到提高，同时使渠道安排从一个6第04期潘艳波：供应链管理下的采购研究J152-618-9第二章供应链及供应链管理概述松散的、独立企业的群体，变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作力量。供应链管理背后的动机是增加渠道的竞争力，强调的是“价值贡献职能”。供应链管理强调“价值贡献职能”，旨在追求以下几个目标:（1）尽可能减少浪费和无附加值的作业。譬如:减少交易次数，减少过多库存，提高效益。（2）提高客户服务质量，加快反应速度。在传统的管理模式下，由于缺乏市场响应机制，对用户没有建立不确定性需求跟踪管理系统，不能及时回应顾客的需求，造成顾客不满意和企业信息丢失，损害企业形象。（3）改善供应链中节点与节点之间的沟通。由于管理信息系统的不健全，企业与企业之间缺乏联系，信息不能共享，造成市场信息的重复调查、延迟、误传。改善供应链中节点与节点之间的沟通具体表现为加快信息在链中的传播速度，提高信息的时效性和正确率，实现真正的信息共享等。（4）减少周期时间。譬如：减少新产品的开发周期，减少订单交期，减少补货周期等。（5）通过协调努力，提高供应链在市场上的竞争力，籍此实现企业自身竞争力的加强。由于供应链不完全，许多相关实体如供应商、分销商等分离在外，不予重视，缺乏合作伙伴关系，产、供、销各自为政，造成产品库存积压、资金浪费外，严重的会与企业的目标冲突。现在越来越多的企业认识到：在未来的市场里，将不再比拼单个企业的竞争力而是企业所在的供应链的竞争力。2.2.2供应链管理的原则为了实现供应链管理的目标，即要将顾客所希望的正确的产品(RightProduct)、能够在正确的时间(RightTime),按照正确的数量(RightQuantity)、正确的质量(RightQuality),正确的状态(RightStatus)送到正确的地点(RightPlace)——即使总成本最小，供应链管理需遵循以下基本原则:首先，供应链能够减少从原材料供应到销售点的物流流通时间。供应链上的企业通过对消费者需求做出快速反应，实现供应链各环节即时出售、即时生产、即时供应，也就是在需求信息获取和随后所做出的反应尽量接近实时，将消费者需求的消费前置时间降低到最低限度。要实现这一点，必须通过供应链的企业共享信息，全方位对上下游市场信息做出快速反应，共同对外营造一种群体氛围，将消费者所需的产品按照需求生产出来，并及时送到消费者手中。其次，供应链管理可减少社会库存，降低成本。供应链通过整体合作和协调，在加快物流速度的同时，也减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本的消耗。另外，供应链的形成消除了非供应链合作关系中上下游之间的成本转嫁，从整体意义上降低了各自的成本，使得企业将更多的周转资金用于产品7中国优秀硕士学位论文全文数据库2009年第04期经济与管理科学辑J152-618-10第二章供应链及供应链管理概述的研制和市场开发等，以保证企业获得长期发展。第三，供应链管理可提高产品质量。供应链管理就是借助网络技术，使分布在不同地区的供应链合作伙伴，在较大区域范围内进行组装集成制造或系统集成，使制造出质量近乎完美的产品成为可能。供应链中每一个被选择的伙伴对某项技术和某种产品拥有核心能力，其产品设计、生产工艺、质量处于同行业领先地位。如果构成产品的零部件由一个厂家生产，或由一些专业化程度不高的厂家生产，则产品总体质量很难得到保证。第四，供应链管理可使企业组织简化，提高管理效率。供应链管理的实施需要Internet的技术作为支撑，才能保证供应链中的企业实时获取和处理外界信息及链上信息，使企业最高领导人可以通过供应链中的企业内部网络随时了解下情，而基层人员也可以通过网络知道企业有关指令和公司情况。因此，企业的许多中间协调、传送指令管理机构就可削减，企业管理组织机构可由金字塔型向扁平型方向发展。通过简化组织结构，层次减少，使企业对信息反应更快，管理更为有效，有效地避免传统企业机构臃肿，人浮于事的现象，适应现代企业管理的发展趋势。第五，供应链可以从经营战略上加强企业的竞争优势。当今的市场竞争日益激烈，企业面临的竞争对手可能不只是一个经营单位，而是一些相互关联的群体，在一个企业遇到多点竞争时，它必须跳出竞争单位的范围来看待自己的对手，因为竞争优势的获得取决于更广泛的因素——供应链。仅靠企业自身的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造商、分销网络、客户纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业生产和供、销活动，满足企业利用当今社会一切市场资源进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势【7】。实现真正的供应链管理，就要求企业能树立并良好地实施如下管理理念：（1）内外兼顾。即企业不仅仅把眼光停留在内部，而是从供应链的整体出发，内外兼顾来考虑企业的结构优化问题。（2）纵横联合。企业要转变思维模式，跳出一维的纵向思维，转向纵横一体的多维空间思维。（3）战略合作。企业要放弃“小而全，大而全”的封闭式经营方式，与供应链中的优秀企业建立战略伙伴关系，实现优势互补。（4）流畅的沟通，透明的信息。企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明度。（5）风险分担与利益共享。供应链管理的管理哲学是系统的思想，系统的元素(供应链中的企业)共担风险、共享利益。8第04期潘艳波：供应链管理下的采购研究J152-618-11第二章供应链及供应链管理概述2.2.3供应链管理的内容供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应(Supply)、生产计划(SchedulePlan)、物流(Logistics)、需求(Demand)。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流(主要指制造过程)、满足需求来实施。如图2-2所示。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料(零部件和成品等)和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。图2-2供应链管理涉及的领域在以上四个领域的基础上，可以将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。而辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。由此可见，供应链管理不仅关心物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容：（1）战略性供应商和用户合作伙伴关系管理；（2）供应链产品需求预测和计划；（3）供应链的设计(全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位)；（4）企业内部与企业之间的物料供应与需求管理；（5）基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化设计跟踪和机制；（6）基于供应链的用户服务和物流(运输、库存、包装等)管理；（7）企业间资金流管理(汇率、成本等问题)；（8）基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等；9中国优秀硕士学位论文全文数据库2009年第04期经济与管理科学辑J152-618-12第二章供应链及供应链管理概述供应链管理注重总的物流成本(从原材料到最终产品的费用)与用户服务水平之间的关系，为此要把供应链各个职能部门有机结合在一起，从而最大限度发挥出供应链整体力量，达到供应链企业群体获益的目的。2.3制造企业供应链管理的实现2.3.1新经济环境下制造企业面临的挑战在网络经济、知识经济和电子商务为特征的新经济环境下，传统的制造企业面临更严峻的挑战，包括思维方式、商业模式以及技术系统。在这样一种竞争环境、管理模式和管理手段发生激烈变化的时代，制造业怎样利用先进的模式和手段来提升竞争力，这是制造业所面临的一个重大的课题。目前，从全球范围内来看，整个制造行业处于不断的变化与创新之中，具有如下的主要特征:（1）制造业运营日益复杂；（2）产品需要按单订做；（3）制造商拥有混合的产品或者用户；（4）制造供应链管理复杂；（5）分散的IT，且在制造行业预算中占有很大的份额；（6）企业协同制造运作；（7）全球经济带来全球化运营；（8）集成化制造成为成功的重要因素。从行业动力来看，制造行业处于高度竞争之中。表现为:（1）产品生命周期越来越短；（2）供应与需求之间不和谐，以客户为中心的需求日甚；（3）在管理新产品上市和运作效率方面非常困难；（4）制造商需要以客户为中心，在适当的时间以最低成本交付适当的产品，满足个性化需求等；（5）大部分产品快速变成日用品，导致利润降低；居高不下的库存水平降低了利润率，使用户无法对快速变化的市场做出敏捷的反应。因此制造行业面对着更严峻的挑战:（1）需要对制造运营进行整体性系统化监控；（2）外包服务促使不同公司之间的协同工作成为必然；（3）简化供应链，由于供应链中包括不同的生命周期，不同的商业模式，供需之间不和谐等，使得供应链管理日益复杂，必须简化供应链以适应日益变化的终端市场，提高市场反应能力。新经济环境下制造模式的特征以数字化、柔性化、敏捷化为基本特征。数字10第04期潘艳波：供应链管理下的采购研究J152-618-13第二章供应链及供应链管理概述化是实现柔性化与敏捷化的前提，柔性化与敏捷化是快速响应客户需求的前提。网络化制造表现为结构上的快速重组、性能上的快速响应、过程中的并行性与制造资源的分布式。系统必须具有动态易变性，能通过快速重组、快速响应市场需求的变化。在网络化制造模式中，供应链管理是基础与根本所在。制造行业建立一种以市场需求驱动的、具有快速响应机制的供应链管理模式。这不仅是当前制造业所面临的一项迫切的任务，也是制造行业摆脱困境、赢得市场、掌握竞争主动权的关键之一，是实现制造与销售完美和谐的必要手段。2.3.2制造企业供应链管理发展模式制造企业要实施供应链管理还存在着很多问题，主要包括:（1）构造供应链的成本很高；（2）库存周期过长(库存周期经常保持在3～5个月)【8】；（3）部门之间存在障碍，影响协调工作和并行化经营；（4）产品生命周期变短；（5）外部竞争加剧；（6）经济发展的不确定性增加；（7）用户的需求呈现多样化。解决上述问题决定了企业要真正实现供应链控制是一个循序渐进的过程。一般而言，制造企业在实施供应链控制的过程中要经历五个阶段【9】，如表2-1所示。表2-1从组织结构、管理核心、计划和控制系统和应用的信息技术四个方面概括了供应链控制实施过程中的五个阶段。这五个阶段体现了供应链管理水平从低级向高级发展，管理范围从内部扩展到外部，管理技术从落后到先进发展的特征。第一阶段：传统型的供应链。企业职能部门分散，界限分明，独立地控制着供应链中的不同业务：采购部门只控制物料来源和原材料库存；制造和生产部门通过工艺过程实现原料到成品的转化；销售部门可能只处理外部的供应链和库存。造成的结果：销售、制造、计划、物料、采购等的控制系统和业务过程互相独立，有时甚至导致各部门目标之间的冲突。这个阶段的企业会强调办公自动化。办公自动化的实施增加了企业对需求和供应变化的敏感度，但由于企业内部分而治之的环境，并不能从根本上提高整个供应链的效率。企业的核心注重产品质量。但是该阶段的企业基本上是“小而全、大而全”，过于注重生产、包装、交货等方面的质量，导致成本过高。部门合作和集成业务的失败则导致大量的库存和浪费。为完善和提升企业的供应链，这个阶段的企业应总结企业现状，分析影响供应链的因素，包括动力和阻力两方面，涵盖企业内11中国优秀硕士学位论文全文数据库2009年第04期经济与管理科学辑J152-618-14第二章供应链及供应链管理概述部和市场环境，为进入更高的阶段做好准备。表2-1制造企业供应链管理发展模式特征阶段组织结构管理核心（目标）计划和控制系统应用的信息技术传统型的供应链结构松散，界限分明，各自为政，导致冲突注重于产品质量，可能导致成本过高销售、制造、计划、采购等控制系统相互独立、不相匹配强调办公自动化职能集成阶段职能部门优化集成，结构严谨降低成本，满足用户需求采用MRP进行计划控制MRP内部供应链集成跨职能团队内部集成化供应链管理的效率集成化计划和控制系统ERP/SCP/MRPⅡ/EDI等外部供应链集成延伸的企业团队战略伙伴关系管理同步化、集成化供应链计划和控制系统（VMI、CPFR、延迟技术等）ERP/SCP/MRPⅡ/EDIInternet/Intranet供应链共同体动态组织结构以供应链共同的目标（占据市场的领导地位）为导向，及时、快速满足用户需求扩展了的同步化、集成化供应链计划和控制系统ERP/SCP/MRPⅡ/EDIInternet/Intranet第二阶段：职能集成。处在这个阶段的企业认识到了职能分散带来的高成本、低效率的问题，开始围绕核心职能，对组织实行业务流程重组，以期实现职能部门的优化集成，从而提高职能部门之间的合作，达成降低成本，满足用户需求的管理目标。这个阶段，企业一般会通过实施MRP系统进行计划和控制，同时采用一些预测技术和工具对用户的需求进行预测、计划和控制。该阶段的组织结构较第一阶段严谨，供应链的集成尽管集中于企业内部职能的优化方面，但已经迈出了一大步。可是由于各项技术之间、各业务流程之间、技术与业务流程之间的集成度还不够高，处于供应链的上下游(供应商、分销商)的信息得不到及时反馈，库存和浪费现象还是令企业头痛。第三阶段：内部供应链集成。在第二阶段的基础上，企业进一步加强业务流程的重组，职能部门的集成，形成内部集成化供应链。企业利用供应链计划(SCP)和企业资源计划(ERP)等信息技术实现集成化计划和控制。SCP集成了企业所有的主要计划和决策业务，包括：需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、优化路径、物料和能力计划、采购计划等。ERP系统集成12第04期潘艳波：供应链管理下的采购研究J152-618-15第二章供应链及供应链管理概述企业业务流程中主要的执行职能，包括：订单管理、财务管理、库存管理、生产制造管理、采购等职能。企业也采用MRPII系统管理物料，采用JIT技术手段支持物料计划的执行。与此同时企业运用EDI等IT技术支持与供应商和用户的联系，获得快速反应能力。供应链的触角开始向外部延伸，实现了外部供应链的部分集成。这些信息技术和其他技术手段的实施目的是为了实现企业管理的核心，即在优化资源、能力的基础上，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，快速响应客户需求，提高企业反应能力和效率。这个阶段企业强调战术，往往忽略了战略问题，强调效率而非有效性，同时为满足客户需求可能导致服务成本的增加。这些问题将在第四阶段中得到解决。第四阶段：外部供应链集成。这一步是实现真正供应链管理的关键，将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化供应链网。这个阶段企业从战术层面向战略层面深化，企业管理的核心是与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系。战略伙伴关系的管理主要体现在供应商管理库存(VMI)和用户、供应商、服务提供商计划预测、产品设计、竞争策略、生产计划、运输计划上共同设计和控制。这个阶段的企业具有更高柔性的生产系统，利用动态用户约束点策略(如延迟技术)根据不同用户的不同需求生产(如按订单生产MTO，按订单组装、包装APTO，或按备货方式生产MTS)。为保持相互之间的一致性，实现信息共享，企业采用恰当的信息技术为外部的供应链节点企业提供与企业内部信息系统集成的接口，在企业内部主要依赖Intranet，在企业外部主要依赖Internet技术。第五阶段：供应链共同体。经历了上述四个阶段的锻造后，一个网络化的延伸了的企业就诞生了，即供应链共同体。占据市场的领导地位是其战略核心和发展目标。这时候供应链的最大特征就是组织结构能快速地响应市场变化，动态重构。供应链的存亡依赖于市场需求，当市场的需求发生变化时，供应链要做出相应的变化，当链上的某一节点企业无法满足市场变化的需求，给供应链的整体效益带来影响时，将会降低该企业在链中的地位直至淘汰出局；当某一市场需求不再存在时，基于该需求的供应链也将随之解体。总之，供应链共同体再存在时，基于该需求的供应链也将随之解体。13中国优秀硕士学位论文全文数据库2009年第04期经济与管理科学辑J152-618-16第三章供应链管理下的采购策略第三章供应链管理下的采购策略供应链下采购管理职能的实现与企业实行什么样的采购策略有密切的关系。在供应链的管理模式下，采购策略是采购模型的重要组成部分。因此本章在供应链管理沿五个发展阶段演变的前提下，从采购策略、采购目标、采购组织、供应商关系、信息技术和采购人员的要求六个方面阐述了制造企业在供应链环境下采购策略的演变模式。3.1采购在供应链中的地位在制造业的快速发展过程中，“采购”正在作为一个独立的行业走向市场的前台。高效的采购对于企业优化运作、控制成本、提高质量以及持续性赢利等方面至关重要。随着全球市场一体化和信息时代的到来，专业生产能够更加发挥其巨大的作用，导致企业采购的比重大大增加，使采购及其管理的作用提升到了一个新的高度。采购在供应链中的位置如图3-1所示，它一头连接着企业内部的客户，即所采购材料和服务的使用者，一头连接着外部的供应商，供应链上企业外部的价值通过采购环节向企业内部传递，最终传达到外部的客户中。因此采购从供应的角度来讲，是整个供应链控制中上游控制的主导力量。图3-1采购在供应链中的位置采购及其采购管理对企业经营活动的意义重大，本文从下面三个角度论述采购在供应链管理中的重要性，这也是本文研究供应链管理下采购模式的一个基点。（1）采购在供应链中的地位企业的生产经营过程就是物资的消费过程，要使生产经营过程周而复始、不间断地进行，就需要不断地从市场购进物资，以补充生产经营过程中对原材料、半成品等的需要。从整体供应链中，每个企业既是需者，又是供者，处于供应链上的企业都是为了满足最终用户的需求获得最大的利润。提高利润的手段有很多，依靠采购力量加快物料和信息的流动，缩短交货周期，选择恰当的供应商，据资料显示供应商可以提供占企业成本60﹪以上的物料和相关的信息【10】。供应14第04期潘艳波：供应链管理下的采购研究J152-618-17第三章供应链管理下的采购策略商通过提高其供应的可靠性及灵活性、缩短交货周期、增加送货频率等措施从而使得企业能够缩短生产总周期、提高生产效率、减少库存、增强对市场需求的应变能力。企业将供应商纳入自身的生产经营过程，将采购及供应商的活动看成是自身供应链的一个有机组成，才能加快物料及信息在整体供应链中的流动，从而可以将顾客所希望的库存成品向前推移为半成品，进一步推移为原材料，这样既可减少整个供应链的物料及资金负担，又可以及时将原材料、半成品转化成最终产品以满足客户的需求。反之，如果采购不正确或是不及时，企业的生产经营就不能顺利进行；如果采购的物资品种、规格、质量不适用，企业的产品成本和质量就会受到影响；如果采购的数量不恰当，就会影响企业流动资金的占用。（2）采购对成本控制的意义重大在全球企业的产品成本构成中，采购的原料及零部件成本占企业总成本的比重居高不下。不同的行业有不同的成本水平，如表3-1所示给出了美国不同行业采购价值占商品销售成本的百分比。在中国，有数据显示各种物资的采购成本要占企业销售成本的70﹪左右【10】。表3-1采购的商品和服务价值占商品销售成本的百分比零售计算机汽车消费类电子产品制药服务业60﹪～85﹪60﹪～80﹪60﹪～80﹪50﹪～70﹪25﹪～50﹪10﹪～40﹪需要指出的是表3-1中采购价值包括采购的货物、原材料和催化剂、包装材料和有第三方完成的工作所开具的发票上标注的价格，不包括营业税、返还的进口税和其它税款。1997年飞利浦公司利用杜邦分析法对采购成本结余对净资产收益率的影响进行了分析，从表3-2可以看出采购成本控制对企业净资产收益率做出了贡献【11】。表3-2飞利浦公司1997年采购成本结余对净资产收益率产生的影响公司采购占营业额的百分比净资产收益率采购结余2﹪时的净资产收益率采购结余5﹪时的净资产收益率飞利浦80﹪12.8﹪18.2﹪42.5﹪PROF.ARJANJVANWEELE认为通过节约采购的实际成本可以显著提高销售边际；通过与供应商一起对质量和物流进行更好的安排，采购能为更高的资本15中国优秀硕士学位论文全文数据库2009年第04期经济与管理科学辑J152-618-18第三章供应链管理下的采购策略周转率做出贡献；通过适当的调整，供应商能够对公司的改革流程做出重大的贡献，这些方面的改善都会对公司的净资产收益率产生深刻影响【12】。站在这个角度，有人把采购称之为“第三方利润源”。（3）采购在价值增值链中的作用企业经营过程中，企业内、外一系列通过对投入物的增值以满足外部消费者需要的环节，叫做价值链。从价值增值的角度看，供应链也是一条价值链。供应链中不同的环节对价值的增值贡献是不一样的。如表3-3所示是采购、制造和分销三个环节在易耗消费品、耐用消费品和复合制造型生产品中对价值增值的贡献度【13】。从中可以看出的是，采购环节对产品成本的价值增值的作用之大。供应链管理强调价值贡献职能，从这点讲，采购是有所作为的。价值链上游的质量、服务和支持、及时性和成本决定着供应链的下游，下游的表现受上游的约束。采购处于上游的核心环节，它一方面连接着内部客户，另一方面连接着外部客户(供应商)。企业通过科学管理采购环节，把企业的经营管理扩展到价值链的上游各环节，以实现价值的最大化。表3-3产品价值增值情况采购生产分销易耗消费品30﹪～50﹪5﹪～10﹪30﹪～50﹪耐用消费品60﹪～70﹪10﹪～15﹪10﹪～25﹪复合制造生产品30﹪～50﹪30﹪～50﹪5﹪～10﹪总之，在外部环境发生急剧变化的今天，企业想方设法采取一切措施以降低成本通过自身的革新提高利润。企业日益认识到了采购的重要性，采购已成为影响企业竞争力及企业运作的主要因素。在21世纪，采购在企业战略领导团队中将扮演重要角色。3.2供应链管理下的采购和采购管理的定义现今市场经济中主流的采购是企业采购(下简称采购)。采购是一种经济活动，是资源从供应者向购买者转移的一个过程，通过运输、存储、装卸、生产加工或包装，实现资源的时空转移。这是物质实体的转移，是一个物流过程；同时物质实体转移过程中内含了所有权的转移，通过交易手段、等价交换来实现【14】。因此采购过程是集物流与商流于一体的过程。传统理论中对采购的定义，简单的讲是指购买用于企业价值链各种投入的活动。长期以来，人们广为接受的一个定义是“在合适的时候，以合适的质量、合适的数量、合适的价格，从合适的供应商处获得正确的产品和服务等”。这个概16第04期潘艳波：供应链管理下的采购研究J152-618-19第三章供应链管理下的采购策略念道出了采购的基本任务：以最优的成本从适当的、可靠的渠道获得所需的原材料和服务，这也被认为是与JIT生产的思想紧密吻合的一种定义【15】。但是这个概念在供应链管理模式下还存在着一定的局限性，实践中具体表现为：第一：合适的标准是什么？有谁来确定合适的标准?这些在实际操作中往往很难确定，更难以量化。第二：从这个定义出发，采购只注重了组织内部的作业，而忽视了外部资源，这在日益意识到外部资源重要性的今天，显得有点落后了。第三：可能出现采购部门与需求部门对同一目标采取不同解释的情况，造成采购活动无法获得“正确的产品和服务”。第四：在这种概念指导下很难找到较好的衡量和评测的标准来评判某项采购作业是否合乎要求了，“合适的”往往暗含着采购是一项被动而行的职能，这有悖于供应链管理强调“价值贡献职能”的思想。随着供应链管理思想渐渐渗透入管理的实践当中，采购在发生着变化。这些变化有：（1）传统的采购者是在采购决策制定好之后才进入采购过程，采购者仅仅是完成某一种请购任务。现在采购者要开始参与决策，决定采购的数量、来源、购买时间等。（2）采购的核心问题已不再单纯地停留在价格层面上，因为有时候从供应商那里获得了最低的价格却忽略了采购的后续成本，如维修保养费用等。因此现在的采购追求质量和配套服务总成本最低；同时在考察供应商的时候开始注重供应商的市场竞争力。开明的企业认识到，迎合那些注重产品性价比的供应商，有利于企业获得经营的成功。（3）采购部门不再是一个独立与企业产销之外的、专门处理文件的职能部门，而是直接影响其它具体部门运作，帮助企业创造整体竞争优势的重要部门【16】。（4）采购的重点逐渐从注重价格转到成本，进而向价值升华，这就要求采购人员也要致力于产品的增值，紧扣供应链管理强调的“价值贡献职能”思想。美国供应协会对供应的最新阐述中，把供应链管理下的采购定义为：企业为了追求和实现它的战略目标而进行的一系列紧密与生产和库存相连的识别、采办、获取与管理它所需的或潜在所需的所有资源的活动【17】。对上述采购定义的正确理解应为：（1）所谓识别是指对市场中各种机遇的把握和辨别，各种机遇如新材料的出现、新技术的兴起、未知的供应商的出现等变化。一旦市场上出现这些变化，17中国优秀硕士学位论文全文数据库2009年第04期经济与管理科学辑J152-618-20第三章供应链管理下的采购策略企业的采购职能部门应能围绕这些变化做出正确的分析，不能错失一丝良机。这大大扩大了传统的采购职能。（2）采办是比采购或购买更广泛的获取商品或服务的行为。它包括分析、制定、寻找以及使用供应源的策略。采办还意味着需要维持适当的关系，开发采办方法以及优化采办链的流程等，既包括传统的采购活动也包括为使组织中其他人进行有效管理而开发的流程。此外，采办还意味着需要非常广泛的组织内部部门之间以及组织与组织之间的领导和协调工作的职能。（3）获取是指取得对某种有价值的东西的使用能力或潜在的使用能力。这通常是指寻找和分析潜在供应商、潜在供应方法、服务和技术的职能，确保它们不被竞争者用来提高竞争能力；还可能包括从市场上寻找、分析和组织想使用但目前尚无投资或无投资意向的可供资源和资产，变被动为主动.（4）采购部门是企业与外部市场直接相连的一个窗口，是企业内部供应链与外部供应链集成的一个接口，是企业拓宽视野的一只眼睛和一只耳朵(另一只眼睛和耳朵是销售部门)。但在传统的采购供应中，由于组织沟通的障碍和集成技术的失败，未把“耳”、“目”获得的信息和情报转化为组织更深层次的竞争优势。同时这与传统采购理论和实务脱离企业战略目标不无关系。因此新的采购概念强调了追求和实现企业组织的战略目标，这有助于提高组织内部对采购职能的认知。在供应链管理的环境下，企业的采购方式与传统的采购方式有所不同。这些差异主要体现在如下几个方面。（1）为库存而采购到为订单而采购的转变在传统的采购模式中，采购的目的很简单，就是为了补充库存，即为库存而采购。采购部门并不关心企业的生产过程，不了解生产的进度和产品需求的变化，因此采购过程缺乏主动性，采购部门制定的采购计划很难适应制造需求的变化。在供应链管理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的，然后，制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。（2）采购管理向外部资源管理转变正如前面所指出的，传统采购管理的不足之处，就是与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力。一方面，在传统的采购模式中，供应商对采购部门的要求不能得到实时的响应，另一方面，关于产品的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制，这些缺陷使供应链企业无法实现同步化运作。为此，供应链管理采购模式的第二个特点就是实施有效的外部资源管理。实施外部资源管理也是实施精细化生产、零库存生产的要求。供应链管理思想就是18第04期潘艳波：供应链管理下的采购研究J152-618-21第三章供应链管理下的采购策略系统性、协调性、集成性、同步性，外部资源管理是实现供应链管理的上述思想的一个重要步骤——企业集成。从供应链企业集成的过程来看，它是供应链企业从内部集成走向外部集成的重要一步。（3）从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变供应链管理模式下采购管理的第三个特点，是供应与需求的关系从简单的买卖关系向双方建立战略协作伙伴关系转变。在传统的采购模式中，供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系，因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题，而基于战略伙伴关系的采购方式为解决这些问题创造了条件。综合上述供应链管理下采购方式的特点，采购管理的内容也发生着变化。采购管理是供应链管理的一部分，指的是采购组织对企业为了追求和实现它的战略目标而进行的一系列紧密与生产和库存相连的识别、采办、获取与管理它所需的或潜在所需的所有资源的活动的计划、组织、协调和控制。采购管理的具体内容包括采购市场的研究，采购目标确立、采购策略、采购计划生成、采购作业的实施(包括商务谈判、签订订货合同、进货实施、验收入货、支付善后处理)，最后控制和评估。采购的整个流程如图3-2所示。图3-2采购管理流程图采购市场的研究是系统的收集、分类和分析所有影响公司获取货物和服务的相关因素的数据，旨在满足现在和未来的公司需求，使其能够为最优的回报做出贡献【18】。它是企业获取所需或潜在所需资源的必不可少的活动，是采购组织制定采购策略的重要支持。采购市场的研究通过定性和定量的方法对企业内部和企业外部的供应市场进行的研究。采购目标是在公司整体目标的基础上，围绕降低成本、减少供应商数量、提高产品质量、缩短交货周期等目标展开。确定采购目标后，采购管理致力于不同的领域展开活动。如何选择和评价供应商?是否要与供应商发展合作伙伴关系?19中国优秀硕士学位论文全文数据库2009年第04期经济与管理科学辑J152-618-22第三章供应链管理下的采购策略采购某一商品采用何种策略，价格策略、质量策略还是价值策略？某一产品的供应商数量多少适宜？如何控制采购的风险？这些都是采购策略所关心的问题，并制定出详细的采购计划。采购作业实施是开展某一具体的采购流程。简单的概括为供应商选择、谈判/签订合同、进货实施、验收入货、支付善后处理等。最后一个环节是采购控制和评估，是对采购效果的评价和采购过程的控制，旨在更好地执行采购计划，通过对内部采购组织的考核和外部供应商的绩效考核不断改善采购管理。从采购管理的过程图中可以看到，供应链下采购管理过程中有大量的信息流动，这些信息包括采购数据、最终客户的需求数据、生产环节的物料需求和库存数据、供应商数据等。这些数据的处理正确有效与否直接关系到采购管理各环节的成效。另一方面，供应链管理下的采购是由订单驱动的，这需要与供应商共享信息，做到信息的及时传递和沟通，以实现对最终市场需求的快速反应。因此在供应链管理下的采购管理必须要有相应的信息处理系统，这也是与传统采购模式较大不同之处。3.3供应链管理下的采购组织采购组织是履行采购职能的人员和权限的集合。采购组织的结构依赖于企业的规模和购买产品的特点。在大企业中，会为采购设立单独的部门，采购的决策会由处于公司层面的采购部门统一制定，各种不同的采购品分门别类有相应的采购组织进行；而在一些小企业里，采购职能可能隶属于生产部门，采购的决策则由总经理全权负责【19】。这里讨论的是供应链管理下的采购模式，站在制造企业的角度出发，也就是制造企业处于供应链中的核心地位，因此企业的规模一般很大，有不同的部门组成。随着供应链管理和采购职能的演变，主要由5种不同的采购组织，它们在供应链管理发展的5个阶段均会有不同程度的表现。（1）分散的采购组织组织特点：对于多部门的企业来讲，每一部门都会有采购活动。采购职能由企业不同的部门独立完成。每个部门的负责人对该部门的所有采购活动负完全责任。这样的采购组织称为分散的采购组织，该组织的职能部门结构形式如图3-3所示。优点：比较适合跨行业的经营单位，每一部门采购的产品是唯一的，与其他部门的采购产品有显著的区别，规模经济职能会提供有限的优势或节约。弊端：同一公司的不同部门可能会与同一供应商就同一种产品进行谈判，结20第04期潘艳波：供应链管理下的采购研究J152-618-23第三章供应链管理下的采购策略果可能达成不同的采购合同，当供应商能力有限时，部门之间会成为相互的竞争对手，自相残杀。在分散的采购组织里，往往伴随着采购职能的分权，即企业把与采购相关的职责和工作分别授予不同的部门来执行。譬如：物料或商品需求计划由制造部门或销售部门制定；采购工作由采购部门掌控；库存责任则可能将成品归属销售部门；原料或零部件则责成物料或仓储部门。职责的过于分散，使得权责不清，工作显得杂乱复杂。当出现某一差错时，各部门之间容易互相推诿差错的原因，一直找不到解决问题的负责部门。图3-3分散式的采购组织各个部门的立场不同，因此目标也不一样，由于本位主义可能妨碍横向沟通与协调，造成总目标难以实现。采购部门大批量的进货以获得价格优势，可能导致库存的压力大增。由于没有一个统一的指挥部门，各部门重复相同的工作项目，追踪物料供需、与供应商谈判、打印订单、验货进仓等，使得管理工作复杂，人力、设备的投资增加。这种组织构成在传统供应链中较常见。（2）集中式的采购组织组织特点：将采购有关的职责和工作，集中授予一个部门来执行使管理责任一元化。在这种组织结构下，中心采购部门位于公司层次，采购运作主要出于战略和战术层面。产品规格的策略、供应商选择的策略、合同策略等被集中制定。业务层面的采购事务及跟踪和催货、收发料、进出、仓储、运送等由中心采购部门下的物料管理部门完成。由于业务特征和企业具体的情况不同，物料管理部门与中心采购部门不一定就是隶属关系，有时候也有可能是并行关系。生产管制包括生产计划和物料计划则由各部门分别视情况制定为主，统一向中心采购部门汇报。该组织的职能部门结构形式如图3-4所示。优点：这样的组织结构解决了分散式组织结构中职能分散，权责不明确，目标冲突等诸多弊端，集中式的采购组织能从整体观点处理各项作业，从而能实现21中国优秀硕士学位论文全文数据库2009年第04期经济与管理科学辑J152-618-24第三章供应链管理下的采购策略大幅度降低物料总成本的目标；从整个企业的角度出发，统筹供需，增强采购能力，提高采购杠杆能力；指挥部门一元化，使得各部门之间的沟通和协调得到改善；采购作业的系统化和制度化的实现有了组织的保障，可以降低管理费用。弊端：这样的组织结构也有其缺点，采购权力的过于集中，使得各部门(或经营单位)的管理层拥有有限的采购决策权，而分散的部门通常会认为依靠自己的力量能更好的完成目标，因此他们可能单独行动从而削弱采购中心的地位。图3-4集中式的组织结构集中式的采购组织与供应链管理的第二阶段——职能集成阶段的目标是契合的，这个阶段的企业开始围绕核心职能，对组织实行业务流程重组，以期实现职能部门的优化集成，从而提高职能部门之间的合作，达成降低成本、满足用户需求的管理目标。因此从理论上而言较适用于供应链管理发展的第二阶段——