制造型企业发展规划蓝图讲义

制造型企业发展规划蓝图战略指导思想组织结构设计企业文化建设第一页，共一百七十七页。

作者：陈开芳微博：/kaiheroQQ:2502633257第二页，共一百七十七页。制造型企业组织结构设计市场营销研发设计生产制造管理系统智权管理物流管理财务管理环安管理人资管理资安管理项目管理第三页，共一百七十七页。项目管理项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提,有效地利用资源,为实现一个特定的目标所做的努力.项目有一个明确界定的目标项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务项目需运用各种资源来执行任务项目有具体的时间计划或有限的寿命项目是独一无二的,一次性的努力每个项目都有客户项目包含一定的不确定性项目目标的成功实现通常受四个因素制约:工作范围(Projectscope)项目成本(cost)项目计划(Schedule)客户满意度项目生命周期投入人力识别需求提出解决方案执行项目结束项目第四页，共一百七十七页。项目生命周期1.识别需求识别需求和选择项目制定需求建议书征求申请过程2.提出解决方案提交能获胜的申请书客户评估申请书3.项目执行基准计划执行计划控制计划第五页，共一百七十七页。项目管理过程制订项目建议书启动项目制订基准计划执行计划项目交付收尾控制计划范围管理时间管理成本管理质量管理人力管理沟通管理风险管理采购过程分析项目目标第六页，共一百七十七页。项目管理过程12345清晰地定义项目目标把项目工作范围一步步细分为工作包界定对应每一个工作包必须执行的具体活动以网络图描绘活动,以示活动必要次序和相互依赖性做一下时间估计,预计完成每项活动需花多长时间67为每项活动做成本估算计算项目进度计划及预算:既定资金与可利用资源基准计划执行工作控制工作第七页，共一百七十七页。具体活动排序基本原则:以后序作业活动不会影响其作业为切入口,先前作业活动与其存在某种依赖关系.第八页，共一百七十七页。成本计算法产品x产品y产品z直接材料500000180000080000直接人工5800001600000160000制造费用9900002640000264000合计20700006040000504000产量10000200004000单位成本207302126传统成本法的计算结果产品x产品y产品z直接材料500000180000080000直接人工5800001600000160000装配282000705000225600材料采购1200048000140000物料处理42000180000378000启动准备20080002000质量控制84200168400168400产品包装1000075000165000工程处理175000315000210000管理12900034400034400合计（元）181440052362001563400产量10000200004000单位成本181.44261.81390.85作业成本法的计算结果第九页，共一百七十七页。PMI项目管理知识体系ProjectManagementBodyOfKnowledge1.项目管理划分为9个知识领域,即:范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，采购管理，风险管理和集成管理。2.国际标准化组织以该文件为框架，制订了ISO10006关于项目管理的标准。3.实践方法遵循4个通用的产品开发阶段:启动,计划,执行和验收.CapabilityMaturityModelIntegration1.CMMI主要关注点就是成本效益、明确重点、过程集中和灵活性四个方面。2.CMMI的方法：(1).决定哪个CMMI模型等级最适合组织过程改进需要。(2).选择模型的表示法是连续式还是阶段式。(3).决定组织需要用到的模型中的知识领域。(4).类似CMM提出的过程改进6步，集成化过程改进分成：开始集成过程改进,建造集成改善平台，集成传统过程，启动新过程，进行改进评估。

PMI项目管理知识体系第十页，共一百七十七页。项目管理成熟度项目管理成熟度项目管理成熟度用来描述和改善组织的服务方式项目管理成熟度模型组织中原本不存在支持项目管理实践的系统和基础设施,只有当需求变大,压力增大才会作出反应,项目管理成熟度模型解决的是朝哪个方向采取措施,进行到什么程度.项目管理成熟度的级别1.初始过程2.结构化过程和标准3.组织标准和制度化过程4.管理过程5.优化过程组成部分综述1.范围规划和管理2.要求定义(业务)3.要求定义(技术)4.工作分解结构5.范围变更控制3个特殊的利益组成部分1.项目办公室2.管理者的监督3.专业方向的发展第十一页，共一百七十七页。成熟度级别的定义1.初始过程组织认为自已有项目管理,但没有惯例或标准项目经理不依靠任何标准对具体项目负责过程中形成的文件零散随意指标是以非正式的随意方式收集的2.结构化过程和标准组织中有许多项目管理过程,并已形成文件,但没有被作为组织标准管理层支持项目管理实施,但没有一致的理解和参与,组织上没有对所有项目必须遵守项目管理过程的要求.职能管理者会参与大的,显而易见的项目,其参与方式一般是模式化的.有基本的指标来跟踪项目成本,进度和技术绩效,但可能是以手工方式收集数据并进行相关处理.3.组织标准和制度化过程具备所有项目管理过程,并已经作为组织标准这些过程将客户和内部顾客作为项目团队的积极的,必要的组成成员.管理层已经将这些过程和标准以正式文件的形式制度化管理层定期参与和给予相应意见,并进行关键决策,文件以及关键项目问题的审批.项目管理过程一般是自动的.每个项目都要根据其他项目进行评估和管理过程改须符合每个项目的特点组织不能盲目将所有过程同等地应用到所有项目中,必须要考虑不同项目之间的差别注意过程是如何调整的------即存在将过程及政策实施进行的调整用到具体项目中的过程第十二页，共一百七十七页。4.管理过程管理者利用效率和效果指标作相关决策,并了解对其他项目的影响所有项目,变更和问题都要根据从成本估算,基准估算和挣值计算中得到指标进行行评估项目信息同其他系统信息相结合优化业务决策将过程和标准形成文件,作为利用指标进行项目决策的支持手段项目管理的过程,标准和支持系统同其他企业的过程和系统结合在一起.5.优化过程具备所有项目管理过程,并能够主动用来改善项目管理活动.定期对所获得的经验进行检查,并用来改进项目管理过程,标准和文件,管理层和组织不仅集中于有效管理项目,而且关注持续改进.在项目执行过程中收集到的指标不仅用来帮助了解项目绩效,而且用于帮助组织作未来的管理决策.第十三页，共一百七十七页。项目综合管理项目综合管理的目的:1.启动项目2.协调项目活动,并在项目管理计划中考虑所有投入3.在执行项目管理计划过程中集中,分析和报告项目结果4.依据项目基准计划控制项目变更5.在项目信息系统中收集,综合和组织项目信息6.以一种有序和专业的方式结束项目.启运和范围定义交付成果的识别制订项目基准计划执行项目基准计划变更控制项目收尾项目办公室项目的正式授权,定义项目范围,假定和约束条件等用来识别工作产品或项目交付成果的过程,项目要以成功的结局结束.来自其他知识领域的制订项目管理计划的信息.通过实施项目管理计划完成的.强调对项目基准的管理.有序收尾的相关过程.项目进度计划,报告的编写和分发,项目管理软件的运行,可视化房屋的维护和项目工作手册的维护.还有咨询和指导,过程和标准,培训,项目管理项目管理软件工具.第十四页，共一百七十七页。启运和范围定义交付成果的识别制订项目基准计划执行项目基准计划变更控制项目收尾项目办公室1.项目以非正式的方式启动,可能只凭管理者的一句话就启动.2.项目有范围说明书,但是说明书形式和内容很随意,没有标准.交付成果仅以名称的形式形成文件.1.一些项目经理按照自已的方式制订项目基准计划.2.基准计划可能包括范围说明书和工作分解结构(WBS),也包含里程碑的基本内容，有时还包含交付成果.计划还可能包括独立里程碑和关键资源要求.1.项目分配是非正式的,通常是口头传达.2.有关工作结果的信息也是非正式,是针对指定要求提供的.1.变更是以非正式传达给项目经理,并有时在没有项目经理参与或者知道的前提下直接通知项目团队成员.2.项目经理有时会做记录3.没有文件变更控制过程,多数情况下无监督4.如果有交付成果结构控制,其管理和控制随意.1.最终提交的产品或服务是非正式的,不一定有客户验收.2.没有分散项目团队或者收集项目数据的程序.3项目合同管理松散,合同只有最基本的汇报要求.4.只在最后期限对供应商或合同承包商进行管理5.取消项目没有关闭程序1.项目信息系统:各种知识领域中没有收集,综合和组织项目相关信息的工具,过程和程序.2.非正式的项目办公室,空有其名3.项目支持:项目办公室协助项目团队制订项目计划4.咨询和指导:在组织内部得不到帮助5.过程和标准:每个项目经理都以自已喜欢的方式管理项目6.培训:没有正式的培训7.项目管理:如有需要,可能针对个人有项目管理概念方面的指导8.项目管理软件工具:每个项目经理有自已的方式初始过程1.组织认识到了对被普遍接受的过程的需求,但没有惯例或标准.2.个别团队或组织的相关部门可能有自已随意的,非正式的做事方式3.过程中形成的文件零散随意,要想在其他地方重复相同的工作很难4.管理层意识到对零散项目进行综合管理的重要性,并询问工作结果的相产信息.第十五页，共一百七十七页。启运和范围定义交付成果的识别制订项目基准计划执行项目基准计划变更控制项目收尾项目办公室1.有明确定义和文件化的过程,描述项目章程和范围说明书.它是受到大的,显而易见的项目管理者的驱动才产生2.范围说明书按照所定义的过程和形式编写1.有识别和列举主要可交付成果的过程2..在可交付成果的识别和批准过程中,要求管理层和客户参与1.组织有制订项目基准计划的文件化的程序,该程序对大的,显而易见项目是必需的,对于其他项目可有可无2.项目管理计划中加入项目章程,范围说明书和高层的工作分解结构(WBS)3.该计划包括主要里程碑的概述性的费用估算和进度计划4.项目需要依变更程序更新1.建立工作结果的概述性的信息2.有状态和绩效报告,用它来跟踪项目进展,并同计划的里程碑进行比较.3.技术状态信息同费用和进度信息相结合,这样更能反映项目状态.4.收集了基本指标并融入到项目绩效报告中.1.对范围变更有一个定义好的文件化的变更控制过程2.组织还没有建立费用,进度的惯例和标准,所以其变更还没有处于控制范围1.有正式的验收和合同收尾过程,但没有标准程序或记录文件2.收尾信息和正式验收信息是通过管理沟通过程的方式提供3.对取消的项目没有标准的收尾过程.1.项目信息系统:对于大的,显而易见的项目,有一个基本的收集,综合和组织各知识领域中项目相关信息的过程和程序.2.建立项目办公室的基本雏形,负责定义项目管理过程和标准3.项目支持:项目办公室协助项目团队制订项目计划并处理问题和变更控制4.咨询和指导:大项目提供咨询和指导5.过程和标准:有基本的管理过程,不不看作组织标准6.培训:其本培训7.项目管理:具备项目经理数据库8.项目管理软件工具:由项目经理安排管理工具.结构化过程和标准1.制订项目计划以及综合,分析和编写工作结果报告时有基本的文件化程序2.报告中包含概述性信息,其重点在于介绍三重制约因素(范围,时间,成本)状态和绩效报告3.尽管有这些过程,但没有形成组织标准4.管理层去持这方面的投入,并参与大的,非常显而易见的项目.第十六页，共一百七十七页。启运和范围定义交付成果的识别制订项目基准计划执行项目基准计划变更控制项目收尾项目办公室组织标准和制度化过程1.开发过程,并形成文件2.系统越来越集成化:项目信息系统同项目办公室集成在一起3.管理层充分支持项目集成工作,并将同集成活洞察力相关的程序和标准进行制度化第十七页，共一百七十七页。启运和范围定义交付成果的识别制订项目基准计划执行项目基准计划变更控制项目收尾项目办公室管理过程1.具备所有过程,已经形成文件,并且被所有项目使用.2.过程和标准也同公司其他过程和系统综合在一起.3.管理层从“组织的角度”对项目进行评价.4.管理层使用效率和效果指标作项目决策.5.运用指标来理解项目执行过程的绩效,以备将来作管理决策.第十八页，共一百七十七页。启运和范围定义交付成果的识别制订项目基准计划执行项目基准计划变更控制项目收尾项目办公室优化过程1.有改进过程并且在使用.2.定期检查以总结经验教训并用来改进形成文件的过程.第十九页，共一百七十七页。范围计划和管理1.包括“如何”定义项目范围2.项目团队如何定义项目范围3.如何编写详细的项目范围说明书4.如何建立工作分解结构5.如何核实范围以及如何控制范围工作分解结构1.包括工作计划,质量,数量以及组织使用工作分解结构的总体思想的过程.2.组织建立工作分解结构词典?3.工作分解结构是自动计划的基础?4.工作分解结构符合会计体系?要求定义(业务)1.对所收集的项目业务相关要求相关的过程,程序和标准的评价和开发.项目范围变更控制1.包括同项目范围相关的变更管理过程.2.包括定期使用以及对建议的变更的总体评价.3.是要真的评价和优化变更,还是简单排列一下4.变更管理过程同问题的跟进系’统相符合?5.有定期的后续安排和汇报制度?6.变更管理过程严格符合组织管理过程?要求定义(技术)1.对所收集的项目技术要求相关的过程,程序和标准的评价和开发.2.它同将业务要求转换成技术要求的方式相关.项目范围管理第二十页，共一百七十七页。范围计划和管理1.没有项目范围管理计划,而是通过其他文件或管理层的说明对范围进行管理.2.项目章程或目的说明可能是唯一的启动文件.工作分解结构1.工作分解结构包含最基本需要完成的工作,有时是可交付成果2.项目可能有进度,但这种进度没有现实基础,也没有如何开展工作计划或建立进度的具体指南.要求定义(业务)1.业务要求只是一种目的说明:“这就是我们想要的”项目范围变更控制1.变更是以很随便的方式通知到项目经理,项目经理有时会做记录2.没有记录范围变更控制的过程初始过程要求定义(技术)1.项目技术要求和可交付成果形成文件2.只对交付成果进行一般性的定义(能交付,会是什么样的产品)1.对业务要求有非常一般的说明,项目团队可能将它缩减为一个需求清单.2.所有要素的文件和管理都非常不规范和随意.3.组织中没有项目管理标准4.管理层从总体上意识到其应该关注的范围,但只限于少数几个主要里程碑.第二十一页，共一百七十七页。范围计划和管理工作分解结构要求定义(业务)项目范围变更控制结构化过程和标准要求定义(技术)有基本项目范围管理过程,有参与项目范围管理过程的管理制度,但并非所有管理者都参与该过程组织中许多项目使用标准的项目管理过程来识别和管理项目范围管理层去持项目管理过程和范围管理过程项目范围管理计划制订作为项目管理过程的一部分已经被组织接受并用于建立定义和管理项目范围的准则大多数,显而易见项目都制订和使用范围管理计划有进行要求定义的文件化过程,通过该过程项目经理可以收集输入信息并建立业务要求,业务要求的结果以文件的形式体现项目经理申请和接收管理者批准业务要求都有形成文件的过程.已经定义范围变更控制过程,并且形成文件,但不是所有项目都遵守这个过程定义基本过程有一个至少到第三层的工作分解结构的模板管理层对新项目的工作分解结构进行审查和批准可交付成果有质量和数量方面的一些基本要求,即可交付成果以一定的规范形式完成建立项目的一套基本的可交付成果有一个基本程序项目经理经常同客户一起核实项目范围管理者对计划可交付技术和期望签字第二十二页，共一百七十七页。范围计划和管理工作分解结构要求定义(业务)项目范围变更控制组织标准和制度化过程要求定义(技术)组织有完整的严格的项目管理过程,已形成文件并且作为标准所有项目管理过程都有客户的积极参与以及项目团队所有成员的参与团队作为一个整体去征求管理层的意见,以及对关键决策和文件的批准利益相关者参与项目范围管理过程建立范围管理计划模板,并对所有项目使用该文件定义项目范围是如何定义以及如何控制,且说明得非常详细建立过程文件,详细描述项目经理建立业务要求的步骤该过程提供了项目团队整体信息,它将要求负全责:建立,编制文件,全面理解,达成一致意见以及最终签名.项目团队遵循变更控制系统,报告系统和分析过程建立基准,并遵守该基准,同时对其加以管理由项目团队全体通过推进的方式确定并形成文件,该推进过程涉及业务单元,技术小组,战略小组以及客户等工作分解结构始终是确定项目任务的基础管理层参与工作分解结构的建立和批准建立技术规范的标准格式和标准过程全体项目团队成员都对技术要求和规范发表看法和意见第二十三页，共一百七十七页。范围计划和管理工作分解结构要求定义(业务)项目范围变更控制管理过程要求定义(技术)建立所有项目管理过程,并且应用于所有项目,也是执行项目常用方法对所有项目都从“组织角度”进行管理对每个项目进行评价和管理时都会考虑其他正在执行的项目所有项目都使用范围计划和管理,项目团队接受并使用项目范围管理计划范围计划和管理根据所涉及的项目规模大小和类型,以及组织规模等进行调整项目团队对烽务要求编写全面文件业务要求认真考虑其他现存功能,系统和其他正在执行的项目的情况如果项目布署过程出现影响业务要求的变化,变更控制分析会包括对现存和其他项目的影响建立所有过程,形成文件,并在应用,范围变更控制系统同组织的控制系统,监督系统和风险管理过程集成在一起范围,费用和进度报告同技术状态报告结合在一起工作分解结构包含在变更控制过程中.工作分解结构的建立严格符合可交付成果的文件该过程确定了项目经理可以在没有审批的情况下进行变更的层次项目经理知道变更须经过组织适当领导层的批准项目团队对技术要求和规范形成全面文件,该文件部分参考组织标准这些规范对当前技术环境和其他现存系统的分支系统,以及其他正在执行的项目的分析基础上形成的第二十四页，共一百七十七页。范围计划和管理工作分解结构要求定义(业务)项目范围变更控制优化过程要求定义(技术)关注焦点不只在对所有项目进行有效管理,还在于改进项目管理的方式,即过程改进对项目进行管理时要充分使用数据依据第二十五页，共一百七十七页。工作和资源定义进度控制工作排序进度综合项目时间管理进度计划的制订时间管理的总目标是建立项目进度计划,对该进度计划进行管理,并确保项目在预定时间范围内完成工作分解结构中确定完成产品或服务所必需的项目工作的识别和记录.资源定义和计划目的识别项目需要的资源和数量该部分的成果是一系列工作清单,包括工作定义,项目资源需求清单,约束条件和假设.对项目工作排列次序,指出相对于其他工作完成每个产品或服务的工作的先后.工作排序还包括建立工作间的相互关系.进度综合是对项目进度主要组成部分的综合.在组织范围内进行进度综合是为了准确了解变更的影响.这部分主要成果是综合项目,大型项目和组织进度.进度控制是对进度基准进行管理,从而确保在批准时间范围内完成项目.这一部分重要成果有:进度报告,进度绩效分析和变更的进度基准包括确定每个项目工作的持续时间,并计算开始和完成日期.通过项目网络图和工作持续时间就可以确定资源需求,建立项目进度计划以及进度计划基准.这一部分的主要成果是项目进度计划和进度管理计划第二十六页，共一百七十七页。工作和资源定义进度控制工作排序进度综合初始过程进度计划的制订对时间管理过程已有认知,但没有惯例和标准个别团队或组织相关部门有自已的非正式的做事方式过程形成的文件比较松散,很难在其他地方重复相同的工作管理层意识到了实践管理的重要性并定期询问进度指标第二十七页，共一百七十七页。工作和资源定义进度控制工作排序进度综合结构化过程和标准进度计划的制订建立识别项目工作,对项目工作进行排序和建立相互依赖关系,制定总体进度,公布和分发报告以及监督基本进度指标的基本过程.组织没有将其作为一种标准工作分解结构中确定完成产品或服务所必需的项目工作的识别和记录.资源定义和计划目的识别项目需要的资源和数量该部分的成果是一系列工作清单,包括工作定义,项目资源需求清单,约束条件和假设.对项目工作排列次序,指出相对于其他工作完成每个产品或服务的工作的先后.工作排序还包括建立工作间的相互关系.进度综合是对项目进度主要组成部分的综合.在组织范围内进行进度综合是为了准确了解变更的影响.这部分主要成果是综合项目,大型项目和组织进度.进度控制是对进度基准进行管理,从而确保在批准时间范围内完成项目.这一部分重要成果有:进度报告,进度绩效分析和变更的进度基准包括确定每个项目工作的持续时间,并计算开始和完成日期.通过项目网络图和工作持续时间就可以确定资源需求,建立项目进度计划以及进度计划基准.这一部分的主要成果是项目进度计划和进度管理计划第二十八页，共一百七十七页。工作和资源定义进度控制工作排序进度综合组织标准和制度化过程进度计划的制订时间管理的总目标是建立项目进度计划,对该进度计划进行管理,并确保项目在预定时间范围内完成工作分解结构中确定完成产品或服务所必需的项目工作的识别和记录.资源定义和计划目的识别项目需要的资源和数量该部分的成果是一系列工作清单,包括工作定义,项目资源需求清单,约束条件和假设.对项目工作排列次序,指出相对于其他工作完成每个产品或服务的工作的先后.工作排序还包括建立工作间的相互关系.进度综合是对项目进度主要组成部分的综合.在组织范围内进行进度综合是为了准确了解变更的影响.这部分主要成果是综合项目,大型项目和组织进度.进度控制是对进度基准进行管理,从而确保在批准时间范围内完成项目.这一部分重要成果有:进度报告,进度绩效分析和变更的进度基准包括确定每个项目工作的持续时间,并计算开始和完成日期.通过项目网络图和工作持续时间就可以确定资源需求,建立项目进度计划以及进度计划基准.这一部分的主要成果是项目进度计划和进度管理计划第二十九页，共一百七十七页。工作和资源定义进度控制工作排序进度综合管理过程进度计划的制订时间管理的总目标是建立项目进度计划,对该进度计划进行管理,并确保项目在预定时间范围内完成第三十页，共一百七十七页。工作和资源定义进度控制工作排序进度综合优化过程进度计划的制订时间管理的总目标是建立项目进度计划,对该进度计划进行管理,并确保项目在预定时间范围内完成第三十一页，共一百七十七页。成本估算成本控制成本预算项目成本管理成本管理的总体目标是为了确定项目的总成本和管理成本,并确保项目在预算计划范围内完成.成本管理包括对所识别资源的成本估算,建立项目基准,同基准比较进展以及成本控制等成本估算是利用因素,公式,关系和专家知识建立产品成本,服务成本或过程成本的分析过程.如果确定了详细的资源,就可以利用因素和费用率进行成本估算.项目成本估算的主要成果是成本管理计划成本预算是指:通过成本估算分配给工作分解结构中每个要素从而建立项目的成本基准.成本预算包括成本估算的时间阶段划分,从而确定基准.该部分的主要成果是项目的成本基准.包括成本基准的管理,以确保项目在预算范围内完成.该部分的主要成果是成本报告,成本绩效分析,修订的项目成本基准和经验教训.挣值包括项目绩效测量,从而确定工作是否已经完成.挣值利用成本基准,并同基准计划来比较实际绩效.该部分的主要成果是将实际成本同基准和挣值指标进行比较.绩效测量第三十二页，共一百七十七页。成本估算成本控制成本预算初始过程成本管理的总体目标是为了确定项目的总成本和管理成本,并确保项目在预算计划范围内完成.成本管理包括对所识别资源的成本估算,建立项目基准,同基准比较进展以及成本控制等绩效测量第三十三页，共一百七十七页。成本估算成本控制成本预算成本管理的总体目标是为了确定项目的总成本和管理成本,并确保项目在预算计划范围内完成.成本管理包括对所识别资源的成本估算,建立项目基准,同基准比较进展以及成本控制等成本估算是利用因素,公式,关系和专家知识建立产品成本,服务成本或过程成本的分析过程.如果确定了详细的资源,就可以利用因素和费用率进行成本估算.项目成本估算的主要成果是成本管理计划成本预算是指:通过成本估算分配给工作分解结构中每个要素从而建立项目的成本基准.成本预算包括成本估算的时间阶段划分,从而确定基准.该部分的主要成果是项目的成本基准.包括成本基准的管理,以确保项目在预算范围内完成.该部分的主要成果是成本报告,成本绩效分析,修订的项目成本基准和经验教训.挣值包括项目绩效测量,从而确定工作是否已经完成.挣值利用成本基准,并同基准计划来比较实际绩效.该部分的主要成果是将实际成本同基准和挣值指标进行比较.绩效测量结构化过程和标准第三十四页，共一百七十七页。成本估算成本控制成本预算成本管理的总体目标是为了确定项目的总成本和管理成本,并确保项目在预算计划范围内完成.成本管理包括对所识别资源的成本估算,建立项目基准,同基准比较进展以及成本控制等成本估算是利用因素,公式,关系和专家知识建立产品成本,服务成本或过程成本的分析过程.如果确定了详细的资源,就可以利用因素和费用率进行成本估算.项目成本估算的主要成果是成本管理计划成本预算是指:通过成本估算分配给工作分解结构中每个要素从而建立项目的成本基准.成本预算包括成本估算的时间阶段划分,从而确定基准.该部分的主要成果是项目的成本基准.包括成本基准的管理,以确保项目在预算范围内完成.该部分的主要成果是成本报告,成本绩效分析,修订的项目成本基准和经验教训.挣值包括项目绩效测量,从而确定工作是否已经完成.挣值利用成本基准,并同基准计划来比较实际绩效.该部分的主要成果是将实际成本同基准和挣值指标进行比较.绩效测量组织标准和制度化过程第三十五页，共一百七十七页。成本估算成本控制成本预算成本管理的总体目标是为了确定项目的总成本和管理成本,并确保项目在预算计划范围内完成.成本管理包括对所识别资源的成本估算,建立项目基准,同基准比较进展以及成本控制等绩效测量管理过程第三十六页，共一百七十七页。成本估算成本控制成本预算成本管理的总体目标是为了确定项目的总成本和管理成本,并确保项目在预算计划范围内完成.成本管理包括对所识别资源的成本估算,建立项目基准,同基准比较进展以及成本控制等绩效测量优化过程第三十七页，共一百七十七页。质量计划管理层的监督质量保证项目质量管理质量管理过程的总体目标是为了使客户满意,实现其需求,确保符合目的要求,并保证产品适合使用.它是一套工作或任务,确保了项目满足所有的需求,并且包括确保产品和过程质量以及人的质量管理的问题.质量计划包括质量标准,实践和相关质量活动的识别.质量计划应该同其他项目计划过程同进进行.质量计划的主要产品是质量管理计划.质量保证包括建立和评价过程,程序和标准,从而确保项目满足相关质量标准主要目标是了解,支持并参与项目管理活动.包括意识和支持,参与.质量控制主要是监督实际项目结果,看其是否符合相关质量标准,并识别减少不满意结果的方法.质量控制工作是确保项目可交付成果满足质量目标以及项目团队的质量管理计划中定义的属性的必要程序.质量控制第三十八页，共一百七十七页。质量计划管理层的监督质量保证质量管理过程的总体目标是为了使客户满意,实现其需求,确保符合目的要求,并保证产品适合使用.它是一套工作或任务,确保了项目满足所有的需求,并且包括确保产品和过程质量以及人的质量管理的问题.质量计划包括质量标准,实践和相关质量活动的识别.质量计划应该同其他项目计划过程同进进行.质量计划的主要产品是质量管理计划.质量保证包括建立和评价过程,程序和标准,从而确保项目满足相关质量标准主要目标是了解,支持并参与项目管理活动.包括意识和支持,参与.质量控制主要是监督实际项目结果,看其是否符合相关质量标准,并识别减少不满意结果的方法.质量控制工作是确保项目可交付成果满足质量目标以及项目团队的质量管理计划中定义的属性的必要程序.质量控制初始过程第三十九页，共一百七十七页。质量计划管理层的监督质量保证质量管理过程的总体目标是为了使客户满意,实现其需求,确保符合目的要求,并保证产品适合使用.它是一套工作或任务,确保了项目满足所有的需求,并且包括确保产品和过程质量以及人的质量管理的问题.质量计划包括质量标准,实践和相关质量活动的识别.质量计划应该同其他项目计划过程同进进行.质量计划的主要产品是质量管理计划.质量保证包括建立和评价过程,程序和标准,从而确保项目满足相关质量标准主要目标是了解,支持并参与项目管理活动.包括意识和支持,参与.质量控制主要是监督实际项目结果,看其是否符合相关质量标准,并识别减少不满意结果的方法.质量控制工作是确保项目可交付成果满足质量目标以及项目团队的质量管理计划中定义的属性的必要程序.质量控制结构化过程和标准第四十页，共一百七十七页。质量计划管理层的监督质量保证质量管理过程的总体目标是为了使客户满意,实现其需求,确保符合目的要求,并保证产品适合使用.它是一套工作或任务,确保了项目满足所有的需求,并且包括确保产品和过程质量以及人的质量管理的问题.质量计划包括质量标准,实践和相关质量活动的识别.质量计划应该同其他项目计划过程同进进行.质量计划的主要产品是质量管理计划.质量保证包括建立和评价过程,程序和标准,从而确保项目满足相关质量标准主要目标是了解,支持并参与项目管理活动.包括意识和支持,参与.质量控制主要是监督实际项目结果,看其是否符合相关质量标准,并识别减少不满意结果的方法.质量控制工作是确保项目可交付成果满足质量目标以及项目团队的质量管理计划中定义的属性的必要程序.质量控制组织标准和制度化过程第四十一页，共一百七十七页。质量计划管理层的监督质量保证质量管理过程的总体目标是为了使客户满意,实现其需求,确保符合目的要求,并保证产品适合使用.它是一套工作或任务,确保了项目满足所有的需求,并且包括确保产品和过程质量以及人的质量管理的问题.质量计划包括质量标准,实践和相关质量活动的识别.质量计划应该同其他项目计划过程同进进行.质量计划的主要产品是质量管理计划.质量保证包括建立和评价过程,程序和标准,从而确保项目满足相关质量标准主要目标是了解,支持并参与项目管理活动.包括意识和支持,参与.质量控制主要是监督实际项目结果,看其是否符合相关质量标准,并识别减少不满意结果的方法.质量控制工作是确保项目可交付成果满足质量目标以及项目团队的质量管理计划中定义的属性的必要程序.质量控制管理过程第四十二页，共一百七十七页。质量计划管理层的监督质量保证质量管理过程的总体目标是为了使客户满意,实现其需求,确保符合目的要求,并保证产品适合使用.它是一套工作或任务,确保了项目满足所有的需求,并且包括确保产品和过程质量以及人的质量管理的问题.质量计划包括质量标准,实践和相关质量活动的识别.质量计划应该同其他项目计划过程同进进行.质量计划的主要产品是质量管理计划.质量保证包括建立和评价过程,程序和标准,从而确保项目满足相关质量标准主要目标是了解,支持并参与项目管理活动.包括意识和支持,参与.质量控制主要是监督实际项目结果,看其是否符合相关质量标准,并识别减少不满意结果的方法.质量控制工作是确保项目可交付成果满足质量目标以及项目团队的质量管理计划中定义的属性的必要程序.质量控制优化过程第四十三页，共一百七十七页。人力资源计划专业方向发展员工招募人力资源管理的总体目标是识别具体项目工作所需要的技能,识别具备技能的人,为项目分配角色和职责,管理并确保资源的高生产率,并预测未来的资源需求.识别,归档和指派项目角色,职责,并汇报关系的工作.识别,征询和获取必要的项目资源总体目的是开发组内的项目经理和项目团队成员资源组具备的专业特性,以及组织如何支持和评价项目管理的专业需求.通过以下几个方面进行评价:个人的项目管理知识个人项目管理经验和能力企业项目管理的能动性团队建设是在项目团队成员间创造协调性,以提高生产率,效率和项目的总体成功.项目管理团队也跟踪团队成员绩效,提供反馈信息,并解决问题建设和管理项目团队项目人力资源管理第四十四页，共一百七十七页。人力资源计划专业方向发展员工招募人力资源管理的总体目标是识别具体项目工作所需要的技能,识别具备技能的人,为项目分配角色和职责,管理并确保资源的高生产率,并预测未来的资源需求.识别,归档和指派项目角色,职责,并汇报关系的工作.识别,征询和获取必要的项目资源总体目的是开发组内的项目经理和项目团队成员资源组具备的专业特性,以及组织如何支持和评价项目管理的专业需求.通过以下几个方面进行评价:个人的项目管理知识个人项目管理经验和能力企业项目管理的能动性团队建设是在项目团队成员间创造协调性,以提高生产率,效率和项目的总体成功.项目管理团队也跟踪团队成员绩效,提供反馈信息,并解决问题建设和管理项目团队初始过程第四十五页，共一百七十七页。人力资源计划专业方向发展员工招募人力资源管理的总体目标是识别具体项目工作所需要的技能,识别具备技能的人,为项目分配角色和职责,管理并确保资源的高生产率,并预测未来的资源需求.识别,归档和指派项目角色,职责,并汇报关系的工作.识别,征询和获取必要的项目资源总体目的是开发组内的项目经理和项目团队成员资源组具备的专业特性,以及组织如何支持和评价项目管理的专业需求.通过以下几个方面进行评价:个人的项目管理知识个人项目管理经验和能力企业项目管理的能动性团队建设是在项目团队成员间创造协调性,以提高生产率,效率和项目的总体成功.项目管理团队也跟踪团队成员绩效,提供反馈信息,并解决问题建设和管理项目团队结构化过程和标准第四十六页，共一百七十七页。人力资源计划专业方向发展员工招募人力资源管理的总体目标是识别具体项目工作所需要的技能,识别具备技能的人,为项目分配角色和职责,管理并确保资源的高生产率,并预测未来的资源需求.识别,归档和指派项目角色,职责,并汇报关系的工作.识别,征询和获取必要的项目资源总体目的是开发组内的项目经理和项目团队成员资源组具备的专业特性,以及组织如何支持和评价项目管理的专业需求.通过以下几个方面进行评价:个人的项目管理知识个人项目管理经验和能力企业项目管理的能动性团队建设是在项目团队成员间创造协调性,以提高生产率,效率和项目的总体成功.项目管理团队也跟踪团队成员绩效,提供反馈信息,并解决问题建设和管理项目团队组织标准和制度化过程第四十七页，共一百七十七页。人力资源计划专业方向发展员工招募人力资源管理的总体目标是识别具体项目工作所需要的技能,识别具备技能的人,为项目分配角色和职责,管理并确保资源的高生产率,并预测未来的资源需求.识别,归档和指派项目角色,职责,并汇报关系的工作.识别,征询和获取必要的项目资源总体目的是开发组内的项目经理和项目团队成员资源组具备的专业特性,以及组织如何支持和评价项目管理的专业需求.通过以下几个方面进行评价:个人的项目管理知识个人项目管理经验和能力企业项目管理的能动性团队建设是在项目团队成员间创造协调性,以提高生产率,效率和项目的总体成功.项目管理团队也跟踪团队成员绩效,提供反馈信息,并解决问题建设和管理项目团队管理过程第四十八页，共一百七十七页。人力资源计划专业方向发展员工招募人力资源管理的总体目标是识别具体项目工作所需要的技能,识别具备技能的人,为项目分配角色和职责,管理并确保资源的高生产率,并预测未来的资源需求.识别,归档和指派项目角色,职责,并汇报关系的工作.识别,征询和获取必要的项目资源总体目的是开发组内的项目经理和项目团队成员资源组具备的专业特性,以及组织如何支持和评价项目管理的专业需求.通过以下几个方面进行评价:个人的项目管理知识个人项目管理经验和能力企业项目管理的能动性团队建设是在项目团队成员间创造协调性,以提高生产率,效率和项目的总体成功.项目管理团队也跟踪团队成员绩效,提供反馈信息,并解决问题建设和管理项目团队优化过程第四十九页，共一百七十七页。沟通计划问题追踪和管理信息发布项目沟通管理的总体目标是管理项目数据,包括从收集,到分类,到分发,到使用和决策沟通计划的目的是确定所有项目利益相关者:比如由谁做,做什么,什么时侯做,在哪里做以及如何沟通信息和需求.指使项目利益相关者获得信息的方法和途径,包括检索系统和发布系统.有什么样的追踪和管理问题的过程?它们被定期使用？问题得到真正的评估和优化？还是仅仅列举出来但没有采取措施?有定期的后续工作和报告机制?绩效报告的信息是在项目执行和控制过程中收集和发布的,包括状态报告,进展测评和预测数据,这些都要汇总并进行分析.绩效报告项目沟通管理第五十页，共一百七十七页。沟通计划问题追踪和管理信息发布项目沟通管理的总体目标是管理项目数据,包括从收集,到分类,到分发,到使用和决策沟通计划的目的是确定所有项目利益相关者:比如由谁做,做什么,什么时侯做,在哪里做以及如何沟通信息和需求.指使项目利益相关者获得信息的方法和途径,包括检索系统和发布系统.有什么样的追踪和管理问题的过程?它们被定期使用？问题得到真正的评估和优化？还是仅仅列举出来但没有采取措施?有定期的后续工作和报告机制?绩效报告的信息是在项目执行和控制过程中收集和发布的,包括状态报告,进展测评和预测数据,这些都要汇总并进行分析.绩效报告初始过程第五十一页，共一百七十七页。沟通计划问题追踪和管理信息发布项目沟通管理的总体目标是管理项目数据,包括从收集,到分类,到分发,到使用和决策沟通计划的目的是确定所有项目利益相关者:比如由谁做,做什么,什么时侯做,在哪里做以及如何沟通信息和需求.指使项目利益相关者获得信息的方法和途径,包括检索系统和发布系统.有什么样的追踪和管理问题的过程?它们被定期使用？问题得到真正的评估和优化？还是仅仅列举出来但没有采取措施?有定期的后续工作和报告机制?绩效报告的信息是在项目执行和控制过程中收集和发布的,包括状态报告,进展测评和预测数据,这些都要汇总并进行分析.绩效报告结构化过程和标准第五十二页，共一百七十七页。沟通计划问题追踪和管理信息发布项目沟通管理的总体目标是管理项目数据,包括从收集,到分类,到分发,到使用和决策沟通计划的目的是确定所有项目利益相关者:比如由谁做,做什么,什么时侯做,在哪里做以及如何沟通信息和需求.指使项目利益相关者获得信息的方法和途径,包括检索系统和发布系统.有什么样的追踪和管理问题的过程?它们被定期使用？问题得到真正的评估和优化？还是仅仅列举出来但没有采取措施?有定期的后续工作和报告机制?绩效报告的信息是在项目执行和控制过程中收集和发布的,包括状态报告,进展测评和预测数据,这些都要汇总并进行分析.绩效报告组织标准和制度化过程第五十三页，共一百七十七页。沟通计划问题追踪和管理信息发布项目沟通管理的总体目标是管理项目数据,包括从收集,到分类,到分发,到使用和决策沟通计划的目的是确定所有项目利益相关者:比如由谁做,做什么,什么时侯做,在哪里做以及如何沟通信息和需求.指使项目利益相关者获得信息的方法和途径,包括检索系统和发布系统.有什么样的追踪和管理问题的过程?它们被定期使用？问题得到真正的评估和优化？还是仅仅列举出来但没有采取措施?有定期的后续工作和报告机制?绩效报告的信息是在项目执行和控制过程中收集和发布的,包括状态报告,进展测评和预测数据,这些都要汇总并进行分析.绩效报告管理过程第五十四页，共一百七十七页。沟通计划问题追踪和管理信息发布项目沟通管理的总体目标是管理项目数据,包括从收集,到分类,到分发,到使用和决策沟通计划的目的是确定所有项目利益相关者:比如由谁做,做什么,什么时侯做,在哪里做以及如何沟通信息和需求.指使项目利益相关者获得信息的方法和途径,包括检索系统和发布系统.有什么样的追踪和管理问题的过程?它们被定期使用？问题得到真正的评估和优化？还是仅仅列举出来但没有采取措施?有定期的后续工作和报告机制?绩效报告的信息是在项目执行和控制过程中收集和发布的,包括状态报告,进展测评和预测数据,这些都要汇总并进行分析.绩效报告优化过程第五十五页，共一百七十七页。风险识别风险控制风险量化风险文件项目风险管理风险应对项目风险管理的总体目标是识别,分析,应对和控制整个项目生命周期中的风险因素.风险管理包括了解风险事件,评价其对项目的影响,确定最好的风险处理方式,制订和执行风险管理计划并监督其过程.风险识别包括确定哪些风险可能对项目有影响,并且将每个风险项的特点记录下来.该部分的主要成果是潜在的风险事件和风险诱因.风险量化是指评估风险及其潜在后果.这部分主要成果是量化的风险事件的优先化清单.包括建立项目数据库,根据所遇到的风险收集历史信息和总结相关经验.该部分的主要成果是历史数据库和对过去项目的评价.风险控制包括控制风险,对如何处理每种情况作决策以及采取纠正措施.这部分的重要成果是风险登记.纠正措施以及对风险管理计划的更新.风险应对是指确定管理风险的步骤,包括确定如何最好地应对风险和建立消除风险的必要的应急计划,准则和协议.风险应对包括制订风险管理计划,项目准备计划以及风险转移战略.第五十六页，共一百七十七页。风险识别风险控制风险量化风险文件风险应对项目风险管理的总体目标是识别,分析,应对和控制整个项目生命周期中的风险因素.风险管理包括了解风险事件,评价其对项目的影响,确定最好的风险处理方式,制订和执行风险管理计划并监督其过程.风险识别包括确定哪些风险可能对项目有影响,并且将每个风险项的特点记录下来.该部分的主要成果是潜在的风险事件和风险诱因.风险量化是指评估风险及其潜在后果.这部分主要成果是量化的风险事件的优先化清单.包括建立项目数据库,根据所遇到的风险收集历史信息和总结相关经验.该部分的主要成果是历史数据库和对过去项目的评价.风险控制包括控制风险,对如何处理每种情况作决策以及采取纠正措施.这部分的重要成果是风险登记.纠正措施以及对风险管理计划的更新.风险应对是指确定管理风险的步骤,包括确定如何最好地应对风险和建立消除风险的必要的应急计划,准则和协议.风险应对包括制订风险管理计划,项目准备计划以及风险转移战略.初始过程第五十七页，共一百七十七页。风险识别风险控制风险量化风险文件风险应对项目风险管理的总体目标是识别,分析,应对和控制整个项目生命周期中的风险因素.风险管理包括了解风险事件,评价其对项目的影响,确定最好的风险处理方式,制订和执行风险管理计划并监督其过程.风险识别包括确定哪些风险可能对项目有影响,并且将每个风险项的特点记录下来.该部分的主要成果是潜在的风险事件和风险诱因.风险量化是指评估风险及其潜在后果.这部分主要成果是量化的风险事件的优先化清单.包括建立项目数据库,根据所遇到的风险收集历史信息和总结相关经验.该部分的主要成果是历史数据库和对过去项目的评价.风险控制包括控制风险,对如何处理每种情况作决策以及采取纠正措施.这部分的重要成果是风险登记.纠正措施以及对风险管理计划的更新.风险应对是指确定管理风险的步骤,包括确定如何最好地应对风险和建立消除风险的必要的应急计划,准则和协议.风险应对包括制订风险管理计划,项目准备计划以及风险转移战略.结构化过程和标准第五十八页，共一百七十七页。风险识别风险控制风险量化风险文件风险应对项目风险管理的总体目标是识别,分析,应对和控制整个项目生命周期中的风险因素.风险管理包括了解风险事件,评价其对项目的影响,确定最好的风险处理方式,制订和执行风险管理计划并监督其过程.风险识别包括确定哪些风险可能对项目有影响,并且将每个风险项的特点记录下来.该部分的主要成果是潜在的风险事件和风险诱因.风险量化是指评估风险及其潜在后果.这部分主要成果是量化的风险事件的优先化清单.包括建立项目数据库,根据所遇到的风险收集历史信息和总结相关经验.该部分的主要成果是历史数据库和对过去项目的评价.风险控制包括控制风险,对如何处理每种情况作决策以及采取纠正措施.这部分的重要成果是风险登记.纠正措施以及对风险管理计划的更新.风险应对是指确定管理风险的步骤,包括确定如何最好地应对风险和建立消除风险的必要的应急计划,准则和协议.风险应对包括制订风险管理计划,项目准备计划以及风险转移战略.组织标准和制度化过程第五十九页，共一百七十七页。风险识别风险控制风险量化风险文件风险应对项目风险管理的总体目标是识别,分析,应对和控制整个项目生命周期中的风险因素.风险管理包括了解风险事件,评价其对项目的影响,确定最好的风险处理方式,制订和执行风险管理计划并监督其过程.风险识别包括确定哪些风险可能对项目有影响,并且将每个风险项的特点记录下来.该部分的主要成果是潜在的风险事件和风险诱因.风险量化是指评估风险及其潜在后果.这部分主要成果是量化的风险事件的优先化清单.包括建立项目数据库,根据所遇到的风险收集历史信息和总结相关经验.该部分的主要成果是历史数据库和对过去项目的评价.风险控制包括控制风险,对如何处理每种情况作决策以及采取纠正措施.这部分的重要成果是风险登记.纠正措施以及对风险管理计划的更新.风险应对是指确定管理风险的步骤,包括确定如何最好地应对风险和建立消除风险的必要的应急计划,准则和协议.风险应对包括制订风险管理计划,项目准备计划以及风险转移战略.管理过程第六十页，共一百七十七页。风险识别风险控制风险量化风险文件风险应对项目风险管理的总体目标是识别,分析,应对和控制整个项目生命周期中的风险因素.风险管理包括了解风险事件,评价其对项目的影响,确定最好的风险处理方式,制订和执行风险管理计划并监督其过程.风险识别包括确定哪些风险可能对项目有影响,并且将每个风险项的特点记录下来.该部分的主要成果是潜在的风险事件和风险诱因.风险量化是指评估风险及其潜在后果.这部分主要成果是量化的风险事件的优先化清单.包括建立项目数据库,根据所遇到的风险收集历史信息和总结相关经验.该部分的主要成果是历史数据库和对过去项目的评价.风险控制包括控制风险,对如何处理每种情况作决策以及采取纠正措施.这部分的重要成果是风险登记.纠正措施以及对风险管理计划的更新.风险应对是指确定管理风险的步骤,包括确定如何最好地应对风险和建立消除风险的必要的应急计划,准则和协议.风险应对包括制订风险管理计划,项目准备计划以及风险转移战略.优化过程第六十一页，共一百七十七页。采购计划合同管理和收尾申请项目采购是项目经理或项目团队获得项目需要的商品和服务的过程和行动.它还包括整个绩效过程以及收尾时的合同管理工作.所有这些过程和行动都必须在组织范围和组织政策内进行确定是采购还是自已生产,识别采购什么和如何采购,以及决定何时采购等问题该部分的主要成果是采购管理计划连接要求识别和同外部签订合同两个过程的桥梁该部分的主要成果是征询包在履行合同期间对供应商进行的管理,客户的验收,服务费用的支付以及结束活动.其目的是确保销售商按照合同条款行事,并接受适当的补偿.该过程包括寻找适当的供应商以及对商品和服务合同进行谈判.该部分的结果是签订合同供应商或来源选择项目采购过程第六十二页，共一百七十七页。采购计划合同管理和收尾申请项目采购是项目经理或项目团队获得项目需要的商品和服务的过程和行动.它还包括整个绩效过程以及收尾时的合同管理工作.所有这些过程和行动都必须在组织范围和组织政策内进行确定是采购还是自已生产,识别采购什么和如何采购,以及决定何时采购等问题该部分的主要成果是采购管理计划连接要求识别和同外部签订合同两个过程的桥梁该部分的主要成果是征询包在履行合同期间对供应商进行的管理,客户的验收,服务费用的支付以及结束活动.其目的是确保销售商按照合同条款行事,并接受适当的补偿.该过程包括寻找适当的供应商以及对商品和服务合同进行谈判.该部分的结果是签订合同供应商或来源选择初始过程第六十三页，共一百七十七页。采购计划合同管理和收尾申请项目采购是项目经理或项目团队获得项目需要的商品和服务的过程和行动.它还包括整个绩效过程以及收尾时的合同管理工作.所有这些过程和行动都必须在组织范围和组织政策内进行确定是采购还是自已生产,识别采购什么和如何采购,以及决定何时采购等问题该部分的主要成果是采购管理计划连接要求识别和同外部签订合同两个过程的桥梁该部分的主要成果是征询包在履行合同期间对供应商进行的管理,客户的验收,服务费用的支付以及结束活动.其目的是确保销售商按照合同条款行事,并接受适当的补偿.该过程包括寻找适当的供应商以及对商品和服务合同进行谈判.该部分的结果是签订合同供应商或来源选择结构化过程和标准第六十四页，共一百七十七页。采购计划合同管理和收尾申请项目采购是项目经理或项目团队获得项目需要的商品和服务的过程和行动.它还包括整个绩效过程以及收尾时的合同管理工作.所有这些过程和行动都必须在组织范围和组织政策内进行确定是采购还是自已生产,识别采购什么和如何采购,以及决定何时采购等问题该部分的主要成果是采购管理计划连接要求识别和同外部签订合同两个过程的桥梁该部分的主要成果是征询包在履行合同期间对供应商进行的管理,客户的验收,服务费用的支付以及结束活动.其目的是确保销售商按照合同条款行事,并接受适当的补偿.该过程包括寻找适当的供应商以及对商品和服务合同进行谈判.该部分的结果是签订合同供应商或来源选择组织标准和制度化过程第六十五页，共一百七十七页。采购计划合同管理和收尾申请项目采购是项目经理或项目团队获得项目需要的商品和服务的过程和行动.它还包括整个绩效过程以及收尾时的合同管理工作.所有这些过程和行动都必须在组织范围和组织政策内进行确定是采购还是自已生产,识别采购什么和如何采购,以及决定何时采购等问题该部分的主要成果是采购管理计划连接要求识别和同外部签订合同两个过程的桥梁该部分的主要成果是征询包在履行合同期间对供应商进行的管理,客户的验收,服务费用的支付以及结束活动.其目的是确保销售商按照合同条款行事,并接受适当的补偿.该过程包括寻找适当的供应商以及对商品和服务合同进行谈判.该部分的结果是签订合同供应商或来源选择管理过程第六十六页，共一百七十七页。采购计划合同管理和收尾申请项目采购是项目经理或项目团队获得项目需要的商品和服务的过程和行动.它还包括整个绩效过程以及收尾时的合同管理工作.所有这些过程和行动都必须在组织范围和组织政策内进行确定是采购还是自已生产,识别采购什么和如何采购,以及决定何时采购等问题该部分的主要成果是采购管理计划连接要求识别和同外部签订合同两个过程的桥梁该部分的主要成果是征询包在履行合同期间对供应商进行的管理,客户的验收,服务费用的支付以及结束活动.其目的是确保销售商按照合同条款行事,并接受适当的补偿.该过程包括寻找适当的供应商以及对商品和服务合同进行谈判.该部分的结果是签订合同供应商或来源选择优化过程第六十七页，共一百七十七页。项目经理职责项目经理的职责:确保全部工作在预算范围内按时优质地完成,从而使客户满意.(领导项目团队完成项目目标)如果项目团队是一个运动队,项目经理就是教练;如果项目团队是一个交响乐团,项目经理就是指挥家;第六十八页，共一百七十七页。项目经理技能项目经理的技能:1.领导能力:规划蓝图,激励队员.2.人员开发能力:对项目工作人员进行训练和培养.3.良好的沟通技巧4.人际交往能力5.化解压力的能力6.解决问题的能力7.管理时间的能力8.应变能力:管理和控制变化第六十九页，共一百七十七页。市场营销市场经济的本质利益驱动

契约诚信

优胜劣汰第七十页，共一百七十七页。一.2.0时代:继承还是顛覆执行战略necessity?想法不是没有好想法，也不是执行力不够，而是战略缺失第七十一页，共一百七十七页。中国企业普遍存在的5大误区第一个误区就是营销理念的偏差,即把营销理解为做广告;把营销理解成做策划;把营销理解为整合营销传播;把营销理解为渠道建设.市场营销是什么?在战略层面上营销涉及市场细分(目标市场选择）和产品定位(与众不同之处)在战术层面上涉及产品定义(客户价值),产品定价(客户承受能力),市场宣传(客户沟通),渠道建设(客户便利购买)小众化消费时代,市场营销工作始终围饶着四个重点:市场细分是前提;产品创新是核心;战略设计是主线;战术监控是关键.第七十二页，共一百七十七页。中国企业普遍存在的5大误区第二个误区就是重战术，轻战略把精力都用在了“招”和“术”,而忽视了对营销战略的掌控,把战略的缺失导致的问题理解成执行的问题.一个真正意义上的企业战略要回答好以下几个问题:1.我的企业为哪部分人服务?2.在目标客户群中希望占据什么样的位置?3.这些人为什么非要买该品牌?4.几年以后企业要达到什么目标?5.如何才能达成目标,企业靠什么(竞争优势)达成目标?6.企业靠什么赚钱(赢利模式)?赚的是哪一部分钱?7.达成目标要分成几个阶段走?8.第一步从哪里开始?9.如何保证计划的完美实施?只有到最后两步才是执行问题.第七十三页，共一百七十七页。中国企业普遍存在的5大误区第三个误区就是经营超前,管理滞后,很多企业生意做得很红火，但是却不健康,遗憾是大家要么对此视而不见，要么不这么认为,自负取代了自信.经营管理赢利模式服务客户在竞争中取胜更有效更稳健更持久第七十四页，共一百七十七页。中国企业普遍存在的5大误区第四个误区就是单一的营销模式,不管企业规模大小和发展阶段,大家几乎是在用相同或类似的营销模式来操作,很多没有规模经济效益的中小企业也参与大众化市场的竞争.成熟期发展期生存期营销重点:激活企业的创新精神营销重点:战略规划营销重点让自已活下来:销售工作和客户攻关企业的发展第七十五页，共一百七十七页。中国企业普遍存在的5大误区第五个误区就是错把客户当成“上帝”来伺侯,因为产品没有差异化价值,只能一味地“迁就客户”，“乞求客户”.这样违背了市场经济的基本原则:利益的平等交换.两个问题:1.理念错误:与其在与客户关系（陪吃陪玩）上使劲,不如在产品创新上下功夫.2.无法操作.客户是伙伴,如果企业想再进一步，最多可以把客户当成“恋人”来对待,只要企业真心实意地为客户着想，去揣摩“恋人”没有说出来的需求,为客户创造实实在在的价值,客户必然会信赖你，喜欢你，并成为企业忠诚的伙伴.第七十六页，共一百七十七页。二.机会:从大众市场到小众市场供不应求时代小众化消费个人化消费时代不断扩大生产，满足市场需求只要能生产出来，产品就不愁卖不出去大众化消费时代第二次工业革命开始企业以生产制造为核心主要客户群是温饱型消费者和中产阶级下层(价格敏感型群体)市场营销工作的重点就是“造星运动”短缺经济时代过剩经济时代丰饶经济时代营销1.0营销2.0上世纪60年代开始企业只为部分人服务主要客户已经是中产阶级(小康的中级阶段)专家时代营销2.5从20世纪90年代开始解决了小众化时代无法解决的规模经济效益与个人定制的矛盾数字时代商品经济产品经济服务&体验经济第七十七页，共一百七十七页。·在商品经济时代，大家比的是产品的质量和价格，物美价廉是最大的优势。·在产品经济时代，大家比的是完整产品的差异化，是产品创新能力。·在服务经济时代，最重要的产品已经是无形的，硬件只是完成服务的组成部分，因此更加讲求的是服务的质量，因此客户满意度是这个时代最重要的考评标准。·在体验经济时代，客户最关心的是个人的体验和消费的过程，而客户愉悦度是这个时代最重要的价值考评。市场经济的发展商品经济产品经济服务经济体验经济获利能力差异化特征低小大高麦当劳;星巴克等DELL;Levi’s牛仔第七十八页，共一百七十七页。三.理念刷新:从客户导向到市场导向市场部的职能到底是什么?如何才能建立真正意义上的市场营销部门?以下从不同角度分析如何以科学的思路去构建市场部.1.借用军队的组织模式和职能定位从宏观上探讨市场营销的四大职能:市场营销

后勤部队

空军部队总参某部

特种部队企业的战略规划与设计,制定出具体的作战计划.深入敌后,收集情报,锁定目标,寻找突破口的一支决定性力量.------市场调查.市场宣传部门:广告宣传,公关活动,促销活动,讲座与展会,以及网络资料,音像资料等.销售支持部门:负责向销售部提供销售工具,竞争分析,销售人员培训等.第七十九页，共一百七十七页。市场营销的职能2.从前端和后端的角度来理解市场部的各项职能:研发部门

销售部门后端市场营销新产品发展战略和路线图,同时采用产品项目制，建立标准作业流程.协助销售部门激发市场需求,完成销售目标.前端第八十页，共一百七十七页。“另眼”看待消费者1.若干个消费需求,消费模式，消费习惯相同或类似的用户组成的群体就可称为一个市场（小众)2.市场是群体的概念3.按照目标市场和目标用户群的要求来制订战略,这样走访哪些用户就变得很明朗，如何改进产品与服务也就很明确,这就是市场导向.市场导向1.每一个消费者都是某产品或者服务的用户2.用户是个体的概念3.用户需求什么就生产生产,走访用户,按照用户提出的要求来改进产品成为当务之急这叫做用户导向.用户导向用户的构成影响者决策者购买者使用者第八十一页，共一百七十七页。正确理解“为人民服务”—市场细分市场细分1.市场细分的重要性------地基2.为什么要进行市场细分:市场经济第一课就是学会“放弃”!而市场细分是决定放弃什么,保留什么的科学依据.3.用市场细分找出市场机会:

第一步就是按照消费需求,消费心态,消费模式等参数将用户和潜在用户进行归类,找出不同群体之间的差异性和每个群体的共性.(基本原则:细分后可量化)下一步就是在这些子市场当中选出用户需求最强烈,购买动力最大,与本企业的特长最吻合的子市场.4.不做市场细分的企业只能停留在大众时代:市场细分无论是在战略层面还是战术层面始终扮演着至关重要的角色.ABECD甲丙乙丁市场机会与企业实力的平衡第八十二页，共一百七十七页。成为小众化市场上的佼佼者客户的忠诚从何而来?不是靠关系来维持，必须靠利益来交换.让忠诚的客户得到相应的回报是赢得客户忠诚的关键.企业对不同价值的客户要学会区别对待,而不是一视同仁.美国西南航空公司成功的关键:特定群体服务的理念和相应的经营战略

1.减少门到门的旅行时间

2.体验轻松活泼的旅行生活

3.票价低廉第八十三页，共一百七十七页。四.竞争:从战术导向到战略导向没有战略,企业家的意图就无法贯穿到基层,企业家有再好,再多的想法也没有意义,只能停留在想法的层面,无法变成现实.所以说在现阶段制约中国企业健康发展的关键瓶颈就是战略,只不过很多人没有意识到而已！科学就是发现规律,总结规律.战略所要解决的就是把看似没有规律的环境或市场总结分析出规律来,换句话说，做营销就是找出市场上各种变量之中的不变因素,并根据这种不变因素来制订战略,设计产品和提供服务.所以,制订战略的前提是进行市场细分.第八十四页，共一百七十七页。把好想法变成现实的五步曲方向监控目标战术战略十个字企业管理的五个基本要素企业往哪个方向走,理想是什么，想成为什么样的企业,三五年阶段目标.即一个公司的长远定位和追求.方向与目标企业实现上述目标要分几步走,每一步的里程碑是什么,面临挑战和成功要素是什么?由谁牵头实施每一项战略，评估每一项成败的标准由谁来负责评估战略实施的结果.战略企业家(董事会)高层管理者基层管理者中层管理者如何迈出第一步,如何分解战略成为一个个具体动作,以及第一年的具体实施计划,包括详细任务说明，责任人，评估标准，评估人和评估时间战术和监控第一步环境与现状分析第二步理想的完整产品第三步企业宗旨与长远目标战略规划流程第四步经营战略与风险分析第五步人力资源与财务规划第六步战术设计与实施方案1.目标市场分析2.消费者行为分析3.竞争对手分析1.消费者需求分析与预测2.不考虑企业能力时的理想产品3.企业产品规划图1.企业存在价值2.企业追求的长远目标3.企业的5年具体目标1.以建立竞争优势为目标2.成功要素与主要挑战3.风险与潜在风险分析1.组织结构设计2.投资回报分析3.人员评估与激励1.年度实施计划2.责任人与评估标准3.第一年重点项目第八十五页，共一百七十七页。企业靠什么来建立竞争优势广义地说,可以从两个角度来看:从企业的角度,谁与本企业争夺同一个目标用户(小众)群体;从用户角度,他们在选