管理学考点精讲讲义

~、学习主要分三个阶阶段 各章节的知识体系和要点讲解考情分主要理论及主要出题形章节概述及学习目的（主要知识点理论体考点精典型例题（真题章节小阶段 主要题型的答题技巧及典型例题讲解主要分为选择题、名词解释、简答题、论述题、案例分析题、计算每种题型的答题技巧，场外因素训练典型例阶段 模拟强化知识点串讲：重要知识点点评、主要知识点间的交叉连接四套强化模拟试二、复习原则以研究生考试为导向，做到知识点与例题相结合注重考生对知识点的理解和运用注重对全书知识体系的整体性、综合性、交叉性的训练既注重智力因素的提升，又重视非智力因素的训练１第Ｉ 第一 管理与组织导【考情分析本章为管理学罗宾斯版本的开篇之章，起到总论的作用，在考研中，本章占分的比例不多，属于一般为名选择，词解释和简答。少部分也会涉及到材料分析等。大概分值在５～分之内。【章节概述谁是管理者（一般考点）什么是管理（次要考点）管理者做什么（重要考点）为什么要学习管理学（一般考点什么是组织（次要考点【学习目的了解管理产生的背景、意义，巧计管理的实质熟记重点常用的管理的概念，找出相同点和不同点加以记忆了解管理的职能和管理者的角色与职能掌握管理二重性的重要意义理解管理学的研究方法，会熟练运用其中常考的方法，学会联系实际解决问【理论体系定义：管理者是这样的人，他通过协

和监

其他 的活动达到组织目标

管理着非管理雇员所从事的工作，及产管理者管理层

基层管理中层管理高层管理

生产和提供服如区域经经理、部门经理或工管理着基层管理如地区经理、项目主管、厂长承担着制定广泛的组织决策、为整个级织制定计划和目标的责任。如执行副总裁、总裁、董事长２定义：通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作协调和监督其他的工作，区分了管理与非管理岗位管理效率效

以尽可能少的投入获得尽可能多的产出效强调管理的过程和方指“做正确的事效果管理职

强调结果和方计组领控

人际关

２．领导者３．联络者４．监听管理角色（亨利·明茨伯格，十种管理行为）信息传 ５．传播管理者的工作

罗伯特·卡茨提

概念技能人际技能技术技

决策制

６．发言７．企业混乱驾驭９．谈判管理技

美国管理协会提

概念技沟通技效果技人际技管理者工作的变化：顾客重要性、创新重要定义：是对人员的一种精心的安排，以实现些特定的目的组织特

明确的目２．人精细的结传统组织与新型组织的区３【考点精讲考点 谁是管理管理人员与非管理人员的差（１）管理者：指通过协调和监督其他人的活动达到组织目标的人。其工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含协调一个团队的活动。（２）非管理雇员：指在组织中直接从事一项工作和任务，并且没有人向其报告的成员管理人员的等（１）基层管理者（ｆｉｒｓｔ－ｌｉｎｅｍａｎａｇｅｒｓ）。指最低层的管理人员。他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品和提供服务。这样的管理者通常称为主管，也可称为生产线线长或工长。（２）中层管理者（ｍｉｄｄｌｅｍａｎａｇｅｒｓ）。包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者。这些管理者管理着基层管理者，他们可能具有地区经理、项目主管、工厂厂长或者事业部经理的头衔。（３）高层管理者（ｔｏｐｍａｎａｇｅｒｓ）。即处于或接近组织顶层的管理者。他们承担着制定广泛组织决策、为整个组织制定计划或目标的责任。他们的典型头衔通常是执行副总裁、总裁、管理董事、首席运营官、首席执行官或者董事会主席。考点 什么是管１．管理管理是指通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作效率与效（１）效率（ｅｆｆｉｃｉｅｎｃｙ）。指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。管理者处理的是稀缺的输入，包括像人员、资金和设备个稀缺的资源，他们必须有效地利用这些资源。（２）效果（ｅｆｆｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓ）。指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标（３）两者关系。效率是关于做事的方式，而效果涉及结果，或者说达到组织的目标。在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的，而不良的管理通常既是低效率也是低效果的，或者虽然有效果但却是低效率的。二者关系如下图１：图管理的效率和效考点 管理者做什管理职４２０世纪早期，法国工业家亨利·法约尔第一次提出所有的管理者都在从事五项管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制。后来管理学家们把管理的职能概括为四项：计划、组织、领导和控制，如图１－２所示。图１管理职（１）计划。包括定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动（２）组织。包括应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级作出决策的过程。（３）领导。每一个组织都是由人组成的，因此管理当局的职责就是同别人一起或者通过别人去完成组织目标，这就是领导职能。（４）控制。为了保证工作按照预定的轨道进展，管理者必须监控、评估工作绩效，实际的绩效必须与预先设定的目标进行比较，如果存在任何显著的偏差，管理当局的职责就是使工作绩效回到正常的工作轨道上来。这个监控、比较、纠正的过程即控制。不同层次管理人员执行不同管理职能所需要的时间不同，具体如图１所示。图不同层次挂历人员执行不同管理职能所需要的时管理角（１）明茨伯格的管理角色理亨利·明茨伯格认为，管理者做什么都可以通过考察管理者在工作中所扮演的１０种不同但高度相关的角色来恰当地描述。管理角色，即特定的管理行为类型。这１０种管理行为可以被进一步组合为三类，具体如图表１所示。①人际关系角色。指涉及人与人（下级和组织外的人）的关系以及其他具有礼仪性和象征性职５的角色。包括挂名首脑、领导者和联络者②信息传递角色。涉及接收、收集和传播信息。包括监听者、传播者和发言人决策制定角色。作出抉择的活动。包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变化。特别是像信息传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人的角色更多地表现在组织的高层，而领导者的角色（按明茨伯格的定义）在低层管理者身上表现得更加明显。（２）管理者角色与传统管理职能理论的关两种方式都描述了管理的工作，职能方式将管理者职责概念化，提供了清晰的和分离的对管理者所从事的大量活动进行分类的方法；而明茨伯格的角色分类清晰地给出了一种对管理者所从事的工作的理解，其角色可以大体上归类在一个或多个职能中。角色 特征活首挂名首脑，必履行许多法律或会性例迎接来访者；签署法律文２．导者激励下属，责人员配备、训及有的实际上从事所有的有下级参与的活３．络者展起信的外部联系和息源，中从事外部委员会的工作；从参加的活动事其他４．听者各种环部和外部的信，便透地阅读期和报告；与有关人员保持私接触５．播者将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员举行信息交流会；用打电话的方式传信息６．言人向外界发布组织的计划、政策、行动、结果召开董事会；向媒体发布信７．业家寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革组织战略制定和检查会议，以开发新目８．混驭乱驾当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取正行组织应对混乱和危机的战略制定和查会议９．资配源分负责分配组织的各种资源———制定和批准所有关的组织决调度、授权、开展预算活动，安排下级工作判谈在主要的谈判中为组织的代表参加与工会的合同谈管理技

图表１４明茨伯格管理者角色（１）根据罗伯特·卡茨的研究，他发现管理者需要三种基本的技能或者素质，即技术技能、人际技能和概念技能。①技术技能。指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术。对于基层管理者来说，这些技能更重要，因为他们通常管理的是使用工具和技术生产产品、提供服务的雇员。②人际技能。包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。拥有良好的人际技能的管理者能从别人那里获得最多的东西。他们知道如何沟通、激励、领导、调动热情和信任。６③概念技能。管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。运用这种技能，管理者必须能够将组织看成一个整体，理解各部分之间的关系，想象组织如何适应它所处的广泛的环境。尤其对于高层管理者来说，这种技能是非常重要的。（２）美国管理协会发起的对实业经理的调查发现了其他重要的管理技能，主要包括概念、沟通、效果和人际技能，如图表１所示。概念技效果技利用信息解决工作问题的能为企业使命或部门目标做出贡识别创新的机关注顾界定问题范围并实施解决方多任务：同时进行多项工从大量数据中筛选重要信谈判技掌握技术在商业上的运项目管掌握组织运营模检查工作并实施改设定和维持内外的行为准赋予受关注的实务和特殊活动优先时间管沟通技人际技将构思表述为语言，转化为行为的能指导技同事、下属之间的信多样化技能：在不同的文化中与不同的人在一起工倾听并提出问组织内部网络表现技能：口头方组织外部网络表现技能：书面或图示方在团队中工作：合作与承图表管理技管理者工作是如何变化管理者总是要应付组织内外发生的变化。这里重点强调两个变化：顾客和创新（１）管理者工作中顾客的重要在今天竞争的环境中，持续高质量的服务对于组织的生存和成功至关重要，而雇员也是其中很重要的一部分。（２）管理者工作中创新的重要创新意味着做与众不同的事情，探索新的领域和冒险。今天，各行各业各阶层的管理者都应该鼓励雇员在所有工作中挖掘新的想法和观点。考点 什么是组组织。指对人员进行的一种精心安排，以实现某些特定的目的７组织的特征：明确的目的、精细的结构和人员（１）每个组织都有一个明确的目的，这个目的通常是以一个目标或者一组目标来表达的，反映了组织所希望达到的状态。（２）每一个组织都是由人员组成的，独自一个人是不能构成组织的，组织借助人员来完成工作，这对于实现组织的目标必不可少。（３）所有的组织都发展出一些精细的结构，以便其中的人员能够从事他们的工作组织概念的变组织的性质正处于变化中，传统组织与新型组织的区别如图表１－６所示。现在的组织更倾向于依靠灵活的安排、雇员工作团队、开放的沟通系统和供应商联盟。今天的组织正在成为更开放、更灵活和更具有响应性的组织。传统组新型组稳定动态缺乏灵活灵活关注职关注技根据职位定义工根据任务定义工个人导团队导永久性职临时性职命令导参与导由管理者做决雇员参与制定决规则导顾客导相对均质的员工队多样化的员工队工作时从上午９时到下午５工作时长度没有限等级关横向的和网络化的关在上班时间利用组织设施从事工在任何地点、任何时间工图表变化中的组考点 为什么要学习管管理着工作的普遍管理的普遍性是指无论组织规模大小，无论在组织的哪个层次上，无论组织的工作领域是什么，无论组织位于哪个国家，管理都是绝对必要的。工作的现（１）对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础知识，有利于他们成为有效地管理者。（２）对于不打算从事管理的人来说，学习管理学可使他们领悟上司的行为方式和组织的内部运作方式８成为一名管理者的挑战和回（１）挑战。管理工作可能是艰苦和不引人注意的；管理者（特别是基层管理者）的工作更倾向于文书性质而不是管理性质；而作为一名管理者，成功通常取决于其他人的工作绩效。（２）回报。可以创造一种工作环境，在这种环境中，组织的成员能够充分发挥他们的能力，最有效地从事工作和实现组织的目标；有机会和各种人打交道，包括组织内部和外部的人员；得到承认和获得组织及社区中的地位。【典型例题［判断题１．在管理中效果就是指以尽可能少的投入获取尽可能多的产出。 ）（浙大２００９考研【答案 错误【解析】在管理中，效率是指以尽可能少的投入获取尽可能多的产出。效率强调过程，通常指“正确地做事”，强调对资源的利用效率。效果衡量的是目标达成率，是指“做正确的事”，强调结果和方向。考核要点：效率和效２．管理的二重性是指管理既有科学性，又具有艺术性。 ）（北交大２００９考研【答案 错【解析】管理二重性是指管理的自然属性和社会属性。管理的二重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。它反映出管理的必要性和目的性。所谓必要性，就是说管理是生产过程固有的属性，是有效的组织劳动所必需的；所谓目的性，就是说管理直接或间接的同生产资料所有制有关，反映生产资料占有者组织劳动的基本目的。【考核要点管理的二重［选择题１．判断一个人在组织中是否是管理者的标准是：他或她是否有 ）。（中山大学２００９年考研Ａ．魅 Ｂ．权 Ｃ．资 Ｄ．下【答案 【解析】管理者是通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的人。管理者的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成任务。是否有下属，有人向他报告，就成为管理者与非管理者本质区别。２．从发生的时间顺序上看，下列四种管理职能的排列方式，哪一种更符合逻辑方式？（）（北交大２００９年考研）Ａ．计划、控制、组织、领 Ｂ．计划、领导、组织、控Ｃ．计划、组织、控制、领 Ｄ．计划、组织、领导、控９【答案 【解析】 计划是一切管理活动的前提；组织是从事管理活动的前提；领导是在组织确立后，通过指挥、协调、激励等权力和方法，引导组织行为完成既定目标；控制是确保系统按计划目标运行。３．下列选项中哪个不属于“组织”（Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ）所共同具有的三个特性？ ）（浙大２００９年考研Ａ．明确的目的或目 Ｂ．精细的结 Ｃ．文 Ｄ．人【答案 ［简答题管理的定义与含义。（北师大２００７年考研）；相关试题：名词解释：管理。（上海财大２００７年考研）答案要点：（定义）管理的定义：管理是指在特定环境下，对组织所拥有的资源进行有效地计划、组织、领导和控制，以便高效率和高效果地达成组织目标的过程。（要点第一、管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的地进行的过程。第二、管理的基本职能：计划、组织、领导、控制。第三、管理的资源投入产出 运用组织资源，高效率、高效果地达成组织目标第四、管理的外部环境和内部系统观。外部环境的机会和威胁、环境互动、资源交换、社会责任。内部系统调整以适应外部环境的变化。简述效率与效果对管理的重要性。（人大２００９年考研）相关试题：效率又效果的区别于联系。（东北财大２００８年考研）请比较效率和效果。（华东理工２００７年考研）答案要点（定义）简述效率与效（要点）效率和效果对管理的重要性主要表现在三个方面：第１效率和效果的优劣反映管理者的素质；第２效率和效果的优劣直接影响组织绩效和未来的发展；第３效率和效果的优劣影响着组织成员的士气。［论述题管理者和领导者。（中山大学２００９年考研相关试题：管理者（Ｍｎｓ与领导者（Ｌｅａｄｅｒｓ）（概念题，中山大学２００７年考研）答案要点：（定义）管理者是指那些通过协调和监督他人的活动达到组织目标的人；而领导者是指那些能够影响他人并拥有权力的人。（要点）联系与区别第１从范围上看。所有的管理者都是领导者，因为领导是管理者的四大职能之一；但领导者可能不一定是管理者。第２从能力要求上看。管理者主要依靠职权进行管理；领导者可以运用更广泛的权力，包括非正式权力。第３从职能的内涵和性质上看。领导职能只能是管理职能的一部分，一个好领导未必一定是高效率和高效果的管理者。一般领导才能强的管理者放在直线管理岗位，领导才能弱的管理者放在参谋的职位上。【本章小结本章是管理学的总论，管理者与管理活动是管理学的研究主题。效率与效果是衡量管理者素质和管理活动绩效的主要标准。在管理者的主要工作包括管理职能、管理角色、管理技能。其中管理职能包括计划、组织、领导和控制，管理角色主要包括人际关系角色、信息传递角色和决策制定角色；管理技能主要包括技术技能、人际技能和概念技能。组织的特征主要包括明确的目标、精细的结构和人员。第二 管理的昨天和今【考情分析本章为主要讲述管理学理论的发展史，通过本章可以了解管理科学的发展脉络，建立管理学的理论坐标。本章在考研中占分比例不大，主要以选择题、名词解释和简答题等形式出现，有时也会以论述题的方式出现等。大概分值在５～分之内。【章节概述管理的历史背景（次要考点科学管理（重要考点一般行政管理（重要考点）管理的定量方法（一般考点）理解组织行为（一般考点）系统观点（一般考点）权变理论（一般考点当前的趋势和问题（次要考点【学习目的了解管理学的发展脉络理解掌握科学管理的内涵及应用理解一般行政管理理论的主要观点及贡献了解管理的定量方法理解权变理理解组织行为理理解系统观理解知识管理和学习型组【理论体系管理研究

１．亚当·斯密《国富论》的发表（１７７６年）主张组织和社会将从劳动分工或工两大历史事件

专业化中获得经济利益，即将工作分解为狭窄的、重复性的工作工业革命：机械力代替人力、工厂代替作坊，大型工厂的诞生需要管理者及管 活动，从而促进了管理理论的发定义：应用科学方法确定从事工作的“最佳方式” 对工人工作的每一个要素开发出一种 科学管

弗雷德里克·Ｗ·泰罗的四条管理原

学方法，用以代替老的经验方法科学地挑选工人，并对他们进行培训教育，使之成长与工人们衷心地合作，发保证一切工作按己形成的科学原则去办管理当局与工人在工作和职责的划上几乎是相等的，管理当局把自己比工 更胜任的各种工作都承揽下来吉尔布雷恩夫妇的动作分类体

进行动作研究，并把工人操作时手的动作分为１７种基本动作，然后制订标准的操作动作的程序，以提高效率分析基本的工作任务时，运用时间与动作研以消除浪费的动作，选择最佳的有资格的工人从特定的工作，设计基于产出的激励性报酬体系今天如何运用科学管

运用动作与时间研究消除浪费动作选择最佳的有资格的工人从事特定工作设计基于产出的激励性报酬体系等特征：描述了管理者做什么以及什么构成了良好的管理实践。科学管理主要一线工作员工为研究对象，一般行政管理理论则则主要以管理者为研究对象 区分出了管理者的五项职能，即计划、组织、指挥、协调和控制 将管理实践描述为别于会计、财务、生产、分配和其他典型的 业职能的一种活动，普遍存在于所有人类的努力中，包 商业、政府甚至家庭中般 行 １．工作分工：专业化通过使雇员的工作更有效率，从而提高了工作的产政 管

职权：管理者必须有命令下级的权力，职权赋予管理者的就是这种权力 理 理 论

但是，几行使职权的地方，都应当建立责纪律：雇员必须遵守和尊重统治组织的规统一指挥：每一个雇员都应当只接受来自一位上司的命统一方向：组织应当具有单一的行动计划指导管理都和工个体利益服从整体利益：任何雇员个人或雇员群体的利益不应亨

于组织的整体利益之利４·条尔

报酬：对工人提供的服务必须付给公平的工集中：集中是指下级参与决策制定的程等级链：从最高层管理到最低层管理的直经职权是一个等级秩序：人员和物料应当在恰当的时间处在恰当的位置公平：管理者应当和蔼公平地对待下人员的稳定：管理者当局应当提供有规划的人事计划，并保证有合适的人先 补职位的空 首创精神：允许雇员发起和实旋计划，这将会调动他们的极大热 团结精神：鼓励团队精神，将会在组织中建立起和谐与团 官僚行政组织：是一种组织形式，其特征依据劳动分工原则，具 清楚定义的层次、详细的规则和规章制度，以及非个人的关系。 试图将一种理想的组织原则公式化，以用于组织的设计马克斯·韦伯 劳动分六大特

权威等正式甄正式规则和法非个人职业生涯导定义及发展：定量方法又称运筹学或管理科学，指采用定量技术改进决策制定该理论是从第二次世界大战期间用于解决军队问题的数学和统计方法的基础发展起来的。管理代表人物有：罗伯特·麦克纳马拉、查尔斯·桑顿的定２．应用：在管理应用方面，这种方法包含了统计学、最优化模型、信息模型和计算机模型。量方如线性规划可以用来改进资源的分配决策，关键路径进度分析技术可以使作业计划法更有效，经济订货量模型可以帮助管理者确定最优库存水平贡献：定量方法对计划和控制领域中的管理决策有着直接的贡献。如编制预算、安进度、实施质量控制和制定类似的决策时，通常借助于定量方法定义：组织行为是指人们在工作中的行为构成当前人力资源管理领域以及激励、领导、信任、团队运作冲突管理的现代观点，大都来自组织行为的研究 １．代表人物 早

罗伯特·欧文、雨果·芒斯特伯格、玛丽·福莱特和切斯特·巴纳德等２．共同信念人是组织中最重要的资产，应该对人进行适当管理３．实践应用雇员的甄选程序、雇员的激励计划、雇员的工作团队，以及组织 外部环境关系的管理技术 研究结论 行为和情绪是密切相关的，小组对于个人的行为有重要影响，小组的准是由单个工人的产出确定的，金钱在决定小组的产出标准上比起桑组的情绪和工作保障来说是相对次要的因素。这一结论导致了在组织研究管理方面对人的行为因素的新的强调实践应用：为今天的激励理论、领导理论、群体行为和开发以及大的其他行为命题提供了基础定义：系统是一组相互关联和相互依赖的组成部分，它们共同构成了一个统一的整体系系统

封闭系统：不与它所处的环境发生相互作用，不受环境的影开放系统：动态地与它所处的环境发生相互作用观点

系统研究人员将组织看作由相互依赖的因素（包括个体、群体、态度、动机、正结构、相互作用、目标、地位和职权）所组成的系统。管理者的工作是协调组织系统各部分的活动，以确保所有的相互依存的部分能够在一起工作从而实现组织的目标管理管理工作的系统观点意味着决策和行动。在组织的某一个部分所采取的决策和行者动会影响组织的其他部分，反之亦然管理者的职责是要认识和理解外部各种因素的影响观点：不同组织面对不同的情景，就要求采用不同的管理方式 组织规模：随着规模的增长，需要协调的问题数量也相应增 权变理论权

任务技术的例行程度：组织通过技术达到其目的，即组织从事输入转化为输出的活动。例行的技术所要求的组织结构、领导格和控制系统与客户化的、非例行的技术所要求的不环境的不确定性：由于经济变化引起的不确定性影响着管理过程，些在稳定的和可预见的环境中有效的方法，对于快速变化的和不可见的环境来说可能不适４．个体差异：个体在成长的愿望、自主性、对模糊的承受力，以及期望方存在明显差异。这些差异对管理者选择激励方法、领导风格和职位设计有重要影响全球化：管理不再局限于某个国家的边界。全球化意味着可以与来自不文化的人一起工作，要处理反资本主义情绪，可以将工作转移到劳动力价的国家。全球化具有争议性。各种规模、各种类型组织中的管理者在界范围内都面临全球市场经营的挑战道德：管理者需要处理与出现的道德困境相关的错综复杂的和不确定的事物劳动力多元化：劳动力多元化即员工队伍在性别、种族、民族、年龄和其他特方面更加多样化。这对管理者来说是个挑战，即怎么处理不同的生活方式、庭需求和工作方式，使组织更适合多元化的员工群体。多元化是一种资产能带来更宽广的视野和解决问题的多种技能，还能帮助组织更好地了解具多样性的顾客 对机会的追求：创业精神是追求环境的趋势和变化而且往往是尚未 人们注意的趋势和变化 创创新。创业精神包含了变革、革新、转换盒引入新产品、新服务或者做业精意的新方式神当 ３．增长。创业者追求增长，他们不满足于停留在小规模或现有规模上，前 的 业者希望他的企业能够尽可能成长，员工能拼命工作势势

定义：电子企业描述了一个组织通过电子连接与它的关键利益相问题

群体开展工作的方式，以便更有效率和更有效果地实现其目标电子企业进入的三个领域电子企业增强型组织。即传统组织中建立电子企业单元电子企业使能型组织。即在传统组织中应用电子企业工具完全的电子企业组织。即组织的全部工作流程围绕企业模型运转 （１）学习型组织与传统组织：学习型组织应该具有发展持续学习和适知 变革的能识管（２）管理者的一个主要责任就是培育学习的环境，已建立整个组织的和习能力，包括从组织的最底层到组织的最高层和组织的所有领域学习（３）管理者必须仔细地管理知识的基础。知识管理包括培育一种学

文化，在这种文化中组织成员能够系统地收集知识并与其他组织成织

共享，已取得更好的绩效质量管理：质量管理是一种管理哲学，它受到不断改进和响应顾客需求期望的驱动。质量管理的目标是建立组织对持续改进工作过程的承诺。量管理超越了早期管理理论的视野，该理论认为低成本是提高生产率的唯一途【考点精讲考点 管理的历史背埃及金字塔和中国长城的建设；１５世纪威尼斯人的商业活动，威尼斯人发展了早期企业的雏形。两个重要事（１）１７７６年，亚当·斯密发表了《国富论》，主张组织和社会将从劳动分工或工作专业化中获得经济利益，即将工作分解为狭窄的、重复性的任务。（２）始于１８世纪末期的工业革命，是机器对人力的替代，是产品在工厂中生产比在家庭小作坊生产更有效率。主要管理理论的发展（２０世纪初至今图表２所示为六种主要管理理论的发展，主要包括：科学管理、一般行政管理理论、定量方法、组织行为、系统观、权变理论。图表２主要管理理论的发考点 科学管１９１１年，弗雷德里克·泰罗发表了《科学管理原理》。科学管理理论即应用科学方法确定从事工作的“最佳方式”。代表人物：泰罗（“科学管理之父”）、吉尔布雷恩夫妇。（１）泰罗的四条管理原①对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以代替老的经验方法②科学的挑选工人，并对他们进行培训、教育，使之成长③与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办④管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。（２）吉尔布雷恩夫妇的动作分类体系进行动作研究，并把工人操作时手的动作分解为１７种基本动作，然后制订标准的操作动作的和程序，以提高效率。（３）应分析基本的工作任务时，运用时间与动作研究以消除浪费的动作，选择最佳的有资格的工人从事特定的工作，设计基于产出的激励性报酬体系。考点三一般行政管理理它描述了管理者做什么以及什么构成了良好的管理实践。代表人物：法约尔、韦伯（１）亨利·法约尔。欧洲古典管理理论的创始人。他区分出了管理者的五项职能，即计划、组织、指挥、协调和控制；将管理实践描述为有别于会计、财务、生产、分配和其他典型的商业职能的一种活动，普遍存在于所有人类的努力中，包括商业、政府甚至家庭中；然后，他进一步阐述了１４条管理原则，一种基本的原则，能够在学校里教授并且可以应用于所有的组织情境，具体如图表２所示。１．工作分专业化通过使雇员的工作更有效率，从而提高了工作的产２．职管理者必须有命令下级的权力，职权赋予管理者的就是这种权力。但是，凡行使职权的地方，都应当建立责任３．纪雇员必须遵守和尊重统治组织的规４．统一指每一个雇员都应当只接受来自一位上司的命５．统一方组织应当具有单一的行动计划指导管理者和工６．个体利益服从整体利任何雇员个人或雇员群体的利益不应止于组织的整体利益之７．报对工人提供的服务必须付给公平的工８．集集中是指下级参与决策制定的程等级从最高层管理到最低层管理的直线职权是一个等级１０．秩人员和物料应当在恰当的时间处在恰当的位置１１．公管理者应当和蔼公平地对待下１２．人员的稳管理当局应当提供有规划的人事计划，并保证有合适的人选填补职位的空１３．首创精允许雇员发起和实施计划，这将会调动他们的极大热１４．团结精鼓励团队精神，将会在组织中建立起和谐与团图表２法约尔的１４条管理原（２）马克斯·韦伯。德国社会学家，主要研究组织活动。韦伯描述了一种理想的组织类型，称为官僚行政组织，这是一种组织形式，其特征依据劳动分工原则，具有清楚定义的层次、详细的规则和规章制度，以及非个人的关系，具体如图表２所示。图表２韦伯理想的官僚行政组（３）应管理工作的职能理论是法约尔的贡献。其１４条管理原则是一个参考的框架韦伯的官僚行政组织理论是试图将一种理想的组织原则公式化，以用于组织的设计。这种模型不具有普遍性，但有时官僚行政组织机制对于确保资源的有效利用仍然是必要的。管理的定量方定量方法又称运筹学或管理科学，指采用定量技术改进决策制定。该理论是从第二次世界大战期间用于解决军队问题的数学和统计方法的基础上发展起来的。代表人物有：罗伯特·麦克纳马拉、查尔斯·桑顿。在管理应用方面，这种方法包含了统计学、最优化模型、信息模型和计算机模型。如线性规划可以用来改进资源的分配决策，关键路径进度分析技术可以使作业计划更有效，经济订货量模型可以帮助管理者确定最优库存水平。定量方法对计划和控制领域中的管理决策有着直接的贡献。如编制预算、安排进度、实施质量控制和制定类似的决策时，通常借助于定量方法。考点 理解组织的行组织行为是指人们在工作中的行为（１）早期的贡代表人物：罗伯特·欧文、雨果·芒斯特伯格、玛丽·福莱特和切斯特·巴纳德等。共同信念：人是组织中最重要的资产，应该对人进行适当管理。他们的思想提供了管理实践的基础，这些实践包括雇员的甄选程序、雇员的激励计划、雇员的作团队，以及组织与外部环境关系的管理技术。这些早期的倡导者的绝大多数重要思想可以概括成图表２－４。图表２组织行为的早期贡（３）霍桑研霍桑研究是２０世纪２０～３０年代初期在美国西方电器公司的霍桑工厂进行的有关职工行为的一系列实验。试验的本来目的是要研究企业物质条件与工人劳动生产率之间的关系，但试验的结果却出人意料，促使了人际关系学说的产生和行为科学的创建。霍桑研究的结论：行为和情绪是密切相关的，小组对于个人的行为有重要的影响，小组的标准是由单个工人的产出确定的，金钱在决定小组的产出标准上比起小组的情绪和工作保障来说是相对次要的因素。这一结论导致了在组织管理方面对人的行为因素的新的强调。考点五管理的系统观系统是一组相互关联和相互依赖的组成部分，它们共同构成了一个统一的整体。存在两种基本系统，即封闭系统和开放系统。封闭系统不与它所处的环境发生相互作用，不受环境的影响；开放系统动态地与它所处的环境发生相互作用。贡献（１）系统研究人员将组织看作由相互依赖的因素（包括个体、群体、态度、动机、正式结构、相互作用、目标、地位和职权）所组成的系统。管理者的工作是协调组织中各部分的活动，以确保所有的相互依存的部分能够在一起工作从而实现组织的目标。（２）管理工作的系统观点意味着决策和行动。在组织的某一个部分所采取的决策和行动会影响组织的其他部分，反之亦然。（３）管理者的职责是要认识和理解外部各种因素的影响。考点六管理的权变理论管理的权变理论（又称情境方式）认为，不同组织面对的情景不同，可能要求不同的管理方式。图表２－５描述了四种普遍的权变变量。权变理论的主要价值在于，它强调了不存在简单的和普遍适用的管理原则。组织规模随着规的增长，需要协调的问题数量也相增长任务技术的例行程度其构即组织从事将输入转化为输出风格和控制系统与客户化的、环境的不确定性起，的对性影响着管理过程，那些在稳变化的和不可预见的环境来说可预见的环个体差异、选、对模糊的承受力，以及期望方方法、领导风格和职位设计有明◦显差异◦图表２－５普遍的权变变量考点七管理学发展的趋势和问题１．全球管理不再局限于某个国家的边界。全球化意味着可以与来自不同文化的人一起工作，要处理反资本主义情绪，可以将工作转移到劳动力廉价的国家。全球化具有争议性。各种规模、各种类型组织中的管理者在世界范围内都面临全球市场经营的挑战。２．道管理者需要处理与出现的道德困境相关的错综复杂的和不确定的事物。处理道德困境的过程包括：（１）确保了解所面临的道德困境是什么，亟须解决的关键问题是什么（２）识别出会受到决策影响的利益相关群体（３）识别影响决策的重要因素，包括个人因素、组织因素和外部可能的因素（４）开发并评估可能的行动方案（５）制定决策并付诸行动劳动力多元劳动力多元化即员工队伍在性别、种族、民族、年龄和其他特征方面更加多样化。这对管理者来说是个挑战，即怎么处理不同的生活方式、家庭需求和工作方式，使组织更适合多元化的员工群体。多元化是一种资产，能带来更宽广的视野和解决问题的多种技能，还能帮助组织更好地了解具有多样性的顾客。创业精（１）对机会的追求。创业精神是追求环境的趋势和变化而且往往是尚未被人们注意的趋势和变化；（２）创新。创业精神包含了变革、革新、转换盒引入新产品、新服务或者做生意的新方式（３）增长。创业者追求增长，他们不满足于停留在小规模或现有规模上，创业者希望他的企业能够尽可能成长，员工能拼命工作。在电子企业领域中进行管电子企业（ｅ－ｂｕｓｉｎｅｓｓ）描述了一个组织通过电子连接与它的关键利益相关群体开展工作的方式，以便更有效率和更有效果地实现其目标。电子企业包括电子商务，电子商务实质上就是电子企业的销售和营销领域。电子企业进入的三个领域（１）电子企业增强型组织。即传统组织中建立电子企业单元（２）电子企业使能型组织。即在传统组织中应用电子企业工具（３）完全的电子企业组织。即组织的全部工作流程围绕企业模型运转知识管理和学习型组（１）学习型组织与传统组学习型组织应该具有发展持续学习和适应变革的能力，图表２区分了传统组织与学习型组织的差异。传统组学习型组对变革的态只要事情还能运转，就不要改变如果不能改变它，则运转不了多对新思想的态如果不能付诸实践，就不要理如果一再为实践所证明，就算不上什么思谁对创新负研发部组织中的每一个主要的担犯错不学习、不改竞争优产品服学习能力、知识和专业技管理者的职控制其他推动和支持其他（２）管理者的一个主要责任就是培育学习的环境，已建立整个组织的学习能力，包括从组织的最底层到组织的最高层和组织的所有领域。（３）管理者必须仔细地管理知识的基础。知识管理包括培育一种学习文化，在这种文化中组织成员能够系统地收集知识并与其他组织成员共享，已取得更好的绩效。质量管质量管理是一种管理哲学，它受到不断改进和响应顾客需求与期望的驱动（见图表２）。质量管理的目标是建立组织对持续改进工作过程的承诺。质量管理超越了早期管理理论的视野，该理论认为低成本是提高生产率的唯一途径高度关注顾这里顾客的含义不仅包括购买企业产品或服务的外部个人或机构，还包括业内部相互提供服务的部坚持持续改质量管理是一种永不满足的承诺。即使已经是“非常好了”还不够，质量总能改关注过产品服务质量的不断改变要求关注工作过改进组织各项工作的质质量管理采用广泛的质量定义，它不仅设计最终产品的质量，而且涉及企业何进行产品运输，如何对顾客抱怨做出迅速回精确测质量管理采用统计技术度量组织运营的每一个关键变量，并与标准或业界佳基准进行比向雇员授质量管理涉及一线工人参与改进过程，团队作为授权的载体以及发现和解问题的有效地组织形式被广泛采图表２什么是质量管【典型例题［选