企业经营案例锦集

个案一王大有市某公司行销部门的六位课长之一，最近该部门经理之职位出缺，王大有是三位被考虑提升补缺的人选中最被看好的一位，这三位人选在工作推动及协调上关系极为密切，从去年开始该部门员工之业绩已呈下降趋势，员工缺勤及流动率偏高，面对这些恶劣情况，外加上级主管之压力，迫使行销部门的原任经理不得不请辞，行销部门之现况，虽不至于到达存亡关头，但却值得高度警惕。该部门的员工已能认知情况的严重性，他们常公开讨论该部门经理之缺究竟该由谁来填补，他们甚至在私底下预测新任的经理，可能会待多久，某天，王大有应公司总经理之约共进午餐，总经理向他透露，他已被内定为行销部门之代经理，并指出倘若他能在未来半年内化解行销部门之危机，他将被赋予正式的经理职位，假如你是王大有，你会不会接任代经理之职位？原因何在？个案二周一主管会议上，工厂人事高经理提出一项临时动议，缘由是该厂制造部章经理因不满本年考绩，而公开提出「不加薪，就跳槽」的要求。高经理表示：「如果我们一口回绝，那么章经理便会挂冠求去，公司也会立刻出现一个严重的空缺。」总经理也表示，训练一个接班人需要几个月的时间，生产力也会受到影响。显然寻找新人是一件吃力又花钱的事。与会吴董事听了以后，便询问人事部刘经理的意见。刘经理说：「员工以离职相威胁是一件不忠的行为，将来即可能又为了高薪而求去，除此之外，也显示管理当局屈服于威胁，也会产生一些副作用。」问题：如果你是总经理，你会如何处理此一问题？理由何在？你认为此类问题平日应如何防范？个案三王原胜对这次薪资的调整，不满意极了。因为他认为自已与刘少华比，实际上并没有得到应有的鼓励。

王原胜来到这家公司已有十多年的历史，比刘少华多了五年的年资。这次公司薪资的调整，王原胜只比刘少华多出几佰块钱。然而，论年资、职级、工作表现，王原胜从未迟到早退，工作态度也甚为积极。至于刘少华在工作表现上，成绩平平；只是能言善道，虚浮不实，善于做表面功夫。最近，部门主管发现王原胜工作态度消沉了许多，乃找来面谈。部门主管：王原胜，你最近怎么了？你的工作绩效似乎退步了！有什么问题吗？王原胜：没什么啦！只是我觉得这次调薪好象不太公平！部门主管：怎么说？王原胜：论资历、工作表现，我都不该比刘少华多出几佰块钱。我认为加薪除了应以底薪的比率调整外，还要考虑个人的努力程度、绩效和对公司的贡献等。按理说，我应该可以调整得更多。我感觉到这不是一次公平合理的调薪。部门主管：好的！我去查查看，然后给你答复。不过，我的建议是做人不必太计较，而且工作的目的，并不完全在于薪资的高低；有时候表现一些成就欲，也是蛮好的，你认为呢？由于这次的谈话并没有满意的结果，且似乎有被责怪的意味，王原胜并没有改善他的工作态度。如果你是主管，会如何处理这个情况？个案四负责某外商公司半导体部门林经理说，「去年本部门的营业额为二十亿元，于是便在去年底主管会议中自定销售预算二十七亿。而今年第一季快结束时，总经理在主管会议中要求本单位年底营业目标改为三十一亿五千万元。总经理的目的在争取好的成绩，同时，可因将本部门的标准提高而使红利分给其它业务较辛苦的单位。我在会议中力争将目标调为三十亿，但是事与愿违。我该如何面对我部门的员工呢？他们原以为百分之百之绩效设在二十七亿呢！口头嘉奖在此时已是毫无用处了。」如果你是林经理，你会如何处理上述的情境呢？试将林经理所有可能的对策与其可能产生的后果作一详细的分析，并提出你认为最佳的办法。个案五在明星公司的业务检讨会上，总经理陈天利痛陈公司营业衰退情形，他说：「今年以来公司营业情况真教人心寒，第一季的营业额居然降到一亿元边缘，比去年同期衰退了将近五成，仅达成今年营业额年度目标的8.3﹪，希望在座能彻底探究营业衰退原因，提出因应对策，否则长此以往，公司营运情况必定不堪设想。」营业部经理廖有元表示：「今年第一季营业额确实减退很多，但有几项事实不容忽视：今年第一季是淡季，历年第一季的营业额通常也只占全年营业额的15﹪左右；今年第一季春节假期较往年为长，本公司的营业当然大受影响；去年上半年正值景气繁荣阶段，今年经济景气普遍低迷，企划部门所做的营业目标却依然依据成长的乐观估计所订定；本公司产品的式样业已过时，虽然营业人员使劲九牛二虎之力，也难以拓展市场。」研究发展部经理胡高提出他的看法：「本公司的研究发展一向不落人后，新产品推出速度也比同业领先，以去年来说，本公司即有五种新产品问世。」财务部经理王元博说：「去年推出五种新产品，有两种是失败产品，造成不少亏损，可见推出新产品不一定符合成本效益原则；而且新产品的推出多集中在五、六月份，时效上落后了很多。个人认为本公司应该努力于现有产品的促销，更重要的是预测与计划工作必需加强，以免浪费大量资源于没有潜力的产品上。」企划部经理刘希林抗议说：「企划部门所作的一切预测工作及营业计划都按照营业目标并非特别高，何况同业中也有少数公司营运仍持续成长着。另外，请别忽略了企划部全体人员只有三名的事实，我们人少事繁，又要承担公司成败之责，似乎不公平，本人认为如要促使公司业绩成长，重点仍在营业部。」问题：就个案资料，您认为明星公司营业额减退原因为何？如何改善营业？个案六大忠公司创立于1966年，董事长陈大伟先生是由中本纺织公司提前退休后自行创业，经营纺织及针织业务。当时营业额约为50万元，经过20余年之惨淡经营及全体员工之努力，该公司目前已成为全国排名100名以内之企业集团，年营业额达180亿元。其产品主要区分为消费品与工业品两种，详细如下：消费品：成本、服饰、计算机、电视。工业品：产业机械、石化原料、重电机设备。陈董事长很早就为公司之接班问题预做准备，公司总经理系由其弟陈大刚先生担任。其公子陈小龙在日本神户大学获得经营学博士学位，即回国担任生产副总之职务。次子陈小虎在美国南加州大学获得博士学位，亦立即回国担任行销副总之职务。目前公司之运作表面上看起来似乎十分稳定，但公司内部却暗潮汹涌，主要之问题如下：年轻一辈之经理人与董事长及总经理之间有代沟，许多问题无法开诚布公来讲，造成冰山一角。由于受教育背景不同，使陈小龙与陈小虎兄弟两人在经营管理之理念及制度方面之看法南辕北辙，且在许多正式开会场合常争执不下，其它主管看在眼里，不知如何化解两人之争端，更不知听谁的才好。大忠公司有相当不错的经营团队，却缺乏完整之中长程策略规划目标，因而造成管理能力及执行能力不足，使这几年之获利能力每况愈下。陈董事长对于公司目前及未来发展之情况颇为忧心，正在思考如何进行组织改造，使公司能步上正轨。问题：（一）试就您所知，由决策模式、组织设计与运作、目标管理、激励制度及工作价值观等角度，说明一般所谓日本式管理模式与美国式管理模式之异同点。（二）我们常说一个组织是否能运作成功，要看高阶之企划能力、中阶之管理能力及低阶之执行能力。试说明在进行每一阶层之目标设定与控制时，应注意那些因素。而这三个阶层又应该如何互动才能使组织之运作更为顺畅？（三）假设您是个案公司之总经理，请问您认为公司应如何在组织设计、权力运作及管理模式等方面进行改变才能使公司之冲突减小，绩效增加。个案七小刘为甲公司的新任程序设计师，他被任用是因甲公司计画扩充商业信息软件的生意，面谈时甲公司认为小刘很有潜力，可栽培成主管。甲公司是由一家会计师事务所的投资，该会计师事务所的主要业务是提供客户计算机查询国内外会计信息，传统的会计师业务反而较少。由于使用计算机（主要是PC）的经验，加上软硬件需定期维修，于是会计师事务所决定涉入商业信息软件开发的生意，想藉此行业的快速成长来多角化，并支持其母公司事务所的业务。甲公司的总经理由母公司的一位股东也是会计师担任，公司大计皆由此总经理定夺，公司草创，一切以节俭为本，故人员精简，且多做多样繁杂工作，对新PC的采购也以可用够用为原则。公司聘了一位有技术背景的副总，小刘发现他为了应付上司的交办杂务，根本无法专心于系统开发，且面对一部旧而慢的PC，他实在不知如何是好。另一方面，他认为这工作是一项有意义的挑战，特别是其它员工多不具专业训练，他在公司的前程机会很好。试分析：（一）甲公司的整个经营管理面是否适当？（二）小刘应如何做？个案八惠信科技是一家成立三年的高科技公司，工作人员全部约100人。目前高科技产业普遍缺乏作业人员，而人员的流动率又高。该公司由于开始进入成长期，因业务扩展急需召募人员。为迅速取得所需的人力，该公司以较高的起薪来聘用新人。考量到已有人员的薪资水准可能会因为起薪的调高而低于新进人员，惠信的人事经理建议公司的高阶主管，在调高新进人员的起薪时，同时调高已有人员的薪资。但不少高阶主管认为如此一来，将增加公司的人力支出，使公司的产品价格提升，丧失竞争力。而且固定成本一旦增加，亦不利于财务调度与周转。主管们考虑以提供奖金或红利的方式来弥补较低的薪资水准。旦考虑到由于公司正在成长阶段，个别人员绩效不易精确评估。而且良好的绩效评估制度并非短期可以建立，如果没有公正的绩效评估，以绩效差异作为奖金或红利多寡的判断依据，恐会造成不公平现象，引起员工的不满。如果不以绩效作为依据，一律给予相同的奖金或红利，亦可能造成不公平。其次，奖金或分红制度难免会鼓励员工彼此间的相互竞争，不利于公司中已经培养出的合作与团队文化。此外，奖金或分红永远无法弥补已有员工在薪资上低人一等的感受与心态。惠信的高阶主管考虑到这些因素，迟迟无法采取行动，而员工们认为公司「喜新厌旧」，对旧的员工「不公平」。因此，士气逐渐低落，公司的业务发展有逐渐减缓的征兆。问题：说明工作情绪中「公平」的意义。员工感受不公平时会有什么样的反应？如果惠信只能以提高起薪来征募急需的人力，而你是惠信的高阶主管或人事经理，你将如何突破上述的困境？为什么？个案九中山公司是一家声誉卓著的工程顾问公司，并具相当规模，专门提供顾问咨询服务，为该业界之领导厂商之一。业绩稳定成长，专业化形象为业界及客户所称许，并且积极投人研发工作，拥有多项重要的专利。而中山公司组织的主要特色在于极为明确的专业分工与跨部门的项目管理系统。然而近几个月来，客诉事件增多不少，客户抱怨中山公司的工程人员服务不如以往，对客户的要求无法适时有效响应。总经理为此特召开一次主管会议，希望能解决此一问题。会议中有人建议组织扁平化的作法(将五级制：总经理—副理—经理—组长—工程师，改为四级制：总经理—副总—组长—工程师)，亦即减少组织层级同时大量增加基层主管与工程师之权与责。总经理认为扁平化不失为一解决之道，而且为许多管理学者专家所提倡。但是为了慎重起见，仍请企业部评估扁平化的作法所可能为中山公司带来的不良负面效果。妳/你身为中山公司的企划部经理，请妳/你简明扼要的提出这份评估报告，供总经理决策参考。个案十某一行动电话公司为因应市场遽然激烈之竞争，考量大市场因削价竞争及投资建设金额远比预期高，董事会决定经理部门原提下年度计划中之员工增加员额，必须修正裁减一半，以提升公司竞争体质，并交由总经理一个月内提报执行计画。该公司总经理立即将董事会决定，请各部门主管先研提裁减计画后，发现各部门所提裁减计画，与董事长会订定目标相差甚多。总经理召集各主管先行研商结果，其它部门问题都可依公司决策配合解决，惟行销部门及工程部门主管，却认为该部门确实无法达成裁减原计画之目标，希望总经理考量增加其它部门裁减人数或建议董事会修正原决定目标，致总经理面临决策犹疑。二部门提出无法配合理由大略如下：行销部门主管认为：市场越是竞争，行销导向之要求越迫切。又客户数剧成长，业务行销、客户服务等人力必须相对增加投入因应，年度成长计划中之员工增加员额，已相当精简，实在无法减少。工程部门主管认为：公司以增建基地台及增加网络功能，提高网络服务品质，以因应竞争需要，目前公司技术人员与业务人员比例为三比七，与中华电信公司之六比四相较，相差比例悬殊，人力明显不足，工作压力大，亟需以年度计划中之员工增加员额补充，不应减少。如果你是该公司总经理，试问你会如何处理？个案十一凌阿妹到新明科技上班差不多一个月。由于公司订单多，几乎天天加班，因为第一次做生产线的工作，阿妹的作业速度总赶不上生产线流动速度，常造成堆台。此外，她也开始感到肩膀、脖子、腰部、双手都常常酸痛，尽管如此，她的工作态度一直很认真，工作效率近来也一天一天地变好，就在工作渐入佳境的时候，阿妹突然向领班要求辞职。她的理由是：「生产线速度太快，我做不来，虽然加班有钱，但剥夺了自己休闲时间，每天忙碌的结果是换来一身的酸痛。」若你是阿妹的领班，你该怎么办？试依下列提示，逐条作答。试依赫兹柏格(Herzberg)双因子论分析阿妹的状况。依双因子论，你的对策为何？试依马斯洛(Maslow)的需求论分析阿妹的状况。依马斯洛的需求论，你的对策为何？试依亚当斯(Adams)激励相关理论分析阿妹的状况。依亚当斯论点，你的对策为何？实际上，若你是阿妹的领班，你该怎么办？个案十二Y公司于1984年已有迁建新厂的构想，1985年成立筹建小组，并选定南部SY乡为迁建新厂的地址。并决定北部的工厂将迁往SY乡。公司高层内部认为迁厂作业是该公司在面对激烈竞争之下的一个重大措施：迁厂可以高价卖出北部厂房土地、可以重整公司内部组织、文化，也可以趁机对忠诚度不够的员工进行筛选等。考量到员工可能会因为迁厂的流言而引起不安，先期的规划评估一直都秘密的在进行。然而，当消息一经走漏，马上在工厂内引起不安，因为旧厂在北部XD小镇已经设立二十多年，大部分的员工都已经在当地安家立业、购置房产。一旦公司南移，许多员工的生活、子女教育等都会出现问题。因而公司内部开始出现一股不安的情绪，影响到了工作绩效的表现，比如说不良率的急遽升高。Y公司的主管阶层也注意到员工的对立与不合作的态度大为增加。抗拒变革的背景原因，一般来说可以概略分为以下四点：1.员工的自利行为。2.缺乏了解与信赖。3.对不确定的回避。4.不同的生涯目标与考量。除了内部的问题之外，Y公司工厂与总部的搬迁一向对XD镇是一件可怕的事，更何况有时甚至大城市也无法避免大企业的搬迁的影响。例如，美国宾州的何姆斯提城是美国钢铁公司一九八六年开厂决定而永久改变的小城，关厂遗散了一万五千名钢铁工人。大多数的被遗散工人是三十到四十多岁，之后他企所找的工作都半是兼差、低工资的工作。精神生理疾病是这个社区普遍的现象。随着税基的消失，警察与其它社区服务的工作被大幅削减。城中的大多数的店铺是关闭的或是以木板对封起来了。许多社区大量的支出来吸引或安抚大型的雇主。他们为大型企业及其员工建造公路、学校、以及医院。他们提供警察与消防的服务，甚至其它相关的商业服务以为大型企业、能造成整个城镇或区域的瓦解。管理当局可以争论说：公司提供了更多的回馈给社区，尤其是许多高薪的工作可以使社区更成长与兴盛，但是在今日全球经济中，对乡土的忠诚已无法超过经济的考虑了。问题：社会责任在今日迁厂或总部的决定下，是一项考虑因素吗？你认为如何？管理阶层在面对此次迁厂危机时，需不需针对目困境改变领导风格？还是前后维持一致？管理阶层在面对不同的员工时，需采取不同之领导风格吗？实施变革是一件困难的事情，如果你是Y公司的管理阶层，你该如何对原因来实施此一变革？个案十三 全录公司(Xerox)要评估其新产品之性能暨建立品质标准，全录所用的方法之一为「标竿法(benchmarking)」。执行边界扫描(bound-ary-spanning)技术系由一群技术专家负责，先评估竞争者，继之，所有产业之品质领导者，寻求并消化其优势或杰出之所在。经由这些外部信息之分析，全录的管理者更佳了解到他们应如何提升产品，如何将产品与服务朝更高的品质目标努力。举例言之，有一项标竿研究显示出，全录公司的零件供货商远比竞争的日商多。全录乃将供货商的数目由5000降至约300家。如此，可降低全录工作环境的复杂性，让管理者在采购零件时，有更好的品质控制。为确保价格的稳定性，全录则采取预先议价的方式，采购零件。由于品质改进了，与材/物料相关的成本，降低了大约50%；装配线产出的不良率，下降了90%；而鉴定供货商品质的支出，则减少约2/3。另外一项分析显示，计算机并未降低纸张之耗用；事实上，计算机之使用更增加了纸张需求。大量的计算机报表纸已改用复印机用纸。就此，全录的响应是：由以往传统复印机对外供给为主力，转成开发DocuTech─一项值二十万美元、两吨重的迷你印刷及编辑站计划，目的是联结纸张世界与计算机。不仅DocuTech可接受、打印计算机数据，较之传统印刷更快、更便宜；亦可让打印的文件信息返回计算机，以利修改。全录花了十年及七亿五千万美元开发此一DocuTech计画，当DocuTech产品于1990年推出之时，销售反应甚为良好。至1991年，Kearns退休，由PaulAllaire接手，其时顾客满意度的回报仍相当不错，且全录获利亦呈上升之势。综合言之，由于全录在环境的掌握及应变有道，使全录成为全美第一家自日本竞争者手中抢回市场而不依赖美国政府干预的公司。著名的复印机公司全录(Xerox)，由于未曾遭剧烈的竞争，长期获利。然至1980年代，全录却面临相当的困难。除了制造成本太高，竞争者推出更稳定可靠的复印机，亦拉走不少客户。更甚者，计算机通讯之发达，可能降低办公室纸张文件需求及影印工作而危及复印机业者之发展。这些因素使得全录原面对的较为稳定的经营环境，变成为动态而复杂。全录的总裁DavidKearns深切了解到全录需由利润导向转为品质导向：让品质成为目标并贯穿成全公司的文化。全录公司总计花费了一亿二千五百万美元及五年的时间，推动此一计画。配合此一计画，全录推出「文件专业，顾客第一」的口号。在品质改进过程中，经理及非经理级的全录人员分别组成所谓「问题解决小组(problem-solvingtearms)」。小组数目陆续增加，最后达到8000个(含括其十万员工中的七万五千人)。问题：企业经理的环境如何影响全录的品质改进计画？假如全录的管理阶层决定关闭一家他们认为最不具竞争力的工厂，以便一年可节洎0万元费用，但需资遣180名员工，您认为那些问题该考虑？那些问题可能会发生？如何解决？个案十四超群饲料公司在十年前本为一家大型农业用品公司旗下的子公司之一，目前它的销售范围涵盖了美国中西部与南部地区，经由这两个地区的数百家独立经销商来销售其产品。这些经销商趸售各式各样的农业产品，它们也同时销售超群公司竞争者的产品。超群饲料公司所提供的特殊饲料配方在一般农民与畜牧业者的心目中，评价一直很高，这点构成了该公司的一项竞争优势。直到两年前为止，饲料的销路一直是非常畅旺且销售利润也极高。但自从两年前，外国货以其高品质、低成本的饲料打入国内市场后，超群饲料公司的竞争优势遂告消失。去年在公司的饲料销路下跌后，经销商的库存量随即上升。公司的行销组织是：行销副总裁下辖一位负责现场销售工作的经理，该销售经理下辖四位区域经理，每位区域经理下辖九至十位地区经理，而每位地区经理又下辖十到十二位业务代表，每位业务代表所涵盖的销售范围约为五个乡镇。另外行销副总裁属下还包括一位市场调查经理、三位产品经理。每位产品经理要负责一条主要的饲料产品线。产品经理的主要职责是针对现有与潜在行销区域的开发事宜进行规划工作。他们主要是借着与各区域与地区经理在电话中交谈的方式，来搜集市场情报。他们将地区性以及全国性广告，还有区域与地区经理企所推行的各种销售活动等结合在一起，冀图使其能产生最大的影响效果。除了少数特殊的情况外，产品经理也有权订定产品的价格。在所有的业务代表中，约有半数具有四年或四年以上的工作经验。其余半数则年资尚浅，工作经验少于两年，且有很多人都是最近刚从大学毕业。每位新进业务代表都要接受为期一周的职前训练，训练地点在总公司，采集体讨论的方式。训练结束后，每个人须与一位资深的业务代表见习三个月。见习期满，公司就赋予他们每个人一个属于自已的销售地区(但这个地区通常不是每个人原来的见习地区)。从此时起新进业务代表就要自行独立作业，但每个月中，各地区经理会选择一天，召集辖下的业务代表至地区营业所，以集体讨论的方式开会一次。除此之外，地区经理腾不出多余的时间来与业务代表在一起。因为除了要负责行政工作外，他还要负责掌握住辖区内的最大批发商。公司认为，销售饲料产品的最有效方式是：由公司出钱，鼓劢各批发商邀请畜牧业者参加餐会。在会中，业务代表可向他企说明公司拟推行的各种卓越的家畜饲料计画及其优点。这些年来，由经销商所举办餐会数目每况愈下，因为他们似乎很不愿举办餐会，尤其是很不愿意应那些年资尚浅的业务代表的要求而举办餐会。但公司的政策仍然是完全依赖业务代表来与批发商打交道，或是找出一些方法以使畜牧业者能参加餐会。这个政策也同样适用于大型经销商，但如前所述，地区经理直接将公司的产品售给这些经销商。最重要的潜在客户来源可能是那些大型畜牧业者。他们在大规模畜牧作业的管理方面具有高度的技巧，且在选择饲料与饲养计画方面倾向于自已作独立的决策，不喜欢被他人左右。在这些大型畜牧业者中，只有20%的业者采用超群饲料公司的产品。公司以往的经验已证明，想打入这类型客户的市场相当果难。甚至在与那些小型畜牧业者打交道时，业务代表也需要拥有相当的专业知识，故业务代表自然地就有避免去拜访些大型畜牧业者的现象发生。如同某位业务代表所说：「我自已尚无法确定，我的专业知识是否足以应付大型畜牧业者所提出的问题。在这种情况下，我若贸然去拜访他们，可能成效不彰，甚至自寻难堪。」问题：造成个案问题的基本原因？应如何解决这些问题？个案十五产销消费品的赫斯公司总裁约翰接任五年之后，向前任总裁彼得发函请教，信函如下：很抱歉在您远居洛城安享退休生活时，还写信烦扰你。可是，我又有多少良师益友可以请教？至今我仍记得在您手下担任执行长(chiefoperatingofficer)第一周时，您确切地掌握到赫斯公司的核心，而对董事会报告说：「诸位女士先生，公司销售的是空调，而不是冷气机。」此事令我象深刻，现在我正需要这种真知卓见。不家都知道你把这家公司交到我手里后，营运状况相当好。利润成长的速度令人满意，毛利率也确实不错。我们的营业收入比去年又创新记录，我们在同行中排名第一。华尔街喜欢我们，股票分析对我们青睐有加，董事会赏识我，纽约时报夸称我们是：「少数长存的美国机构之一」，可是我却忧心忡忡。不错的业绩，实际上得自售价提升与人口的成长。三种核心产品的市场占有率尚能维持，但这些产品的诉求对象主要是老年人口。老年人口在二十年之后将会迅速下降。我们以年轻人口为诉求对象的新产品线，其市场占有率则难以令人满意。我对顾客基础的转变深感不安。人口结构变化的趋势对我们越来越不利。二十年之后，我们的顾客结构不知将做何变动？显然地，本公司有拟订新策略之必要。我的幕僚已经着手利用既有的产品或服务，以目前的品牌和加盟店为基础推出一套计划。我们也可以利用既有的品牌推出较有可能打动年轻人的新产品。我们的销售是建立在公司的形象、信用及声誉上。如果我们开始扩充产品线并延用公司的品牌，尤其是以年轻人为诉求对象，是否会危害到形象和顾客的忠诚度？对于老年核心顾客的成功，是否反而变成我们的绊脚石？我希望以当初您对待我的方式，对待新进员工，我希望公司能够永续生存。然而，竞争者来自各种截然不同的行业，所挟持的不但是跟我们类似的产品，而且有全新的做法，致使我们的市场大受威胁。我经常觉得自已像是一个面对大型仓储批发的最高主管，或是一位跟传真机对抗的快递公司的总裁。即使我们采取渐进式的着手进行各种作为，也几乎必然会搅乱金融界、新闻界，以及我们的员工。为什么要以各种变革惊扰大家，而不照以往的方式做下去？我已要求某些幕僚思考这个问题而毋需任何顾忌。我甚至要他们想想是否可以出售公司，重新创业。我们这块招牌「少数长存的美国机构之一」迄今仍相当值钱。我告诉他们当时可口可乐公司曾经大胆宣布取消老配方，像似疯狂的想法。可是，可口可乐最后的成果却是更上层楼。我请员工们思考可行方案，譬如：把公司和品牌卖掉，然后靠一大堆钞票和一些能干的人才，另起炉灶。以低价购买在美国本土和远东地区的企业，降低未来人口结构的变化对我们的压力。这个问题看起来或许很小，但是我担心当它开始恶化时，将很快变成危机。我拟即速采取未雨绸缪之计。我相信董事会将同意我的意见，您是否能拨冗想想赫斯公司的问题，并给我指教，我会当面听取您的高见。谢谢。根据上述个案回答下述问题：约翰向彼得发函请教，是否妥当？为什么？公司当前到底发生了什么问题？总裁的基本作为应该如何才更好？利用现有品牌推出年轻人的新产品，此项策略有何利弊？对品牌、通路及广告策略应特别注意什么？赫斯公司目前所行销的产品与市场，在美国国内未来市场结构的变化(老人20年后将迅速减少)，有何行销策略可行？出售现有公司与品牌，并购买低价之相关企业，你对这种构想觉得妥或不妥？若维持现有公司改善经营，是否较有利，为什么？个案十六在今年元月份的一次高阶经营会计中，八十几岁的老董事长很不高兴的指出：「经营这家彩色印刷公司投下三亿元的资本，还不如将之存于银行生息。如果不是看到二十五年前开办不久时以三千万元所购买的厂地，将有为数可观的增值利得，早就关门不干部了。你们这几位经验丰富的六、七十岁高级主管，大多数都在其它公司干过总经理、副总经理、厂长等高级职位，都已领过退休金，我还给你们优厚的薪水，为什么做出这种成绩来？」大家听了训示，面面相觑，忍气吞声，头都不敢抬起来。于是老董事长首先要求业务部张经理发言，张经理根据财务报表的资料提出他的意见。他说：「去年的制造费用二亿元，销管费用0.七五亿元，都是固定成本的，其它的成本费用均属于变动成本。印刷制作之边际贡献率52%，印刷用纸张之边际贡献率8%。一般而言，印刷业者之产品，包括印刷用纸与印刷制作成品，其中印刷制作成品占50%的销货收入，另一半为纸张销货收入。该两种产品之固定成本，在会计处理上全多属于印刷制作。本公司业务员由于深怕倒帐又想提高销货边际贡献率，以遵守老董事长的要求。所以，往往要求客户自备纸张，致去年总营业额之中纸张营收只占25%，难怪去年税前只有0.53亿元的盈余，不过，这样的绩效已经是历年来所未曾出现的了。可是，现在市场竞争剧烈，单价无法提高，要争取更多业务实在很困难。何况工厂制作品质虽好，交货却老是拖延，而引起顾客抱怨。」厂长对于交货时有延误之事则认为，这两三年来工资不断上扬，公司获利情形不佳，致调薪跟不上市场行情，资历在三年以下之技术工人流失甚多，为增补新人而提高招募员工之薪资水准，如此却更造成资深反而低薪之怪现象。在这种情况之下，能消化目前的业务量就已经很尽力了，如果要再提高制作量，最好再提高薪资，否则不但新人留不住，仅有的少数资深技工更将再离去。老董事长听了他们的对话之后，更加不悦，训斥总经理提出对策，如果今年不能确保24%的税前投资报酬率，则应提出解散公司的方案。公司里的资深员工听到欲结束营业的消息，心想快要到手的退休金将成为泡影，顿感坐力不安，不知如何是好。请根据上述个案回答下列问题：如果真如业务经理与厂长所言，产能无法提高，售价亦无法提升，今年欲有24%之税前投资报酬率，则有何途径可行？能否以个案资料提出具体作法及达成时之总营业额。公司获利不佳，无力大幅调升全体员工薪资，致年资三年以下之技工无法留住，如何是好？老董事长目前遭遇到什么问题，应如何解决？如果你有幸取代其职位，则目前及未来将采取什么策略？个案十七在扬大饭店是新港著名的三星级饭店，在软件设施与硬设备上均在同业水准之上。但长期以来，在经营上一直有个问题困扰着管理阶层：像卫生纸、香皂、茶包等低价的消耗品的费用高居不下。按照正常估计，像在扬饭店规模的旅馆每月消耗品约在五万左右；但在扬饭店的消耗品却高达十万元，这意味着饭店必须颜外支付六十万的成本。总经理洪一权认为是该大刀阔斧、正视问题的时候。于是他责成人力资源经理高淑芬，要求她到各部门去调查，并在两个月后提出一份详实的调查报告与解决方案。经过高经理明察暗访之后，问题发生在客房部。原来这些消耗品一到客房部，就被某些服务生零星或成箱的偷回家去了，而服务生却说是客人浪费所致。客房部经理蔡博文并不是不知道这种情形，以往也试图以检查制度来杜绝偷窃，但员工认为这种制度有不被尊重的感觉、工作士气低落而成本也未有显著下降。蔡经理向高经理诉苦，希望高经理设计出有效的方法来解决这个难题。此外，在资材的管理上也有问题。资料部经理许育诚宣称：为配合会计制度结转上的方便，易耗品物料是以一次摊销法。这给所有经手消耗品的人迼成可乘之机。问题：请从学理的观点分析在扬大饭店目前所遭遇的问题有那些？并尝试分析这些问题的根本些问题的根本原因。请为高经理提出一套人事与组织的解决方案，并简单说明这套解决方案的理论依据。个案十八大雄是财务部张经理手下的一名助理，平日工作相当不认真，全办公室同仁也都知道张经理对大雄非常不满意。本月大雄任职本公司刚好届满一年，按公司规定得做年度绩效考核，张经理在考绩表上把雄评估得体无完肤，不仅不给予加薪，还建议公司最好是换人，人事部门接受张经理的建议，于是今天一上班，张经理找大雄到他办公室，要他收拾东西离开，可是大雄说什么也不答应：「我又没做错事，干嘛要我走？」不管三七二十一坐在办公室沙发甘静坐抗议。请问：您对张经理有何建议？主管应如何处理不称职的员工？如何避免组织内不称职员工的发生？个案十九A公司一生产主机板的公司，成立历史有10年，资本额约为12亿，员工人数约有200人，与其同业相较之下，此公司规模较小，历史较短、成长快而且获利能力较高。此公司乃是由7个原先同在一家大计算机公司工作的工程师脱离原公司所创办的。A司刚开始的资本额只有3千万，在十年内的资本额扩展十分快速。由于其产品市场的高度成长、经营者的卓越管理及工程师团队的先进技术能力，近几年来，公司的经营绩效十分卓越，每股税后盈余由刚成立的前五年(1988-1992年)的平均4元，提高到1993年到1994年的平均12元，近两年(1995-1996年)的平均更高达33元。A司的股票于1996上市以来，股价涨幅达300%，每股的交易市价已达700元，A公司的总市值于短时间内上涨数倍。A公司因1996年经营绩效卓著，董事会于该年度终了时，决定提拨盈余给200名员工作为年终奖金，但尚未决定以何种方式来发放盈余。若全部以现金发放工，则每名员工平均约可得三十万元，若全部折算为股票来发放，则每名员工约可得市值近千万元的股票。请评估以上两种不同盈余分配方式对公司可能造成的利弊得失。由于A公司的成功多半凭借的是工程师团队的技术及合作能力，因此如何继续维持工程师团队的合作与稳定性为公司持续成长的关键。如果你是A公司的高阶主管，针对工程师团队，拟定你的领导方式，并说明理由。由于工程师的研发需透过团队合作，冲量个人绩效有其困难，然而就实际考量，A公司的高阶主管认为仍有必要针对个别工程师的绩效予以评估，作为升迁与加薪的依据，如果你是人力资源主管，拟定一套适用于工程师的绩效考核方法。个案二十小李原为该公司企划部门的科长，是一位积极进取、认真负责的年轻人，且为留美硕士，颇得老板的赏识，在业务部门主管出缺之后，在众多竞争者中，老板决定升他为业务部主任，可是小李还没有享受到升迁的喜悦，却已感受到业务部门所传出不友善的讯息。原来业务部门的科长老张，在公司服务已久，是目前公司少数几位资深干部之一，由业务员一直做到科长，目前负责的是公司最主要产品行销，由于年资己久，与客户间建立了良好的关系，其属下的业务员对其亦甚为倚赖。可是公司近几年业务虽尚维持平稳，却总无法突破。在此波人事异动中，大家原本均看好老张会接掌业务部门，老张自已亦甚笃定，谁知老板为求业务部门能有新的气象，注入新的管理方式，以期公司业务能更上层楼，乃对小李委以重任，老张心里真是满肚子的不服气，对小李所提新的理念与驳斥，且常暗示小李他有能力带着客户一起跳槽，另立门户，面对老张的掣肘，小李该如何来推动业绩？某一集团企业拥有十八个事业部门，海内外转投资企业五十余家，经营内容横跨食粮、食品、仓储配送、游乐事业、贸易、租赁、营建、电子及金融等项目：在『追求高成长』及『国际化』两大策略下，与国际知名企业共同投资合作，以吸取国际化经营的观念与技术。更进而跨出本土迈向国际，除了购并美国知名饼干厂，并于加拿大、中国大陆及东南亚等地投资经营。该公司于1967年7月以资本额$32,000,000创立以来，经多次增资后，截至1986年12月31日止，额定及实收资本总额均为$18,461,040,000股，每股面额＄10。本业主要的经营项目为各种食品、乳品、食品、饲料、面粉等之制造、加工及销售。目前在国内有五十余家协力企业。该公司投入大陆资金已逾美金一亿元，已开工生产的据点包括近十一个食品制造厂，兴建中的厂商有张家港油脂厂，此外尚有多家大宗食品厂正在积极筹划当中。除了在中国大陆广设生产据点以外，为了配合政府的「南向政策」，公司亦将经营的触角伸向东南亚等地，目前已设立且生产的有印尼方便面厂、泰国综合食品厂及透过关系企业于越南设立的制罐厂及食品厂。筹划中的尚有菲律宾的方便面厂、越南的饲料厂等。此外，为了拓展企业经营多角化，该公司于1990年8月成功购并美国某大饼干公司，1998年9月再并购另一国际知名品牌公司，而其归并至其旗下后，无论在销售网络或是产品线方面，均有极明显的扩张。并致力于改善公司财务结构，以提升产品竞争力，如今已成为美国五大饼干公司之一，年营业额约四亿美元。在加拿大方面，则与某集团合作成立投资移民公司，办理投资移民业务，并于温哥华地区投资兴建饭店、办公大楼、购物中心及生鲜超市等。未来亦将持续进行策略性之投资和外销市场之推广。该公司秉持人才自已培育的原则，建立一套完善的员工教育训练及人才培育计划，教育训练及人才培育计划，孕育不少杰出的专业人才。为兼顾公司业务拓展和员工个人的成长，更规划一套相当完整的教育训练计划。从琳琅满目的内部训练过程至海外研习计划，目标是尽量作到全员训练，配合「选才一用人唯德、用才一适才适所、育才一全人教育及留才一生涯发展」的人才资源理念，达成其经营的二个目标，第一是获取利润，以维系企业永续经营，并与员工、社会共享成果；第二是透过企业在职训练而造就人才，以提升企业的竞争力。然而，由于该公司各部门主管的本位主义，对于公司所提供的教育训练计划并未积极推荐员工参与训练。公司人事经理虽然经常提醒各部门主管重视人才培训的工作，可是依效仍然有限。尤其该公司一向较重视生产与行销功能，使得人事功能未能获得各阶层管理者的普遍支持。为了使得公司有更多人才因应国际化与多角化的扩展，人事经理正苦思有效的人才培育策略。另外，为了配合大陆设厂的需要，截至目前为止在大陆长期派驻的干部约有100名，其来源皆由内部所培训派驻，其作法是公司透过内部的征才，由各机能部门所遴选，使有意要外派的人可登记储备，其中主要考虑的准则为忠诚度、眷属对驻外意愿、专业能力及过去在公司的表现等为主要考量重点，因此，在人才任用方面，其高阶主管大多由台藉干部担任，除了解决初期营运的各种问题，还可和大陆事业群相互支持，以维持公司的文化与理风格；其中，大陆厂总经理相当于母公司的经理，经理则相当于课长，中、基层主管则几乎起用中方人员。由于文化差异，公司在管理风格虽仍承续母公司的管理，仍然会有业务员卷款或采购人员拿回扣的事件发生。此外，值得注意的是，台藉干部海外任期结束后，回到母公司时，通常无法立刻安插合适的职位，使得他们大多有未受重视的感觉。该公司在印尼、泰国、美加等地，大多采取在当地找寻合伙的对象进行投资，除了借重合作者在当地的经验及销售通路及可能涉及一些法令障碍等因素外。另一个原因可能是语言不通的因素，例如在印尼与ABC公司合作。尽管东南亚的市场看好且菲律宾、越南等地在未来均会前往设厂，但当地的政治却有着令人忧心的高度不稳定之处。东南亚或其它地区在台藉干部的选、用、育、留上，最大的不同是必须自行培训，并无大陆事业群的人力可为后盾外，其余在干部的遴选、任用、培育及留任等并无差异。因此，截至目前为止在该地区长期派驻的干部约有10名。印尼、泰国当地的基层或中阶主管多已本土化，台籍干部在人力资源方面并无特殊的作法，较不同处则是因宗教信仰上的不同(印尼为回教徒、泰国为佛教徒)，避免去碰触这方面的禁忌。问题与讨论：公司对于驻外干部的派任虽属意资深主管，但其意愿大多偏低；中生代因公司政策不明心存观望；新生代又经验不足，因此，应如何规划适当的驻外人选，并激励其意愿？实施有效的管理？对于大陆当地的人才应如何实施有效的任用、培育与考核？面对海外事业的文化差异，该公司在人力资源管理方面应如何因应，才能成为一个具有竞争力的国际企业？试从策略性人力资源管理的观点，分析该公司应如何有效的培育人才？人事部门应如何调整其功能？个案二十一1984年刘成在桃园成立了凯格电子股份有限公司，主要产品是以内销为主的低价位电子计算器与液晶显示手表等，1987年至八十年间经济十分景气，产品供不应求，因此刘董事长于八十年间在中坜地区又扩增一厂，是为中坜厂，刘董事长为借重桃园厂之经验而将厂长郭峰转调至中坜新厂，1992年左右起公司经营产生凭颈并遭受不景气冲击，公司面临经营危机，刘董事长意识到应开始调整其经营策略以挽救危机，因此最高阶管理阶层计画以提高产品和服务品质来维持企业竞争力，并计划拓展一部分亚洲外销市场，为实现此一策略，公司首先改变人力资源的用人政策，因此随即开始着手大量向竞争厂商挖角。王刚二十九岁毕业于电子工程研究所，退伍后曾在新竹某公家的研究机构工作二年，二年前进入凯达公司，前后期进去的还有李东、陈发二人，分别各为三十五岁和二十八岁，两位亦都是毕业于相关电子研究所的硕士人才，在此之前李东曾在一家中型高科技公司担任基层主管(副课长)三年半，而陈发则在一家大型通讯器材公司研发部门担任初级工程师一年，桃园厂先前并无选任高学历人才的经验，而中坜厂亦只是在八十三年间改变用人策略后才开始选任高学历技术人才。近年来公改变用人政策除了为提高品质以增加竞争力之外，尚有以下二个主要原因：其一是想培养未来企业管理菁英与接班人；其二是想藉重他们在其它公司的经验来改善公司企业文化和作业流程。王刚等三位录取后先后被分发到中坜厂在郭厂长手下服务，原来从桃园厂调任中坜厂的郭厂长五十二岁，是一位从基层做起且经验丰富的主管，管理常藉重自我经验、高度追求生产效率、心思细密、态度严谨而个性倾向保守。王刚等三人报到后分别被郭厂长分发到制二课生产线上实习，为期六个月，实习期间按原薪九五成支给，其它应发津贴与福利维持，六个月期满经考核通过后则发给全薪，凡考核不及格者继续实习，并每三个月再追踪考核一次，直到通过为止。不曾有在现场实习经验的三位新进员工，工作战战兢兢，不久后他们即面临前所未有的经验与挑战，例如工作现场环境脏乱，体力负荷重，基层员工和同事的不合作态度，以及基层主管的冷漠对待等，三个月后最年轻的新人类陈发终于递出辞呈，另谋他职。王刚和李东实习六个月并经考核通过而渡过难关。评核的结果整体而言，王刚和李东在专业上皆能独当一面，但王刚在性格上较积极、进取、活泼，与同事较能和谐相处，在工作上亦较积极经营。二个月后，制二课长出缺，王刚有意争取主管职位，而郭厂长以李东和王刚过去在前一家公司的相关经验为由，而晋升李东担任制二课长，王刚则由原来制程三级工程师晋升为研发二级工程师。王刚失望之余接受调升，厂长曾尝试安抚王刚并暗示未来在此单位有机会晋升，半年期间王刚在研发部没有具体成果呈现，郭厂长不满意其工作效率，又将王刚再度调回制造部并给予制一课组长职位。担任制一课组长不久，王刚不满的情绪开始发酵，公开或私下场合时常批评郭厂长不了解公司政策、对待部属不公、领导无方、观念保守、及不懂得体恤部属等，郭厂长听在正里非常不悦，但亦不曾向王刚当面解释式尝试疏通。此外，在一些会议上王刚也常常借机挺身为其部属和公司同仁争取不休假奖金加成计算、周休二日、弹性上班、医疗保险等福利，因此更造成他与厂长间的紧张关系。针对该些诉求，厂长独自思索盘算后，在一次管理会议上以「成本过高、不切实际、不易执行」为由全部否决，并公开指责王刚身为干部不为公司着想却处处站在员工立场为难公司，并意有所指称“体恤部属会影响生产效率，思想保守可使企业稳健成长，我是厂长我不了解公司政策谁最了解？”王刚感受极大压力，此后，因此倦勤而经常请假迟到，两人的关系雪上加霜，厂长与王刚的沟通频率明显降低，厂长也逐渐开始越级指挥他的部属，在公司工作二年左右之后，王刚终于辞职，他的部属及一些同事们为他举行离职餐会茶叙一番，餐会中厂长缺席。问题：新进人员现场实习的制度是否适用在本个案的公司里？为什么？本个案的新进人员现场实习制度有何优缺点？郭厂长是属于领导者(leader)还是经理人(manager)？为什么？请评论郭厂长处理王刚晋升、转调、和冲突事件的作法？如你是郭厂长你会如何处理王刚的情绪反应问题？请评论王刚在公司批评主管和为部属争取福利的各种行为表现？对于如何与郭厂长相处和其辞职的问题，你会给他些什么建议？个案公司发生经营危机而调整其经营策略，你是否赞同该公司最高管理阶层为配合该策略所使用的人力资源用人政策？为什么？如果你不同意？你有何建议？个案二十二一个周六的午后，周副总经理正思索着下周一如何答复便利公司的询问，关于帮便利公司遍布全省的连锁超市，代工制造一系列火锅料的产品，尤其是便利公司要求制造的产品皆是公司较为较为畅销的项目，而便利公司准备将这些产品，纳入其近年来大举开发的「超值」系列品项内，这极有可能会冲击到海裕食品原本在便利公司的连锁超市中卖得好好的产品；但是，便利公司又是公司相当重要的零售通路之一，拒绝此一订单会不会有任何不利的后果。海裕公司是一家颇负盛名的餐饮与食品制造厂商，成立近二十年的时间，主要从事连锁餐饮的事业，此一连锁餐厅提供小吃与宴席的服务，在餐饮同业中，海裕餐厅算是以中价位提供海鲜类产品为主要特色的公司；八年前，海裕以与餐厅同名之品牌，开发提供一系列火锅料产品，如鱼饺，蛋饺、花枝饺等，由于过去在餐厅服务市场的知名度，加上初期广告与促销活动的支持，海裕的火锅料系列产品逐渐在市场上崭露头角，加上国人在家吃火锅的机会原即相当普遍，海裕透过餐厅知名度，很快就在市场上受到消费者的喜欢；目前该公司的火锅料系列产品，一年总销量约为120万盒。海裕的火锅料产品和一般生鲜类食品一样，除了在自己的餐厅内贩售外，透过生鲜超市、量贩店、传统市场等多重通路销售。近年来，由于通路的层级逐渐缩短，同时，朝向大型化、连锁化与信息化发展，这使得通路对于多数的产品供货商形成较大的议价力量。运用此一相对议价力，通路通常对产品供货商会要求许多的正常折扣以外的服务费用，如入仓代送费用、产品陈列折扣、广告赞助折扣、新铺开张赞助金的等金额与项目视产品的强势程度而有高低多寡之别，碰到强势的通路，一个产品被「剥几层皮」才得以上架则是常见的事，为确保利润，厂家常会有意地提高进货报价，或谓增加成本信息的不对称性，以应付通路采购提出的各项服务费用；所幸，海裕的产品由于量产规模够、加上品牌知名度也够，目前为止还相当有利润。便利公司的连锁超市，系五年前才进入国内的通路厂商，短短时间内便发展成遍及全省主要都会市场、近70家的主零售通路势力。前一年中，便利公司在国外母公司的主导下，大力地发展通路自有品牌的策略，迄今已有近两百个品项的商品，透过外包代工的供应方式，挂下「超值」的共同品牌在店内各区销售，虽然商品别有差异，但是「超值」系列产品通常较同型产品定价低15～25%，由于，透过代工方式，便利公司可以规划与主要品牌产品功能与内涵相似外包供应，因此，此种同质却低价、而且确保有货架位置的商品，对品牌厂商而言，极具威胁性。上周三，便利公司的采购余小姐向海裕表示，希望能由海裕供应三样最为畅销的火锅料产品，加入「超值」的系列中，产品内涵与品质与海裕目前供应便利公司的一样，并请海裕公司依每年10万盒的订购量报价。周副总衡量过公司的产能，足可以吸收此一代工生产量，同时有助于公司固定成本的摊销，加上无行销上的风险，每年可多进帐300万，实在没有不承接的道理；但是，由于海裕本身的产品在便利公司的超市，每年大约有15～20万盒的销售量，虽然产品挂不同品牌，但是难保不会产生因产品同质而生业务抵消效果，至于此一抵销效果有多高，取决于许多因素，包括消费者是否认知「超值」或火锅系列是否是由海裕代工的、两种商品摆置的位置、产品价差等等，一时似乎也难以确立；更棘手的事，供应火锅料的厂商又不只海裕一家，便利公司总会找到代工的合作伙伴。海裕公司是否应承接此一订单？为什么？1.如果您决定承接此一订单，请回答以下的问题：如何面对业务低销的效果：如何面对其它通路也提出同样的代工要求，或因见「超值」的价位而要求海裕降低进货隔格？2.如果您决定放弃此一订单，请回答以下的问题：此一订单若由海裕的主要竞争者承接，则海裕在便利公司的业绩也极有可能降低，如何因应？其它通路如果见便利公司的做法，欲起而效法、同时找上海裕代工，海裕公司是否承接的原则是否会改变？为什么？通路自创品牌的做法，让通路与产品供货商关系变成既是买主、又是竞争者，不论由那家公司承接，厂商的成本信息会因而更透明化，低价竞争的威胁有增无减，对海裕公司而言，长期因应之道为何？个案二十三鸿奇公司创立于1976年，最初资本额为100万元，员工十一人，从事电视游乐器生产、信息产品设计及代理ZILOG微处理器等项目。并随后与大亚计算机合办「鸿亚处理机研习中心」，以及代理Z80微处理机，而大幅拓展业务。1981年转投资成立鸿奇计算机，资本额一千万，在新竹科学园区设厂，跨入信息产品制造业。1985年首度跨越国界，在日本、德国成立分公司，并于1987年将原来个人计算机品牌「Aultitech」更换成「Mcer」，正式迈入国际行销时代。随后进行一系列国际购并活动，包括1987年购并美国高点计算机公司。1980年购并美国普通出版实验室，1990年购并美国康斯计算机公司。国际合资事业则包括1989年与美商德洲仪器成立生产DRAM的德奇半导体，1991年与德国奔驰集团旗下Temic公司成立国奇公司，1994年与墨西哥经销商Computer合资成立拉丁美洲鸿奇公司。目前集团下的事业群及转投资企业超过五十家。其全球组织中，地区性事业群(RBU)包括鸿奇北美洲公司、鸿奇欧洲公司、鸿奇国际公司、鸿奇拉丁美洲公司、鸿奇科技公司；策略性事业群(SBU)包括鸿奇计算机公司、明奇计算机公司、德奇半导体公司、高智科技公司、国奇电子公司、第一波文化事业公司。鸿奇集团之跨国组织型态与控制模式系以「主从架构」(client-serverframework)为骨干，采分权式管理，维持各事业体自主与弹性，却不失绩效要求。以公司旗下的鸿奇国际公司为例，其运作是由总公司负责所有后勤相关业务事宜，包括售后服务、财务、技术服务等方式之支持。而由新加坡公司之负责业务事宜，受管辖区域拥有完全的管理自主权，但同时也分享鸿奇公司之核心技术和市场经验，此即为主从架构模式。在跨国组织的计算机化管理上，台北的总部扮演着「集中控制的角色」，以追求经济规模。据点间的连系，则有赖计算机系统的建立通盘管理。1995年鸿奇公司为在亚洲建立物流中心，且希望藉由海外投资设厂大幅提高公司生产量，因而在菲律宾苏比克湾的自由港区设立海外第一个计算机工厂，此次的投资设厂不同于以往的组装模式，以往主机板和零件由台湾送到全球39个厂，再针对当地顾客需求组装计算机，并销售至其它地区。而菲律宾的设厂则是进一步在当地设厂生产主机板，过去在美国南美和区洲等地区的投资是采用组装模式，针对当地销售市场行销，为区域事业单位(RegionalBusinessUnit，简称RUB)，鸿奇拥有一半股权，而菲律宾厂则是纯生产厂，属策略性事业单位(StrategicBusinessUnit，简称SBU)，拥有百分之百股权。菲律宾厂定位在生产中阶产品，年产量最高可达约500万片主机板，而新竹厂的定位则为发展高阶产品，年产量最高可达约200万片主机板。菲律宾人天性不喜欢要求别人或「唱黑脸」，平常人与人相处平和融洽，社会权力差距(powerdistance)较小，这些民族性与本地人有很大差别，文化亦有差距，苏比克湾厂张厂长与王副厂长对此有深刻认知，因此他们都认为「不能以本地人的观点去要求菲律宾员工，需要一些时间彼此认识」，因此鸿奇目前有一套完整的训练方式，但王副厂长说「我们会采用渐进方式的方式来训练他们」。此外由于菲律宾人习惯以「YES」的态度响应别人，较习惯接受命令，因此较缺乏创造新能力，缺乏创新能力与创新文化不符鸿奇的企业精神。另外，鸿奇公司为使派外人员能有充分的时间适应当地环境充分发挥其能力及功能，鸿奇派外任期通常订为三年以上。派外人员若因业务本身特性，可订为三年以下之任期，但大多数例子多不少于一年。当公司派外人员在同一地区(Region)任期超过三年以上时，鸿奇规定得由派外人员、派驻地直属主管及国内行政部沟通协调，将之纳入当地雇用者之行政体系管理之。鸿奇早期国际派外经验不甚成功，许多驻外回任人员都有工作不适应的问题，并且对公司也常有不满的反应，甚至有跳糟离职之情形发生。请问作成一个面对国际激烈竞争的高科技公司，您认为鸿奇公司应采用那些合适的人力资源管理措施？原因何在？国际人力资源管理有那些不同型态，请以「全球整合」与「地方差异响应」两个构面图标之？您认为鸿奇公司属于那一种型态，为什么？对于菲律宾子公司的各阶与各项功能主管的任用，您认为在不同国藉上应如何考量其优缺点？在长短期方面有何任用策略？对于菲律宾厂的本土技术人员与主管的文化差异，应如何训练较为有效，请分别提出建议？对该公司国际人才的培育，您有何建议？您认为公司应有那些有效的驻外回任管理措施？个案二十四目前，美国化学制造商所面临的主要问题是资金，而未来中东地新兴制造商所带来的竞争将是一项更大的挑战。负责杜邦公司国际和非能源业务的副总栽马克林说，中东地区拥有世上最便宜的制造原料，这是他们的有利竞争条件。杜邦是美国最大的化学制造商，同时也是世界巨头工业之一。杜邦的业务营作主要在海外，它去年的销售总额达四十六亿，其中约有廿亿是生产于美国，但售予外国，另外的廿六亿即全部产于海外，并售予海外。在汇率的影响下，美国生产石化制品的原料价格比较贵，而售价在国市场上也相对地贵些。马克林说：「美元定值过高的情况，使我们在竞争上处于不利的地位。中东地区化学工业的动工，对美国的石化工业影响甚钜。」他举出三个中东地区的工厂会比美国工厂有利的条件：第一，他们拥有丰富的石化工业原料。第二，他们产品售价要比美国便宜。第三，外国政府征收的进口关税相对地提高美国产品的售价。早在几年前，杜邦就已看出目前这种情势发展，也早已准备好应付的对策，整顿自己迎合市场的改变，例如集中强化某些地区的业务和推出新的产品线。马克林说：「杜邦在某些地区生产了特别的产品，我们正试着不与生产低价格商品的制造商作直接的竞争，我们这项试验的结果令人满意。」太平洋盆地是杜邦成长最快的海外市场，主要是日本、台湾、韩国和新加坡。而马克林说：「拉丁美洲国家在财政上虽有着很大的困难，但杜邦今年在这地区的销售量到目前为止仍提高了十四个百分点。他说：「这是令人费解的事。可是我们在那地区已拥有好几年历史的市场，我们也早已有这种每年通货膨胀百分之二或三百的工作经验。」他指出，不同的国家和地区在政治和财政上都会有不同程度的不稳定。「我们不能因为那里会有一点冒险就不敢待在那里。」他说，杜邦接受这种冒险。就当它是做生意的一部分。尽量雇用当地人也是杜邦不畏冒险的表现，在海外，其所雇用的三万五千人中，仅有百分之一是美国人。许多开发中国家希望从杜邦之类的外国公司引进技术，希望外国公司利用他们提供的资金或允许他们在设备及研究发展上作投资。杜邦一向喜欢在已有营运的国家里建立自己的分公司，这样，杜邦才能拥有业务上和技术上更多的支配权，马克林说，如果有必要，杜邦愿意和当地的公司做共同的冒险，但是出卖自己的技术是杜邦不愿意做的事。杜邦花在发展制造过程和产品技术上的钱是无从计算的，与其出卖这些技术，还不如杜邦自己生产制造来得好。试就本个案的内容回答下列问题：杜邦公司海外投资的主要策略为何？在其策略中最成功的关键因素为何？个案二十五公司名称：安达快递服务公司一、产业概况随着企业间紧急商业通讯的迫切需要，快递服务遂因应时代需求而逐渐发展。国内民营快递市场依其所经营服务的范可分为两类，第一类为全省长程快递，部分为专业的快递公司，其它则为货运公司兼营快递业务。第二类为市区短程快递，此类业者为因应市区交通过度繁忙而产生的，业者之规模皆小，进入障碍不大，故市场竞争十分激烈。根据统计资料，国内民营快递市场八十一年之市场规模约18亿。自78年以来，每年平均有百分之三十以上的成长，以产业生命周期来看，正处于成长阶段。目前市场上之主要厂商有：(依市场占有率排名)全省长程快递市区短程快递1.安达 1.安达2.金丰 2.通业3.明快 3.全运4.全通 4.新峰快递业者之订价策略各家不同，通常有一基本价目表，件数多会给予折扣，而偏远地区则另加额外费用。至于到府收件，市区快递业者均不另加费，但部分全省长程快递会另收服务费用。大部分业者都有会员制度，若客户加入会员，则以会员价格为依据。使用国内快递服务之主要行业有银行、报关行、贸易公司、律师、代书、会计师、保险公司、船务公司、证券公司、旅行社….等。而其选择快递公司之主要标准为：安全、迅速、服务态度及价格。由于目前快递公司之素质良莠不齐，故「试用再试用」为般企业选之方式，因此，大部分客户都没有强烈的品牌忠诚意识。目前使用快递之主要递送区域以台北县市为主，造成台北之短程快递公司的蓬勃发展，1992年台北市区短程快递约占国内快递市场之1/3，其重要性不可忽略。目前业者共同面临的最主要问题为：扩充能力有限：因收投区域之弹性变大，中心接听电话、调度人力、路线分配等理作业，大多由负责人兼主任凭经验管理，管理及扩充能力有限。运务人员招募不易且流动率太高：快递业为一劳力密集产业，如何掌握一批素质佳、形象好的运务员，将影响到整个公司之营运。许多业者为激励运务员，提供多种绩效奖金。一般而言，一位积极、勤劳的外务员月入可达六万元以上二、公司简介—安达公司安达公司为一民营运输公司，其国内快递服务自1984年起开办，开始时于基隆、台北、台中、高雄四大都市经营快递服务，目前则已达74个城镇，497个办事所。安达公司之快递业务于1992年之市场占有率约20%，有逐年递减的趋势。而其自1984年起之业务状况如下：1984年1986年1988年1990年1991年1992年1993年1994年收寄件数(千件)22706139924123212403232403782成长倍数32.163.6109.3146183.3147.3176成长率(%)33.225.5-19.616.7安达公司目前快递服务员工有320人，拥有小型运送车110辆，机车185辆，其主要客户之行业别为银行、旅行业、公家机关及贸易业。订价策略为：同县市内或台北至基隆互寄者，不逾500公克70元，每增加500克加收20元。不同县市互寄者，不逾500公克110元，每增加500公克加收20元。签约户享有一定折扣，除此之外，价格没有弹性，不可议价。快递服务之作业流程见附件安达公司快递之运务员均经由考试录用，福利优厚，工安达公司快递之运务员均经由考试录用，福利优厚，工作保障高，流动率低，其平均月薪约3万5千元至4万元之间，薪水不因送件量多寡而有所差异，故很难提升士气。目前有一促销的绩效奖金方式：凡拉到客户，且该客户在前三个月保持30件以上之业务者，奖金300元。三、问题探讨国内快递服务因整体市场之未来前景看好，快速邮件之成长为全世界之趋势，故安达公司打算好好整顿此产品线，提升市场占有率，并增加营收，经过讨论，发现其主要问题在于：订价虽与一般业者相近，但受限于公司长期价格冻结策略(以价格控制潜在进入者)，未来三年价格不能调动，且折扣优惠的空间也不大。流动过于繁复，造成递送速度太慢。保障性高的工作环境下，人员激励不足。促销、宣导够；目前在公共场所或大众媒体的广告支出高于同业甚多，但大宗用户普遍反映不了解安达公司快递服务。请就下列几方面为安达快递进行现况分析并提出改善建议：产品定位简化流程人事绩效评核与激励制度广告、促销总体经营策略《安达快递服务现行收揽、封发、投递作业流程》启启始上门收件发收信件/包裹开拆登錄清單繕發驗單信用/包裹點交及處理登清單本投信件/包裹件數正確登路單登錄交投清單交運投遞區正確更正清單改按班結執行投遞投遞成功清點投遞成功信件/包裹收據登錄投遞失敗原因交投詳情表編製日計表移交日結否是否是核對件數是各地據點1.查無此人2.地址不詳3.無此地址4.關閉歇業5.遷移新址不明6.收件人拒收7.出外旅遊原因否个案二十六按照观光局统计，自开放观光、减少签证限制以来，旅客成长率都维持在3.5%以上，其中商务旅客的成长率约在5%左右，唯近来由于治安恶化、物价高涨严重的交通问题使得来旅客成长率有日渐趋缓的现象。在这种国际事务互动日趋频繁的情况下，国际会议次数成长惊人。单就或北国际会议中心的场地使用率达到70%。也就是说除去例假日，平均两天就有一场国际会议的始祖，规模多在150~200人左右，约占市场35%且定期举行；而最爱开会协调的公家机关、社团常会则占市场占有率50%，在规模上就不如前者，人数约在70~90人左右；结合教育训练与年度旅游的企业同心营是近年来异军突起的市场，虽然人数不多(在50人以下)只占市场10%，但企业的预算较一般为高，成为各家跃跃欲试的新战场。实际上一般人对于国际会议公司的认识并不多，此种行政事务以往大都由公司管理部或秘书处负责，据业者粗估此潜力市场大约为目前市场的五倍。一般而言国际会议的流程如下，但依不同的会议类型强调的重点不同。如：医学年会对于文件的专有名词要求百分之百正确；公司同心营却希望在欢愉的气氛中达到训练的效果；公家机关最注重门面，对于会场的布置与安排、长官贵宾的接待；联谊晚会的设计上要求就比较高。因此，每一家国际会议公司就必需依不同客户的需要发展出不同的服务，得十八般武艺样样俱全。特定议题→决定开会时间/地点→对与会成员发出通知→安排与会成员接机、用餐及住宿问题→布置会场→开会时的同步翻译、大会文稿→开会后的联谊活动→安排成员返国事宜→会议记录的制作与寄发。目前本地约有六家专业筹组际会议公司为客户提供以上服务。这些国际会议公司相同的特色如下：公司规模小(6~15人)、组织成员年轻(28岁)、高学历(多为大学或研究所)、公司经营者背景多为相关产业(旅馆、旅行业、口译人才)……等等。一般国际会议公司的收费方式分成两种：按与会人数计算(每人约500美金)与议价(整个活动收收取固定费用、但盈亏自理)，整套服务的收费较单一项目的收费合理，但在一般人的印象中仍觉收费偏高。明慧国际会议公司是产业内成立最早的公司，78年由明慧旅行社独立出来，对于旅行业的周转业务富有相当经验，亦是国内会议公司中第一家取得ICCA(国际专业会议公司组织)认证的成员，原本以医学年会为主要客户。近两年许多重要年会都被钰晶国际会议公司抢走，董事长认为有扩大客户基础的必要。目前公司成员有六人，平均年龄为35岁(两位专业经理为外文系、护理系毕业，其余项目助理多为观光科毕业)，组织成员流动率很高(钰晶国际会议公司即是由两位医护系毕业及口译员工离职后所合组而成)，同业挖角的问题一直深深困扰着董事长瞿秀蕙小姐。问题：请分析明慧国会议公司所面临的经管环境与未来发展潜力，您认为国际会议产业关键性成功因素应为何?请为瞿董事长拟一个公司经营策略，界定该公司的营运范畴，该公司最重要的核心资源与事业伙伴应为何?请申述之。个案二十七几年前，某航空公司(以下简称为X航)还是全球最赚钱的航空公司之一，当时的税后盈余超过三十亿，营业额接近五百亿，是排行前几名的服务业。但三年前发生空难后，X航当年的税后盈余滑落超过80%，仅剩不到五亿，营业额也出现十二年来首度的负成长。除了获利大幅衰退，X航更令人怵目惊心的是，声誉跌落谷底。当年某商业周刊调查指出，X航一位离职员工更感慨，X航几乎和空难划上等号。目前又因班机延误三十六个小时，遭旅客强力抱怨的X航，十月开始就要换上新的企业识别，改掉原来单调的设计，机尾也换上鲜艳活泼的新标志。X航企图以全新的风貌，赶走空难造成的阴霾，并挽回流失的乘客。X航曾经是本地的骄傲，也曾经带着许多人第一次踏国门，但目前却处在危急存亡之际。「再出事，X航就要关门大吉。」上任不久的X航董事长A君直言不讳。「接任X航董事长的事，根本由不得我，原本我已经想退休了。」但年近七十，出身空军机务的A君说「军人的特质使然，给我任务，我就投入去做。」个子不高、笑起来瞇着眼，亲切一如邻家长辈的A君，曾经成功整顿Y航。他在Y航的总经理任内，使Y航不再受困于股权纠纷，市场占有率止跌回升，财务转危为安。A君改革X航的挑战，其实也是本地许多公营事业、大型企业伤透脑筋的问题。A君再度扮演救火队的角色。走进X航董事长办公室，A君的桌上放着各种企业改革的书；第五项修练、企业改造、组织的兴衰、老化企业再生……。只是这一次他要救的X航，员工人数将近Y航的七倍；航线不只国内，还有国际；航站更多达三十几个；而且难题重重。「空难、官僚、冗员充斥，」X航一位员工措辞强烈的自我批判。这些问题投射到飞安、服务、成本控制上的阴影，才是A君真正的挑战。X航需要纪律、效率。A君还有急迫的时间压力，他接手改革的X航，不但声誉、获利大幅哀退，竞争对手也日益壮大，而A君却是X航员工口中的好好先生，有些员工认为「他是温和的人，不能大刀阔斧。」A君的改革哲学则是，改革当然要强势；但是最强的往往是最柔弱的。他最欣赏的诸葛亮名言为，「弓满弦易断，锋利剑易折。」行事温和、态度亲切的A君，究要如何让X航浴火重生?A君的种子改革部队，包括总经理B君和所有处长级以上的一级主管。五十多岁的B君，是X航第一个不是飞行出身、不是空降部队的总经理。他大学企管系毕业，一服完兵役便进X航。服务超过三十年，曾经历X航第一条国际航线开开航的B君说「我是和X航一起成长的。」面对挑战，他自认有责任把X航带到另一个境界。为此，X航不但要「革面」改变企业识别，更重要的是要「洗心」。翻开X航改革架构图，沟通、服务、流程、制度、研发、企业文化齐头并列，下面各有权责单位和时间表。A君和B君携手改革下的X航，第一次有如此清楚的愿景：迈向2005年，X航要成为全球最好的航空公司之一，拥有70架飞机的机队，亚太地区最大的三机维修棚厂……。X航以整顿飞航安全为改革的开始，站在整顿飞安第一线的，则是B君。笑容不多的B君是个性严谨的人，担任总经理后，他大半的心力都放在飞安整顿。X航的飞安，问题出在纪律。非空军出身的他，斩断了X航航务部门长久以往和高层管理阶层同是空军出身的脐带。虽然改革的运动连连，但对于航务，B君不加思索地说「当然还不满意。」急性子的B君恨不得「一天就做好。」X航自己的一位高阶主管则认为，B君对于飞安的整顿，还是有人情包袱的顾虑。实际上，一位航空业者也指出，逐渐引进外籍机师的X航，还必须注意他们和空军转任机师、自训机师的整问题。飞安另一个重点机务，则加强品管、把关。和航务一样，机务单位负责为品质把关的品保部，也改为直接隶属机务副总经理；并且已开始全力推动ISO9000的品保制度。「没有飞安，没有一切。」有关飞安纪录的公文，A君都是个字一个字的看，并且还加眉批。机务在行的A君自我评估，X航的机务部门劳逸不均，对效率、士气都有影响。因此，目前正在订定工时标准，让管理、考核更有依据。X航的纪律有结构性的问题，效率亦同。一位X航高阶主管指出「过去X航的情形，比公家机关还公家机关。」经常一个到总经理的公文，必须盖三十多个章。官僚体制的确钝化X航对市场的反应。一位旅行业者批评「X航没有策略、没有长程规划。」身为国内民航界的龙头老大，X航的行销策略却是跟随者。以七月旺季的票价为例，竟然要六月才定得出来，「都是在等别人，总是跟进。」几年前股票上市的X航，超过80%的股权，由某财团法人掌握，因此体制上没有出现真正的老板。「谁是老板?谁都是来打工的!」一位X航的高阶主管说。一些员工自然会想：不管自己卖不卖力，能不能干，反正新的老板一来，都是白纸一张。影响所及，一位X航离职的员工说「资深的人怠惰，资浅的人也只发挥三分力。」组织结构改变后，X航管理考核的方法也要破除乡愿。人事处长便指出，「现在是讲功劳，不讲苦劳，有能力便内升，没有能力就外找，间接达到换班的目的」A君也强调，「如果做不好，在我手里就要离开。」深知X航状况的管理顾问界人士却提醒，处方对不对不是X航面临的最大问题，「能不能按时、确实服药」才是转化体质并改革成功的主要的关键。问题：请由上述个案，明确指出X航空公司二个经营管理上的问题。请就下列层面