管理心理学讲稿

管理心理学讲稿第1页，共84页，2023年，2月20日，星期四第一章概述第二章个性心理第三章群体心理第四章组织心理第2页，共84页，2023年，2月20日，星期四管理的产生共同劳动共同的目标不同的想法协调管理第3页，共84页，2023年，2月20日，星期四管理者？做什么？通过其他人来达成目标对管理者/领导者的要求：（1）控制以及学会如何控制（2）培养人：帮助员工学会如何对自己所承担的工作负责以及如何恰当决策第一章概述第4页，共84页，2023年，2月20日，星期四管理三大系统

物—物系统人—物系统人—人系统自然科学，技术、工艺学，金融财务……工效学,工程心理学管理学，管理心理学管理对象第5页，共84页，2023年，2月20日，星期四一、管理心理学？“有关组织情景中个体、群体和组织管理行为的理解、解释、预测和变化规律，以便改进和提高工作生活质量和管理效能的学科”。心理的实质

心理是脑的功能，是对客观现实的反映。第6页，共84页，2023年，2月20日，星期四二、管理心理学的内容体系一般分为三个层次：个体心理群体心理组织心理个体、群体、组织三者是密不可分的一个整体。一方面，组织的结构形式、制度和专业性质，制约着个体的心理和行为，也影响着群体中的人际交往关系；另一方面，个人的心理与行为又影响着组织功能的发挥，个体的进步与人格的健康直接影响着组织的生命力与效能的发挥。第7页，共84页，2023年，2月20日，星期四三、基本前提虽然人有差异性，但是人的行为也有一般规律行为一般是可以预测的，对行为的系统研究是做出合理准确预测的重要手段例子：进入电梯一般都是面对着电梯口，有问题会先举手等等被问到敏感的问题时，总会有生理的反应---测谎仪第8页，共84页，2023年，2月20日，星期四常识与科学研究的区别愉快的工人是生产力高的工人有效的管理者是成功的管理者面试是一个非常好的手段，可以把高绩效的申请者和低绩效的申请者区别开来最有效的群体是和谐的（没有冲突）的群体第9页，共84页，2023年，2月20日，星期四四、基本特征科学性系统性权变性第10页，共84页，2023年，2月20日，星期四1、科学性尽管管理心理学的许多结论初看起来似乎是人所共知的常识，但它是科学。与常识的不同之处在于运用了科学的系统方法进行研究，排除了常识中的各种偏见，保证了研究结论的可靠性和可信性，而不是一般的经验、与臆断。例子：有效管理者和成功管理者

进一步问题，美国的研究结果在中国成立吗？第11页，共84页，2023年，2月20日，星期四2、系统性组织行为并非由各学科拼凑而成，有其完整的系统性。（1）有明确界定的范围

组织环境（2）有基本的理论和观点

（3）系统观、权变观、各种人性理论第12页，共84页，2023年，2月20日，星期四3、权变性组织行为中没有绝对真理客观现实：人是错综复杂的，所以解释人的活动的理论也应该是复杂的。意义：组织行为学的概念和理论必须反应情景和权变条件：参与管理在某些情景下有效，但是在另外一些前景下，独裁式决策风格反而更加有效管理是科学，更是艺术！第13页，共84页，2023年，2月20日，星期四第二章个性心理第一节人性假设第二节人的需要第三节人的动机第四节人的挫折第五节激励理论第14页，共84页，2023年，2月20日，星期四正常成人的心理现象心理过程个性心理（人格）认知过程情感过程意志过程个性心理特征个性心理倾向性能力气质性格需要动机兴趣感觉：个别属性的反映。知觉：整体属性的放映。记忆：对感知过程的存储和提取。思维：间接概括过程。想象：对表象进行再加工。第15页，共84页，2023年，2月20日，星期四第一节人性假设人性假设是指管理者在管理过程中对人的本质属性的基本看法。管理心理学的人性观认为，人有人的尊严，人有人的“自我”。这种自我的重要特征是渴望获得别人的尊敬。第16页，共84页，2023年，2月20日，星期四一、经济人假设源于享乐主义哲学和亚当·斯密关于劳动交换的理论认为人的一切行为在于追求自身最大的经济利益，人的工作动机是获得最大的经济报酬。“我们每天所需要的食物和饮料，不是出自屠户、酿酒家和面包师的恩惠，而是出于他们自利的打算。我们不说唤起他们利他心的话，而说唤起他们利己心的话。我们不说自己需要，而说对他们有利。”——亚当.斯密第17页，共84页，2023年，2月20日，星期四多数人生来懒惰，且尽可能逃避工作多数人工作是为了满足基本的生理和安全需要，所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做。多数人的个人目标与组织目标相矛盾，必须采用强制、惩罚的方法，才能迫使他们为达到组织目标而工作。多数人没有雄心大志，不喜欢担负责任，宁愿接受别人的领导或指导。人群大致分为两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己。管理工作的重点是如何提高劳动生产率、完成任务。（任务管理）管理是少数人的事，与广大工人群众无关，工人听从指挥。强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工时定额、技术规程等。用金钱刺激工人劳动积极性，严厉惩罚消极怠工者。“胡萝卜加大棒”政策观点相应管理措施第18页，共84页，2023年，2月20日，星期四二、社会人假设这种假设是在梅奥的霍桑实验基础上提出来的。人们最重视在工作中与周围的人友好相处，良好的人际关系是调动人的积极性的决定性因素；人们在工作中得到的物质利益，对于调动人的积极性只具有次要的意义。第19页，共84页，2023年，2月20日，星期四人的行为动机不只是追求金钱和物质，而是人的全部社会需求工人的工作效率，随上级满足他们社会需求的程度而变化科技的发展及工作合理化结果，使工作本身失去了乐趣和意义，人们便从工作的社会关系中去寻求乐趣和意义工人对同事之间的社会影响力要比组织所给予的经济报酬更为重要管理者不应只注意生产任务完成，更应注意关心人，满足人的需要。奖励方式上，考虑个人奖励，更应提倡集体奖励观点相应管理措施参与式管理管理者职能改变，不只限于计划、组织和控制，更应该注意上下沟通。管理者不仅要注意对下属的指导和监控，更应重视职工间的人际关系，要培养职工归属和整体感第20页，共84页，2023年，2月20日，星期四产生背景：西方人本主义思想盛行人类需要的最高层次是自我实现，即人要充分地发挥自己的潜能。人一旦达到这个境界，就会有自制能力，就会调整个人目标，使之与组织目标结合。管理人员的任务就是创造条件，促成“自我实现的人”的产生。三、自我实现人（自动人）假设第21页，共84页，2023年，2月20日，星期四人并非天生厌恶工作，而要看工作的条件如何，如果环境条件有利，工作如同游戏和休息一样自然正常情况下，一般人不仅会接受责任，而且会主动寻求责任在人群中广泛存在着高度的想象力、智谋和解决组织中问题的创造性工业化社会条件下，一般人的潜力只利用了一部分管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要观点相应管理措施给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力第22页，共84页，2023年，2月20日，星期四经济人社会人自我实现人（自动人）管理重点生产任务人（职工）工作环境管理者职能监督者人际关系调节者生产环境与条件的设计者与采访者奖励方式金钱良好人际关系获得知识、增长才干，发挥潜力管理制度任务管理参与管理民主管理第23页，共84页，2023年，2月20日，星期四人类的最大需求因人、因时、因地而不同。不可能有纯粹的经济人，也不可能有纯粹的社会人或自我实现人。实际存在的只是在各种情况下采取不同反应的复杂人。没有一套适合于任何时代、组织和个人的行之有效的方法在管理上，领导方式、管理方式、奖励方式都要灵活多变。四、复杂人假设第24页，共84页，2023年，2月20日，星期四第二节人的需要一、马斯洛需要层次理论二、麦克利兰成就需要理论三、需要的满足第25页，共84页，2023年，2月20日，星期四生存需要安全需要归属与爱需要尊重需要自我实现缺失性需要成长性需要一、马斯洛需要层次理论第26页，共84页，2023年，2月20日，星期四缺失性需要和成长性需要成长性需要：自我实现缺失性需要尊重归属和爱安全生理满足后动机作用不但不减弱，反而增强不满足时有强烈动机作用，满足后动机作用即减弱第27页，共84页，2023年，2月20日，星期四1、多种需要并存2、优势需要3、低层次需要不因高层次需要的发展而消灭第28页，共84页，2023年，2月20日，星期四生理的需要安全的需要自我实现的需要尊敬的需要感情的需要复杂人假设（超Y理论）以工作的合理安排满足其需求以社会承认满足其需求以金钱满足其需求经济人假设（X理论）

社会人假设（人群关系理论）自我实现人假设（Y理论）人性假设理论与需要层次理论第29页，共84页，2023年，2月20日，星期四成就需要权力需要情谊需要（归属需要）麦克利兰成就需要理论人的需要二、麦克利兰成就需要理论第30页，共84页，2023年，2月20日，星期四三、需要的满足合理的需要不合理的需要人的总需要不正当的需要不现实的需要教育引导暂时解决不了的需要当前能解决的需要创造条件逐步解决，并做好解释工作靠自己努力解决的需要靠同事帮助解决的需要靠组织帮助解决的需要采取具体步骤予以支持第31页，共84页，2023年，2月20日，星期四需要层次论在管理中的应用

承认和研究员工的各种需要

满足员工的各种合理需要

引导员工去实现高级需要

教育员工运用正当手段满足需要第32页，共84页，2023年，2月20日，星期四第三节人的动机需要内心紧张动机行为目标满足消除紧张促使引起产生达到强化行为的基本过程刺激第33页，共84页，2023年，2月20日，星期四动机的种类1、生理（先天）性动机如：饥饿、疼痛2、衍生性（后天）动机经过学习而产生的动机如：爱、成就、独立、害怕3、优势动机行为由众多动机中最强的一个决定。（1）嗜好与兴趣（2）价值观（3）抱负水准第34页，共84页，2023年，2月20日，星期四一、员工挫折的成因客观成因：社会工作家庭主观成因：本身条件经历心态第四节人的挫折第35页，共84页，2023年，2月20日，星期四二、挫折容忍力1、生理条件2、过去的经验和学习3、对挫折的知觉判断第36页，共84页，2023年，2月20日，星期四三、挫折行为（一）情绪上的反应1、直接攻击——自信者2、转向攻击（1）转向自己——缺乏自信、悲观者（2）转向他人——引起挫折的对象不能、不敢攻击（3）其他事物——来源不明引起不良情绪，寻找替罪羊第37页，共84页，2023年，2月20日，星期四2、不安情绪上不稳定，忧虑焦急生理上出现头昏、冒冷汗、心悸、胸部紧缩、脸苍白3、冷漠——去无替罪羊攻击4、退化——幼稚行为，如哭闹、激动第38页，共84页，2023年，2月20日，星期四（二）防卫的方式1、合理化作用2、逃避作用逃向另一现实、逃向幻想世界、逃向生理疾病3、压抑作用4、代替作用5、表同作用6、投射作用7、方向作用第39页，共84页，2023年，2月20日，星期四（三）挫折管理预防挫折1、消除产生挫折的原因2、改善人群关系3、改善管理制度和管理方式正确对待受挫人1、采取宽容的态度2、提高认识，分清是非3、改变环境4、精神发泄心理治疗第40页，共84页，2023年，2月20日，星期四第五节激励理论一、需要激励理论二、双因素理论三、期望激励理论四、公平理论五、挫折激励六、强化理论第41页，共84页，2023年，2月20日，星期四

生理需要安全需要

归属和爱的需要尊重需要

自我实现的需要

薪水，工作环境、工作时间，生活设施，医疗保健

各类保险措施，雇佣保障

企业形象建设劳资协谈制度，团体活动、娱乐，互助制度需要层次管理措施

考核晋升制度，表彰奖励制度培训进修制度，参与决策、管理制度，利润分享制度、企业内创业制度。一、需要激励理论第42页，共84页，2023年，2月20日，星期四启示1、正确认识需要的多层次性2、管理手段、条件与各层次需要联系起来3、针对性激励第43页，共84页，2023年，2月20日，星期四二、赫滋伯格双因素论对员工工作满意度的新说法：满意——没有满意

不满意——没有不满意双因素论激励因素：保健因素：

成就、发展、对工作本身的兴趣、责任感…...薪水、安全、个人生活、上下级关系、地位…...第44页，共84页，2023年，2月20日，星期四双因素论对激励理论的贡献：首先—注意员工的保健因素，消除不满情绪。

关键—运用激励因素，调动员工真正、持久的工作积极性。第45页，共84页，2023年，2月20日，星期四三、期望型激励理论-还未得到的是最好的

佛罗姆的公式：动机（M）=效价（V）与期望（E）的乘积调节效价激励员工的意义和方法因人、因事、因时的效价第46页，共84页，2023年，2月20日，星期四个人努力个人绩效组织奖励个人目标ACBA-努力与绩效的关系B、绩效与奖励的关系C、吸引力第47页，共84页，2023年，2月20日，星期四1、选择激励手段（员工感兴趣、评价高）启示：2、确定目标的标准不宜过高（大多数人经过努力可实现）3如果不从实际出发，不考虑实际需要，不可能实现激励的作用第48页，共84页，2023年，2月20日，星期四形形色色的调节期望激励法前景描绘法小步多级晋升法期望调节法期权奖励法第49页，共84页，2023年，2月20日，星期四四、公平型激励理论

—

“不患寡、而患不匀”

本人报酬本人投入他人报酬他人投入<=>公平——心情舒畅、努力工作1、改变自己的报酬与付出2、有意曲解自己的报酬或他人的报酬或付出3、竭力改变他人报酬不公平——紧张、不安第50页，共84页，2023年，2月20日，星期四公平理论与分配激励

公平分配

—让员工获得公平感平均分配

—让员工获得归属感按需分配

—让员工获得安全感第51页，共84页，2023年，2月20日，星期四启示：相对收入比绝对收入更具激励效果力求公平重视对激励对象心理上的引导第52页，共84页，2023年，2月20日，星期四耶尔克斯多德逊定律—

激活水平与行为效率之间的关系呈倒U字函数关系。行为效率焦虑程度五、挫折激励减少挫折增加挫折第53页，共84页，2023年，2月20日，星期四六、行为修正型激励理论——强化理论基本原理强化理论是以学习的强化原则为基础的理解和修正人的行为增强或维持行为的强化正强化：把一种刺激物加入有关情景负强化：把一种刺激物从有关情境中排除掉减少或抑制行为的强化消退：排除某种强化物惩罚：给予某种反感的刺激第54页，共84页，2023年，2月20日，星期四七、激励方法（一）激励的原则1.理解人、尊重人2.时效原则3.功过分开4.以奖为主、以罚为辅5.物质奖励与精神奖励相结合6.实事求是、奖罚合理第55页，共84页，2023年，2月20日，星期四（二）激励的方式1、物质激励法：晋升工资/颁发奖金/其他物质奖励其作用首先来自人们生存的基本需求，所以物质性激励来自于行为者本身。它是一种主动的力量。但当人们拥有一定必需的物质财富后，物质财富增加所产生的激励作用的边际增长率呈递减趋势。第56页，共84页，2023年，2月20日，星期四2、精神激励目标激励情感激励榜样激励行为激励荣誉激励考核激励尊重激励关怀激励危机激励表扬激励主要产生于人们在追求精神上、心理上和事业上的满足而产生的内在动力。是一种发自内心的，主动的力量。第57页，共84页，2023年，2月20日，星期四第三章团体心理团体是由两个或两个以上的人组成的，团体内的成员在工作上互相依赖，在心理上彼此意识到对方，在情感上交互影响，在行为上有共同的规范。正式团体非正式团体第58页，共84页，2023年，2月20日，星期四一、非正式团体的形成一般是由于某种相同的利益、社会背景及习惯、准则等原因而产生的，是人类需要的因素结合而产生的。第59页，共84页，2023年，2月20日，星期四1、个人因素“我们是志同道合者”社会背景社会地位共同的兴趣和价值观第60页，共84页，2023年，2月20日，星期四2、工作位置工作位置靠近者，彼此接触多前排后排霍桑试验中有关配电盘卷线工作报告第61页，共84页，2023年，2月20日，星期四3、工作性质成员在组织中所从事的工作，其性质相同者容易组成一个团体。前排后排霍桑试验中有关配电盘卷线工作报告工作较难，产生优越感第62页，共84页，2023年，2月20日，星期四4、作息时间及其他因素工作性质相近，工作位置也靠近，但如果没有安排适当的休息时间，如休息时间太短，或休息时间强迫大家做团体操，而不让成员有足够的交流的机会，亦难以形成一个非正式团体。第63页，共84页，2023年，2月20日，星期四5、组织因素组织频繁调动个人，尤其是中心任务的工作岗位，或采用流动作业方式，使成员之间不需要有交互活动，则非正式团体难以形成。第64页，共84页，2023年，2月20日，星期四二、非正式组织的作用1、获得安全感2、满足社交需要3、满足自我确定的需要4、满足尊重的需要5、增加自信6、增加安全感7、其他第65页，共84页，2023年，2月20日，星期四三、团体成员关系分析AHEDFGCB吸引排斥吸引或排斥的方向小团体孤立E、D彼此冷漠F、D彼此冷漠小团体第66页，共84页，2023年，2月20日，星期四四、团体行为冲突1、冲突的性质建设性冲突目标一致，手段不同以争论问题为中心破坏性冲突目的不同，对抗性由争论问题，转为人身攻击第67页，共84页，2023年，2月20日，星期四2、冲突处理的方法在组织内可能发生的冲突主要有以下几种：（1）职工、权力、团体间（2）权力、地位不同团体间（3）附属团体对抗大团体第68页，共84页，2023年，2月20日，星期四常见解决方法（1）交涉与谈判（2）第三者仲裁（3）吸收合并（4）运用权威或武力第69页，共84页，2023年，2月20日，星期四3、预防团体冲突的方法1、设立共同的竞争对象——引向外部2、订立超级目标——满足各团体的目标3、安排各团体相互往来的机会——增强彼此的了解4、避免形成争胜负的情况——全体利润分享5、强调整体效率，强调整个组织效率，以及各部门对整体贡献的重要性6、加强教育——冲突的后果第70页，共84页，2023年，2月20日，星期四第四章组织心理

第一节领导理论第二节学习型组织第71页，共84页，2023年，2月20日，星期四第一节领导理论1、“领导”与“领导者”的区别

2、“领导”与“管理”的区别

领导者只是组织中的一种角色，而领导是领导者的一种行为，是一种人与人之间的关系，以及人与工作或人与目标之间关系的一种形式。

范围：领导工作的范围小些；管理的范围大些

性质：领导工作是为社会活动指出方向，创造态势，开拓局面；管理工作是为社会活动选择方法，建立秩序，维持运转的行动

层次：领导体现了管理过程的战略性，因而具有综合性。领导者一定是管理者，但管理者不一定是领导者。

第72页，共84页，2023年，2月20日，星期四一、领导者应具备的基本条件

高层管理者中层管理者基层管理者（1）技术技能：管理知识、方法、专业技术知识、计算能力；（2）人文技能：善于与人共事并对部下实行有效领导的能力；（3）概念技能：了解整个组织及自己在组织中的地位和作用，了解部门之间相互依赖、相互制约的关系，了解环境对组织的影响、制定组织战略。技术技能人文技能概念技能第73页，共84页，2023年，2月20日，星期四二、领导的行为和效率领导行为四分图

第74页，共84页，2023年，2月20日，星期四1、抓组织

“抓组织”即以工作为中心，包括确定组织目标、工作设计、计划和程序制定、职责和关系的明确、沟通途径的建立等等。2、关心人

“关心人”即以人际关系为中心，注重人际环境的营造，尊重下级意见，注意下属情感和问题等等。第75页，共84页，2023年，2月20日，星期四领导方格图对工作的关心程度对人的关心程度低高高第76页，共84页，2023年，2月20日，星期四1.1型领导——虚弱管理型管理者和整个组织的失败

9.1型领导——任务管理独裁式的领导，下级只能奉命行事，职工没有进取心，缺乏创造力

1.9型领导——乡村俱乐部管理型

万一人群关系受到影响，组织效率会随之降低5.5型领导——中间型

碰到真正的问题，总想敷衍了事；奉守传统的习惯，从长远看，会使组织逐渐衰落9.9型领导——团队管理型

管理工作发扬集体精神，职工都能运用智慧和创造力进行工作，关系和谐，任务完成得出色。第77页，共84页，2023年，2月20日，星期四

独裁式领导民主式领导放任式领导团体方针的决定一切由领导者一人决定所有方针由团体讨论决定，领导者给予激励和协助完全由团体或个人决定，领导者不参与团体活动的了解与透视分阶段的工作内容和方法，因此无法了解团体活动的最终目标职工一开始借了解工作程序和最终目标，领导者提供两种以上的工作方法供职工选择领导者提供工作上需要的各种资源，当职工前来咨询时，即给予回答，但不作具体指示工作分工与同伴的选择由领导者决定后通知职工分工由团体决定，工作的同伴由职工