BPI项目策划DELL学习课件

业务流程改进－－高层管理人员及经理课程ＢＰＩ的推进2002年9月17日1*Copyright©2002DellComputerCorporation第一页，共八十五页。BPI

概念

优势

策略

关键的成功要点

缺陷2第二页，共八十五页。为什么需要BPI–改变市场格局DELL通过以下手段获取有竞争力的价格,从而在市场萎缩的环境下扩大市场份额:

零部件外购加工,整机按工业标准装配生产通过采购/运输/保修期的质量控制来降低成本调整运作费用通过以下手段产生具有同等竞争力的价格以同应激烈的市场竞争:

服务或由于低利润带来的对提升公司形象的补偿巩固规模化生产只有更长时间保持竞争性价格的才能是胜者从成本+利润=价格到价格–成本=利润3*Copyright©2002DellComputerCorporation第三页，共八十五页。以客为尊全球化产品领导地位赢之有道Dell的宗旨BPI是促进DELL致胜的企业文化的核心要素.籍此在企业所有流程中获得高的希望值和绩效.4*Copyright©2002DellComputerCorporation第四页，共八十五页。GBPI我们将走向何方?脱颖而出过去现在(02财年)领导地位仅有销售额0.4%的成本节约仅在有限的区域内使用解决问题/改进流程的工具集中在成本管理知识的传递极低的成本节约解决问题未成效事后反应不是最优化的解决占销售5%的节省对供应商/客户的黑带咨询业务流程改进的企业文化前瞻性自发地延续制度化/内部管理能动性水平对比占销售3%的节省广泛使用BPI工具/解决方法和流程的改进重视价值管理持续消除浪费最佳实践方式的交流$机遇时间BPI成功之路02B1B$节省FY05FY02FY00FY08BPI与Dell的未来KevinRollins11/26/20015*Copyright©2002DellComputerCorporation第五页，共八十五页。全球六西格玛的对比这仅仅是平均销售的节省想想这对DELL,对客户经验意味着什么注:据99年初的数据编辑6*Copyright©2002DellComputerCorporation第六页，共八十五页。为什么现在推行?为什么现在?为什么在DELL?不要忽视第1&2步骤无成功的保证仅增强实现成功的可能性步骤1:产品和服务的创新($收入)步骤2:向销售和市场部门的扩张($收入)步骤3: 针对竞争性的成本挑战 驱动更低的保修成本 更精简的架构($节省)7*Copyright©2002DellComputerCorporation第七页，共八十五页。模式的转移速度成本缩减质量/流程质量/流程

速度成本缩减

改变想法….一次准确到位胜于返工“准备,开火,瞄准”行不通8*Copyright©2002DellComputerCorporation第八页，共八十五页。BPI的驱动力BPI是DELL整个公司的宗旨

“IfyouarenotcurrentlyinvolvedinaBPIproject,Iwouldencourageyoutolearnmoreandparticipateinthisimportantprocess.” MichaelDell7/13/2001WebcastBPI着眼于公司业务的各个方面

“Pervasive,Simple,Direct,Proactive,Systemic,RewardingExperienceforEmployees,FoundationforAllBusinessImprovement,EmbracedbyAllLevelsandFunctions.”

KevinRollins11/26/2001DAOBPI2ndAnnualBanquet生产运作管理“ThroughtheBPI…youalreadyhavecontributedmillionsofdollarsincost-savings.Overthenextyearwecantakeanadditional$1billionoutofourcoststructurethroughincreasedefficiencies.WeencourageeverymemberoftheDellteamtohelpidentifyoperatingefficienciesanduseBPItechniquestoimproveexistingprocess.Doingsohelpsensureourcollectivesuccessandgiveseachofusindividualresponsibilityforourevolutionasaglobalindustryleader.” MichaelandKevin’semailtoDellWorldwideon6/11/20029*Copyright©2002DellComputerCorporation第九页，共八十五页。03财年DELL全球BPI表现10*Copyright©2002DellComputerCorporation第十页，共八十五页。03财年DELL全球BPI表现财务细目分类:硬性/机会/风险避免的节省11*Copyright©2002DellComputerCorporation第十一页，共八十五页。03财年管理层BPI培训表现最终目标是在第三季度100%接受培训12*Copyright©2002DellComputerCorporation第十二页，共八十五页。BPI推行过程中关键的成功要素领导层的参与,带动和跟踪在关键的业务领域和主要存在的问题上使用BPI的方法知道何时应用/不应用BPI把对BPI推行的指导和审查作为日常工作的一部分选择正确的资源来执行对BPI的成功和团队合作给予认可和奖励13*Copyright©2002DellComputerCorporation第十三页，共八十五页。BPI推行过程中的误区对BPI的推行和利用没有方向感视BPI为短期项目而非工作习惯被动推行而非主动进取视财务目标的达成为唯一目的把每一件事都当作BPI忽视盲点14*Copyright©2002DellComputerCorporation第十四页，共八十五页。讨论小组活动–头脑风暴法,列出项目清单不隐藏你的任何想法每个项目各属于哪种成本的节省(质量,生产效率,周期等.)分享一些案例–BPI项目15*Copyright©2002DellComputerCorporation第十五页，共八十五页。企业存在的关键的业务问题___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________16*Copyright©2002DellComputerCorporation第十六页，共八十五页。BPI项目的特征针对关键业务问题管理层的认可问题的根本原因未知描述问题的现状和改进的目标通常要求一个跨部门的团队查看BPI项目参考矩阵图(下一页)17*Copyright©2002DellComputerCorporation第十七页，共八十五页。项目选择平面–粗略图目前了解问题解决办法的知识水平对企业业务的影响高低以后再做!3永不可行!4小立即施行!1黑带项目2绿带项目大18*Copyright©2002DellComputerCorporation第十八页，共八十五页。项目评估矩阵–最后评定YNHMLHMLHMLHMLHMLHMLHML3.YNHMLHMLHMLHMLHMLHMLHML2.YN这是否有助于发现问题HML复杂性HML90天内完成选择项目的标准HMLHMLHMLHMLHML1.管理层支持可节省$50,000需要团队合作根本原因未知针对关键问题项目想法19*Copyright©2002DellComputerCorporation第十九页，共八十五页。掌握侧重点! 体系 流程 次流程 活动 任务市场占有/投资回报质量/成本/时间劳动率/效率20*Copyright©2002DellComputerCorporation第二十页，共八十五页。DellBPI策略21第二十一页，共八十五页。DELLBPI的转化实际问题对业务的障碍实用的实施主观的选择/投资回报统计学的问题建立在数据/事实基础上统计学的解决方案建立在6西格玛无缺陷基础上通过BPI策略的推广达到更好的结果以统计技术支持的高度的信任和可靠用统计概念全面分析多种解决方案和投资回报22*Copyright©2002DellComputerCorporation第二十二页，共八十五页。BPI“DMAICR”流程1.定义D2.测量M4.提高I3.分析A5.控制C6.报告RBPI模式23*Copyright©2002DellComputerCorporation第二十三页，共八十五页。BPI流程和工具应用模板1.定义(计划项目)2.测量(收集数据和想法)3.分析(确定关键因素)4.改进(改进或消除关键因素)5.控制(重要指标保持在目标水平上)6.报告(文件和平衡结果)

BPI合同项目跟踪系统PTTCOPIS

现状流程图文件记录项目陈述项目报告

CLCA

控制计划和指标统计过程控制图失效模式与影响分析定点赶超预期流程力场分析行动计划和项目管理实现成本收益分析成本收益预计分析测量集合数据收集抽样排列图和直方图测量系统BPIModel

因果图散布图折线图特殊原因和普遍原因现状流程图分析24*Copyright©2002DellComputerCorporation第二十四页，共八十五页。戴尔BPI模式DMAICR串连图1.定义存在什么问题?谁能解决?解决的流程是什么?2.测量能否用数据阐明问题?3.分析实质问题在哪?4.改进让我们改进流程!6.报告与他人分享.5.控制已改进了吗?省钱吗?BPI问题的解决模式25第二十五页，共八十五页。1.Define存在什么问题?谁能解决?解决流程是什么?DMIACR项目跟踪系统BPI合同现状流程图客户供应商输入输出流程拉动推动26*Copyright©2002DellComputerCorporation第二十六页，共八十五页。1.Define存在什么问题?谁能解决?解决流程是什么?DMIACR可能产生的问题:

用BPI解决一切问题BPI

不能取代现有良好的管理模式

自动跳到解决方案首先介定存在的问题

项目与公司目标有驳

与其他项目重复或有冲突(能否利用同一资源?)

范围过大或过小大约3个月的运行周期现状流程图客户供应商输入输出流程拉动推动BPI合同27*Copyright©2002DellComputerCorporation第二十七页，共八十五页。问题陈述:每次产品的市场推广印刷品均需重复4-6次,造成:每次重复的外部代理成本从开始到印刷过程中的错误使DELL不得不承担由错误引起的撤消和重新预订的费用.项目目标/成功指标:将重复的次数从6次降到3次(50%减少)减少50%第三级印刷错误项目名称:提高产品市场推广的效果项目跟踪号号:

2071项目范围和时间限定:UK/IHSB直销部门第四季度试行,整个项目在2002年2月完成.节省金额:

共$130k.$62K,印刷错误降低导致的成本节约,从而使DELL合理合法.$68K,代理费用的节省.02财年2-3季度印刷品重复印刷的次数01234567五月六月七月八月九月十月月份冲印次树02财年市场推广代理费

$681,600$937,200$102,240DMADVOn-line1.定义举例28*Copyright©2002DellComputerCorporation第二十八页，共八十五页。2.测量能否用数据阐明问题?DMIACR成本收益分析WhoWhatWhereWhenxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx数据的收集排列图图表29*Copyright©2002DellComputerCorporation第二十九页，共八十五页。2.测量能否用数据阐明问题?DMIACRWhoWhatWhereWhenxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx数据的收集排列图图表可能产生的问题:

现有数据不能体现问题

各测量指标互不相关需要核心的测量指标

只跟踪一个指标应使用次级指标以确保不会制造新的问题

没有设定基准线这样缺乏衡量成功的标准30*Copyright©2002DellComputerCorporation第三十页，共八十五页。ChargebackAmountReasonforDebit财务期间递送费债务收款欺诈其他r疑问退款总计(blank)0000000Q2Wk4001499.30850.71929.354279.35Q2Wk5003643.6802041.65022.2110707.49Q2Wk60017201.11548.6506738.6325488.38Q2Wk70021272.381642.65934.139662.6933511.85Q2Wk80018482.8602398.188068.0428949.08总计0062099.323191.36224.61打印:07/03/200217:24六月费用金额分类帐状态财务期间费用CXD借方信誉待定的代方总计l(blank)000000Q2Wk4938.832350001929.355218.18Q2Wk58747.939652.34001762.7220162.99Q2Wk67887.217447.85006409.6331744.68Q2Wk720763.9232113.6001398.2554275.77Q2Wk818859.9523925.95003423.9546209.85总计57197.830014923.9157611.47六月份费用清单–英国85489.7418423.3485489.74总的支付金额支付金额的退款2.测量举例31*Copyright©2002DellComputerCorporation第三十一页，共八十五页。3.分析DMIACR问题的实质是什么?结果原因原因原因原因原因原因因果图折线图散布图直方图32*Copyright©2002DellComputerCorporation第三十二页，共八十五页。3.AnalyzeDMIACR问题的实质是什么?结果原因原因原因原因原因原因因果图折线图散布图直方图可能产生的问题:

针对表面现象而非根本原因推动找出根本原因

忽视或误解数据的波动和跳跃从员工的角度而非从客户的角度分析任务/流程数据不足而难以正确地分析问题33*Copyright©2002DellComputerCorporation第三十三页，共八十五页。3.分析举例多个零件的派送和高价配件的派送管理初次诊断程序MVPD的因果图

客户的技能和期望值人员二级DELL服务商派单技巧一线技术人员知识和技能工具环境Dell系统和CEDPS部件名称CPLA配件更换与其它指标矛盾(MV,事故率)方法资源高PPD

服务商报告不准确电话网络不可拆的套件已淘汰配件派单积压和一个问题多次电话硬件问题错误诊断SSVVVV运输SSVSSSSSVSSNVSSSVSSNSSVV测量分类:成为主要偏差来源.解决的难易程度很有可能--V很容易--V有可能--S相对容易--S不可能--N不容易--N流程

初次配件选择程序电话多层接听VVVVVVDPS报告系统TBS系统SSNS网络内存SSSS高工艺费VN劣质的配件和系统VSMVPD合理的变化范围34*Copyright©2002DellComputerCorporation第三十四页，共八十五页。4.改进DMIACR让我们改进流程!失效模式与影响分析力场分析计划调整分析收集内部外部期望的流程图35*Copyright©2002DellComputerCorporation第三十五页，共八十五页。4.改进DMIACR让我们改进流程!FMEA力场分析期望的流程图可能产生的问题:不是按“最好的效果,最少的投入,最可能成功的可能性”的标准评估潜在的解决方案

解决之道没有经过验证需小范围试运行

试运行的结果被忽略分析试运行产生的非预期的结果并改进计划调整收集分析36*Copyright©2002DellComputerCorporation第三十六页，共八十五页。4.改进举例通过流程图,因果图,头脑风暴法的分析,确定可能的解决方案:ICT培训

市场推介书附参考报价

报价书中增加通用说明

指令性的报价须送到定单输入中心

市场信息的统一管理

从客服部门获取“缺件/错件”的反馈GEDIS系统中设定基本配置GEDIS系统中产品名称完整解决方案解决方法评估表37*Copyright©2002DellComputerCorporation第三十七页，共八十五页。5.控制DMIACR已改进了吗?省钱吗?实际产生的成本收益分析制约因故分析纠正措施终止描述CLCA闭环纠正措施过程能力图XXLSLUSL38*Copyright©2002DellComputerCorporation第三十八页，共八十五页。5.控制DMIACR已改进了吗?省钱吗?实际产生的成本收益分析制约因果分析纠正措施终止描述CLCA闭环纠正措施控制图可能产生的问题:

一个峰值后恢复常态的图形被认为是一种改善

没有持续的指标来监控进程制定失控状态下的测量办法和恢复计划

没有任命具体的人负责整个流程和执行解决方案39*Copyright©2002DellComputerCorporation第三十九页，共八十五页。WeeklyWUDDashboardRepeathardwarecallsonWUDsControlchartSustainabilityandresponsivenesscontrol5.控制举例40*Copyright©2002DellComputerCorporation第四十页，共八十五页。6.报告与他人分享.传播经验.DMIACR小组陈述项目完成报告最佳实践标准生产程序培训陈述报告41*Copyright©2002DellComputerCorporation第四十一页，共八十五页。6.报告与他人分享.传播经验.DMIACR陈述报告最佳实践标准的生产程序培训项目完成报告可能产生的问题:

最好的实践经验没有在区域内共享

忽略了推行本项目过程中或本项目完成后产生的其他潜在改进机会

报告的指标与业务不整合

团队没有被认可42*Copyright©2002DellComputerCorporation第四十二页，共八十五页。减少缺陷提高产量增强客户满意度提高净收入"让老板看到钱!"财务目标!测量分析设计需修改?重设计是改进控制DellBPI–六西格玛财务目标:报告定义不43*Copyright©2002DellComputerCorporation第四十三页，共八十五页。项目管理和流程 第一部分阶段管理层BPI团队财务部门定义测量1.定义业务需求2.选择BPI项目3.挑选候选人和指派项目4.批准培训和开始项目签定项目合同(范围,指标和问题陈述)确认团队成员(SMEs,资源,财务代表)建立行动计划和日程表(配合主要管理点--里程牌)预计成本节约金额(财务和绩效指标)5.批准合同,行动计划和日程表(PTT注册)A进行测量(以指标基线和目标为准)44*Copyright©2002DellComputerCorporation第四十四页，共八十五页。项目管理和流程 第二部分阶段管理层BPI团队财务部门分析改进控制报告6.评定项目的状态(项目按计划实施的评定)7.批准经验证的成本节约8.评定项目成果和吸取经验项目管理完成PTT汇报项目成果及经验交流验证节约额(财务和绩效指标)A项目验证45*Copyright©2002DellComputerCorporation第四十五页，共八十五页。目标技能动机资源行动计划变化?技能动机资源行动计划混乱目标?动机资源行动计划焦虑目标技能?资源行动计划渐进改变目标技能动机?行动计划挫败目标技能动机资源?错误地开始把握重大变化46*Copyright©2002DellComputerCorporation第四十六页，共八十五页。角色和职责执行经理:将BPI列入自己和下属的个人表现计划中完成BPI培训批准BPI项目和任命候选人(黑带/黑带大师)提供资源评估BPI项目将项目的成本节约从预算去除认可和加强BPI投入47*Copyright©2002DellComputerCorporation第四十七页，共八十五页。通过BPI的使用提高有能力的员工数量扩大有关改进的想法和小组活动投入方面的交流增强对BPI项目的训练和指导通过BPI与个人表现计划和IDP的整合来培植DELL取胜的企业文化的土壤将BPI的表现指标作为员工奖金激励的晴雨表之一GBPI03财年的BPI计划48*Copyright©2002DellComputerCorporation第四十八页，共八十五页。GBPI如何驱动BPI的成功?将你面临的业务上的困难作为BPI的项目选择最合适的人员参加培训,并领导BPI项目赞助BPI项目,宣传BPI

通过应用BPI,提高员工的实力和团队参与精神按照DMAICR的模式评估BPI项目交流BPI团队的成功经验传播BPI的心得和最佳实践认可和奖励优秀的BPI推动者49*Copyright©2002DellComputerCorporation第四十九页，共八十五页。“好的”BPI问题陈述SMART–特定某一问题的(Specific), 可测量的(Measurable),可完成的(Achievable), 恰当的(Relevant)和准时的(Time-bound)与关键业务流程紧密联系易于理解的包含一个名词和动词简洁(1或2个句子)50*Copyright©2002DellComputerCorporation第五十页，共八十五页。流程步骤事项问题陈述PlacinganOrderOnline&RegionalDOMSOrderValidationOurabilitytoincreasefrictionlessordersforthepastyear

ishamperedduetoalackofonlinequotevalidation,resultinginanincreaseinonlineorderprocessingtimesandshipmentdelays.CycleTimeinDOMSOurabilitytodecreasecycletimeforthepast6months

ishamperedduetolackofempowerment,numberoftouches,andsystemrequirements

resultingindelayedorders,multipleorderstatuscalls,andtransferstosales.Ease/AccuracyOurabilitytoaccuratelyinputordersforFY02

ishamperedduetoinaccurate/incompletePO’s,resultinginreturns,wrongorders,andduplicateshipments.举例–问题陈述51*Copyright©2002DellComputerCorporation第五十一页，共八十五页。项目示范52*Copyright©2002DellComputerCorporation第五十二页，共八十五页。定义:项目确立问题陈述:财务申请流程的周期太长(16天),并导致通过率不高,仅1.9%.项目目标/成功要素:财务申请流程的周期从16天减为10天(从批准到下单)爱尔兰财务的通过率需从1.9%增加到10%

项目名称:增加爱尔兰客户的财务通过率和降低周期项目范围和时间限定:爱尔兰财务部(英国/爱尔兰家庭用户销售)起始日期:12/11/01; 结束日期:28/03/02;项目范围:从财务批准到向生产部下单总计成本节约额(经确认):$176,360k

InsertgraphofACTUALperformanceovertime(RUNorCONTROLchart)53*Copyright©2002DellComputerCorporation第五十三页，共八十五页。定义:团队和项目计划项目组长:DeeMackell和BernieQuinney项目组员:LouiseFlynn -爱尔兰8人销售代表组长PamelaO’Reilly–财务NicloeSmith-财务CiaraDeary -爱尔兰财务MikeO’Shea -资深销售经理AlanWhylie -分析员KieranMcDaid-DHS财务经理

项目推动/BPI负责人:MikeO’Shea -资深销售经理 SuzanneL’Estrange-爱尔兰销售团队经理项目指导:SimonKelehanBPI绿带教练

定义:

完成日期成立小组和制定目标 WK2Q4FY02陈述问题 WK2Q4FY02检查BPI工具的使用 WK2Q4FY02检查“现状”流程 WK2Q4FY02测量:确定测量方法 WK3Q4FY02确定成本变化 WK3Q4FY02编辑数据以供分析 WK3Q4FY02分析:确立关键的成功因素 WK4Q4FY02头脑风暴法分析因果图 WK4Q4FY02确立流程中缺失环节 WK4Q4FY02找出根本原因 WK4Q4FY02找出需解决的少数致命问题 WK4Q4FY02定量分析机会 WK4Q4FY02改进:

制订解决行动 WK5Q4FY02确定预期流程 WK5Q4FY02检验行动计划,建立核对表 WK5Q4FY02控制l:监控流程–日/周报表,周会

WK6-13Q4FY02确立控制计划的测量标准 WK6-13Q4FY02编辑文件– WK113Q4FY02编辑备信息 WK13Q4FY02持续改进 onGoing54*Copyright©2002DellComputerCorporation第五十四页，共八十五页。IPF平均每步骤的周期–01年11月291310510151AverageDaysDocsoutDocsbackMailtoreporderraisedordercc周期时间测量(从财务批准到下单)财务批准到文件发放文件发放到文件回收文件回收到下单流程错误通过率不同状态下的定单传递途径利润分析-IPF对比其他支付办法周期和错误数据:采用对帐单.从十一月到十二月100%取样.有IPF代表收集.由系统测量耗费的时间.同样,由BRIO系统测试财务付款接收后的定单状态

通过率:数据来源于BRIO利润率%

来源于BRIOPleaseincludeanyothergraphsusedduringtheDEFINEandMEASUREstagesofyourProject测量:流程测量和数据收集流程出错42%75%100%0123456身份丢失无签字没收到0%20%40%60%80%100%120%55*Copyright©2002DellComputerCorporation第五十五页，共八十五页。测量:流程测量和数据收集平均9天客户才能送回合同没人追单没对客户限定时间由于合同不能及时返回,当销售代表下单时,该定单已经不再有效,从而产生低利润定单定单提交财务时,第一个人查后交给第二个人再查一遍,由第二人退还给第一个人56*Copyright©2002DellComputerCorporation第五十六页，共八十五页。分析:根本原因和提议解决办法因果图V环境方法机器人员政策IPF财务人手不足VN财务的态度不好VS需销售介入以达到目标VN没有客户的详细资料,报价不被施行VV两个客户做同一件事VV定单丢失VSDell网页出故障SN

无自动化操作VN网页搜索时间长.SN如网页崩溃,数据需重新输入销售人员没有回电给客户VVIPF只有8-12人在本地VS由于历史问题,销售人员反感财务VS客户需提供身份证明和付款方式VN下单前的拖延会造成利润损失VS合同需寄回VN没有跟踪合同返回的时间财务测量标准难以定义VV对销售人员没有对应的奖金制度VV测量产生错误,需返工送出的合同没有跟踪VV爱尔兰目前的财务通过率低,十月份的通过率仅为2%,平均工作周期为17天低利润的财务定单vv57*Copyright©2002DellComputerCorporation第五十七页，共八十五页。改进:改进后的流程图12月14日进行试运行

58*Copyright©2002DellComputerCorporation第五十八页，共八十五页。改进:排列优先顺序,计划和验证解决方法试运行流程状态1改参考选项为必须步骤第5周2预先筛选调查问卷第5周3按批次批准信用认可,台式机2K,笔记本3K第5周4每日上午财务部把批准和拒绝的清单送交销售代表第5周5打电话给客户咨询是否购买第5周6尽可能向客户推销以提高利润第5周7IPF人员打电话查询更多资料第5周8运作部人员电话跟踪应返回的合同第7周9送一份详细的规格资料给客户第7周10客户返回的规格资料必须有起签名第7周11合同返回,销售代表就收到要求下单的邮件第7周12每小时对待处理的订单的信用状况核查一次第7周59*Copyright©2002DellComputerCorporation第五十九页，共八十五页。控制与试行的周期对比--天数02468101214从财务批准到合同发放的平均天数从合同发放到回收的平均天数从收到合同后邮件通知销售代表的平均天数向生产下单的平均天数从财务批准到生产下单的平均天数受控过程试行过程试运行流程中,同一天发生新小组的财务通过率最低改进:排列优先顺序,计划和验证解决方案试运行与现状流程的对比:周期时间的结果60*Copyright©2002DellComputerCorporation第六十页，共八十五页。IPF流程客户打进电话推销和选择机型提供其他支付办法提供财务部推荐的付款方式财务筛选尽快给客户回电话yes不同意客户是否有银行户头有同意在网站上输入信息申请:2K台式机;3K笔记本CIARA邮件通知:批准还是拒绝不通过的,通知客户其他支付方式;批准的,客户购买邮件报价给Ciara.Ciara送出合同,

Sharon跟踪·

Don’tforgettoputtermsas30Days·

InputalldealsinEuro’s·

£2000=2539.48Euro·

£3000=3809.21Euro·

£1500=1904.61Euro·

£1300=1650.66Euro合同返回,合同由Ciara制成定单,交给财务审核控制:新流程的推广应用测量控制点客户是否同意没有61*Copyright©2002DellComputerCorporation第六十一页，共八十五页。控制–整个爱尔兰工厂销售流程改进的结果财务通过率和流程周期—爱尔兰工厂05101520十一月十二月一月二月三月月份天数00.020.040.060.080.10.12周期天数通过率6810811011674128437180725481242640314733020406080100120140第一周第二周第三周第四周第五周第六周申请财务批准生产下单爱尔兰工厂销售购买申请和最终成为订单的比较tgt100持续的数据监控结果62*Copyright©2002DellComputerCorporation第六十二页，共八十五页。成本节省/利润增加63*Copyright©2002DellComputerCorporation第六十三页，共八十五页。补充说明及GBPI网站评审64第六十四页，共八十五页。除了课堂讲授的BPI培训课程,实践和有经验人员的指导也是BPI项目成功的关键.获取知识的渠道*基于对推行6西格玛卓有成效的公司的研究参加BPI课程培训课堂培训

10%岗位实践70%岗位培训

-参加或领导一个项目团队

-个人表现计划/个人发展计划向他人学习20%向他人学习:-项目指导和BPI推进人-参加BPI区域展示会(按区域划分)65*Copyright©2002DellComputerCorporation第六十五页，共八十五页。BPI授衔认证示意图绿带黑带测量系统公差分析统计过程控制DOEJMP软件质量管理工具的应用统计入门高级流程图流程图Visio软件失效模式与影响分析项目管理黄带BPI补充课程–支持性的工具要求--基本工具顾问指导带的推动BPI基础知识推动人BPI推进BPI网络培训,工具和支持

BPI管理要求66*Copyright©2002DellComputerCorporation第六十六页，共八十五页。BPI个人成绩水平绿带(BPII级)

参加BPI1级培训(40小时)成功完成一个项目,达到绿带水平要求的组织跨度和工具使用的复杂性要求使用项目跟踪系统PTT黑带(BPI2级)取得绿带证书参加JMP软件/统计学课程参加BPI2级培训(40小时)成功完成一个项目,达到黑带水平要求的组织跨度和工具使用的复杂性要求充当一名BPI项目的教练/指导人员黄带参加1天BPI工具概述的课程(8小时)参与BPI项目67*Copyright©2002DellComputerCorporation第六十七页，共八十五页。BPI项目层次矩阵图68*Copyright©2002DellComputerCorporation第六十八页，共八十五页。全球BPI管理流程图全球BPI

策划委员会每月区域领导小组/BPI负责人审核会议每季度全球BPI执行评审委员会审核会议每周职能区域BPI小组/项目经理审核会议全球BPI执行评审委员会系统管理信息传达亚太区欧洲区美洲区区域职能小组由黑带辅导的BPI项目区域职能小组区域职能小组指标更新过程跟踪每月全球BPI策划委员会

审核会议部门BPI会议部门BPI会议部门BPI会议BPI

小组BPI

小组BPI

小组BPI

小组

BPI

小组69*Copyright©2002DellComputerCorporation第六十九页，共八十五页。节省的种类举例:

设施建设的延误销售能力在线销售电话量的减少销售让步举例:

固定资产成本保修服务的升级销售库存在线购买在线客户服务机会的节省固定资产成本机会成本;无法体现在P&L或平衡表上的成本节约举例:

人员编制的节省运费报废/返工减税服务收入

??

外部服务硬性节省现行成本结构的缩减直接反映在P&L或平衡表上的成本节约可根据实际结果或预算进行测量的节约预防性节省如不推行该项目而导致的人员/材料/设备的增加释放多余空间未来生产效率70*Copyright©2002DellComputerCorporation第七十页，共八十五页。角色和任务执行负责人–在最高管理层的层次上负责BPI的执行BPI负责人–在总监和高层管理人员的层次上负责BPI的执行黑带大师–战略性项目的指导和咨询

区域负责人–在各智能区域指导和协调BPI项目

注:在有些区域,BPI负责人和区域负责人可以由同一个人担任.GEMC黑带大师BPI负责人执行负责人区域负责人GEMC是全球执行管理委员会在OCC层次上的BPI规划,跟踪和支持由GEMC成员任命,向GEMC报告跨区域/部门清除障碍对全球BPI基效负责战略调整帮助设定目标和指标使BPI成为公司文化的一部分部门间的协调向执行负责人报告部门间的整合合并整理区域负责人的数据领导战略性规划绩效目标组织间的协调确保与财务预算流程紧密结合区域间的协调一个经认证的BPI带项目/认证批准跟踪/报告确保正确方法的运用区域性的集中联络和沟通作为大BPI论坛活动的区域代表沟通奖励和认可项目间的协调-全面支持BPI管理模式任务:质量分析员,领导者,项目管理统计家,指导者/顾问,老师/培训讲师-可以是区域的或是全球的BPI管理结构图2002年3月27日GlobalBPI71*Copyright©2002DellComputerCorporation第七十一页，共八十五页。BPI财务负责人亚太区及日本销售亚洲VickyLee中国CarrieHartwick日本TokikoIde澳洲和新西兰KevinMcCarthy服务ChingKitChin运作生产JohnnyOng事业ChandraVenkatesan财务CynthiaLee组织BPI财务负责人–亚太区及日本72*Copyright©2002DellComputerCorporation第七十二页，共八十五页。

BPI全球财务负责人BPI财务负责人*BPI财务负责人美洲区欧洲区ConsumerCarolynMcCarthySALESH+SMBTransactionalPauldeJonghBSDJudMcKinnonPreferredCliveJarvisPADRobertWehmeyerRELATIONALUK&IMarkRiceAmericasInt'lChuckHendersonNordicOlaNilssonEducation&HealthcareMarkWidmarBeneluxFrankPostGovernmentRodMacDonaldCentralMichaelJKenneyGlobalGregVeresSouthernOlivierLeonettiLCAJonathanR.JonesGlobalMarkRiceSERVICERicoSalazarSERVICESGordonRossOPERATIONSManufacturingDavidTynanOPERATIONSManufacturingAlanCunninghamPGGROUPSCPGAmberBennetESG/SSGStevenSavitzCORPORATE/WWWWPTomPoloskeyESCPhilipPawseyFinanceBretPlymireFinance/CreditLarsBarnegrenITLisaWaltersITKirsteenDashLegalAdiamGhirmaiHRAdiamGhirmai组织组织

TheBPIFinanceLeaderisawareoftheworkloadoftheteam

TheBPIFinanceLeaderistheultimatelyresponsibleforthesavingsestimationandvalidation$oftheprojectSALES73*Copyright©2002DellComputerCorporation第七十三页，共八十五页。统计学部分74第七十四页，共八十五页。水平对比Toachieve6sisaheroicactwithoutprocesscapability.©1994Dr.MikelJ.Harry–V4.0每百万个的缺陷西格玛水平IRS付税电话Dell在线订单流程和客户电话升级最杰出的公司撰写合同机机场行李的处理2 3 4 5 6 71,000,000100,00010,0001,000100101医生的诊断书餐馆的帐单一般公司国内飞机飞行失事率(0.43ppm)有1.5s

的波动75*Copyright©2002DellComputerCorporation第七十五页，共八十五页。定义–BPI/