公司并购后整合方案的策划与实施

公司并购重组后的整合方案的设计与实施“中注协会计师事务所管理咨询业务研讨班”报告人：陈珉

管理学博士2005年5月26日第一页，共一百零一页。PMI概述PMI的方法论PMI中的文化因素PMI项目工具研讨议题第二页，共一百零一页。PMI概述PMI的方法论PMI中的文化因素PMI案例分析第一部分第三页，共一百零一页。推动并购活动的力量资金利率低资本充盈融资便利政策放宽/私有化全球化/自由贸易协定法律监管变化利润压力

跨地域性竞争全球性巨头的进入竞争环境需要大量投资规模经济成本交付方式的多样化技术进步一站式服务和产品提供新价值来源的压力相关性的消费偏好不断变化的客户需求第四页，共一百零一页。预期的并购收益常常无法实现自1990年以来的主要并购案例中的50%侵蚀了股东受益17%贡献出了非凡的价值33%取得平均收益77%未能弥补或超过资本成本23%弥补或超出了资本的成本在500起最近的公司并购案例中，50%未能实现预期的目标,50%报告在并购发生48个月内存在生产力的全面性降低以及61%无法弥补资本成本。125家公司中，66%在并购以后未取得财务上的成功。三分之一被收购的公司在5年内又重新被出售且90%从未达到既定的并购期望目标(M.Leofke,WhySoManyMergers为何并购如此之多)NewMarkets58%Marketing66%CustomerServicesandbackup68%NewProducts71%SalesForceEfficiency74%AccesstoNewDistributionChannels68%34%HeadCountReductionNewProductDevelopment66%40%SupplyChainManufacturing65%Outsourcing75%R&D76%Procurement52%Warehousing/Distribution68%成本降低相互协同

40%Buying&Merchandizing68%NewProductDevelopment诸多专家估计，发生在去年的75%并购交易将无法达到原先预期的结果–华尔街日报1/16/01 CrossSelling75%NewCustomers55%Source:TheDailyDeal,publishedstudy,1999兼并和收购未能取得应有收益的频率资本成本股东回报第五页，共一百零一页。根据毕博的调查，只有66%的企业购并成功毕博管理咨询对部分进行购并的企业进行了问卷调查。结果表明66%的企业认为达到或超过了原有的目标。0%12%15%20%12%27%12%0%2%66%34%超过达到失败战略目标财务目标达到失败超过第六页，共一百零一页。调查反映出购并失败的原因主要有八点……调查同时发现，34%的购并失败的主要原因有：危险严重关注选择该原因的CEO人数比例购并失败的原因包括...购并后整合期间第七页，共一百零一页。……调查显示购并后整合是购并成功的关键因素而多数成功的企业认为，购并成功的要素之一在于整合购并策略购并交易购并后整合认为购并过程中的主要步骤是?认为整合对购并成功至关重要?否是66%14%20%9%91%第八页，共一百零一页。如何进行成功的并购整合？资源、时间、措施战略目标选择谈判整合现实情况理想情况只有28%的公司清楚公司的目标只有32%的公司实施积极的风险管理只有14%的公司与新同盟作充分的沟通

不足20%的公司考虑整合需要的阶段方案成功的并购后整合措施能够通过整个流程增加投入资源，并明确地定义、沟通整合的目的和风险第九页，共一百零一页。值得学习的关键经验：员工持续地、经常地并且真诚地与员工和客户交流并解除他们的顾虑把购并工作任务和日常的企业运营暂时分离。尽可能地避免把并购相关的工作和维持日常运营的平稳性同时分配给众多的一线员工在并购交易正式达成的100天以内，尽早地实施有效的员工保持计划准备向部分关键员工支付奖励用以在并购开始直至整个并购后重组过程中能够将他们保留在企业当中员工是第一位的资产；识别和保留关键员工是支持并购的必要措施第十页，共一百零一页。值得学习的关键经验:财务管理建立关键绩效指标体系用以确认失败点。对标应包括财务、客户、运营和组织学习能力等方面在购并的整个过程中的绩效和收益的试算必须得以监控保证每一位员工都已经与适当的成本中心相匹配（尽管可能错误）先于将成本基础和并为一个系统在100天内必须清晰地界定管理责任以坚守财务底限该底限须经由企业高层设定截止以便核算并购收益冰箱资本市场公告制定并坚持一个财务底限是支持合并后资本市场协同效应的关键第十一页，共一百零一页。值得学习的关键经验:管理确保一线管理者们能参与100天计划的制定和实施运用资产管理技巧来保证业务组合能够反映合并各方的需求分支机构/整体业务的整合可能导致收入的降低需要整合与裁员管理方面的专才不要低估合并所需的努力和时间水平第十二页，共一百零一页。值得学习的关键经验:信息系统确保定期更新你的灾难性事件救护方案在整合期间系统安全会减弱整合期间系统使用者培训需要重复进行加强内部风险管理服务及/或内部审计整合期间的IT改型会造成许多关键业务项目的停止或延期第十三页，共一百零一页。值得学习的关键经验:分销渠道确定各地的市场分布，预测各细分市场的未来增长选择应该保留的销售点在合并、改变或关闭分销渠道要慎重确保整合期间不会丢失客户分支机构的合理化进程必须在了解客户往来信息和利润水平的基础上进行第十四页，共一百零一页。值得学习的关键经验:项目办公室整合程序办公室应该由一位执行董事负责明确的规定顾问/咨询师的角色项目办公室必须负责制定、发布和修改各项标准所有项目成员都必须有明确的职责分工如果有咨询顾问参与其中，他们须与企业内部员工结成联合团队并肩作战应该建立组织控制下的专门的整合办公室第十五页，共一百零一页。值得学习的关键经验:沟通在购并公告的第一天必须将统一的消息传递给所有股东员工定期获悉整合进展情况并反馈意见CEO必须向所有股东签发关于合并以及远景的文件在正常业务部门和整合小组之间必须建立一套正式的沟通程序开放、定期的内外沟通对于在整合过程中价值的保持至关重要第十六页，共一百零一页。总结：购并及整合的成功之道在购并的早期就拥有清晰的战略和定义清楚的协同是取得成功的重大关键启用时效性强且聚焦性强的路径（如80/20）以完成关键的协同，关注于主要的风险点以保证合理使用内外部各项资源路线图技术的使用能帮助整合与转型达到最优的效果战略、运营和人员的整合是成功的基础一项“速度加目的”的方法能增进交易价值达到可能性的实现第十七页，共一百零一页。PMI概述PMI的方法论PMI中的文化因素PMI项目工具第二部分第十八页，共一百零一页。对PMI项目的经典设问：明确并购后整合的目的是什么？“做大、做强”的战略意义通过什么指标进行体现？如何能够有效地开展合并后整合项目的整体规划？如何有条不紊地推动整合工作的开始？合并后整合的项目应该如何执行？如何保证整合过程的平稳性？如何防止企业有形、无形价值的流失？如何在短期内找到速赢的机会？实现价值的“释放”？如何在合并后几年内提高整体的管理能力，解决复杂的遗留问题，保证价值的不断创造？第十九页，共一百零一页。“明方向、抓重点、落实处、争速度”是项目的一般原则尽早明确战略以及准确定义如何取得协同是成功的关键运用分优先级、分重点的方法（例：80/20）来实现关键协同和规避项目风险，以确保能够最好地利用内部的和外部的资源确定变革主导者的职权，选择合适的团队作为第一出发点在管理日常营运的同时实施快速高效的整合清晰定义整体文化环境，关注变革的问题，加强沟通利用明确的整合路线来指导整合/转型的各个阶段

高层领导、实际业务部门和整合小组资源是必不可少的“速度加目的”的方法会增加成功的可能性战略重点领导人员平衡严谨速度文化第二十页，共一百零一页。如下的购并整合方法论能够在帮助组织长期转型准确定位的同时快速地、有针对性地稳定现有业务。购并整合方法论规划阶段1(6-8周)设计和整合阶段2(3-6月)优化阶段3(6-12月)创造价值实现价值保存价值协同管理项目、风险和转型管理企业战略转型策略合并目标和绩效指标合并评估和优先划分流程组织业务转型系统切换后整合评估快速奠基技术

100天计划筛选潜在交易对象尽职调查筹集项目资金新旧体系双轨并行营运合并业务整合向新组织转型完成交易购并战略第二十一页，共一百零一页。在实施整个项目的过程中必须平衡两种需求两种需求：稳定业务的需要以及为合并后的实体确定合理的模式阶段一：战略确认整合组织中高优先级的人员、流程和技术部分

以便达到最初的协同目标阶段三:

设计和整合阶段四:优化组织转型

通过实施包括组织和业务系统重新设计和转变的最佳方案，将公司业务提高到一个新的水平制定“第一天”营运计划

稳定业务(例:快速奠基)同时制定整合的战略性目标、财务目标和经营目标

、实施速赢方案定义、筛选并优先处理

协同机会、

持续地监控协同实施情况以及其他相关目标的实施情况

管理项目团队（例：提供方案、问题、相对独立等），优先考虑并监控风险，

确保变革后所需的管理，组织/文化和沟通行为能够顺利完成协同管理项目管理、风险管理和变革管理阶段二:合并后整合规划明确企业的发展方向，了解购并目标与战略非现阶段项目核心第二十二页，共一百零一页。方法论应着重于整合战略，然后通过严格的计划加以执行，并尽可能迅速地发挥协同效应阶段一阶段二阶段三我清楚地知道自己将要做什么我知道自己将要改变什么我能看到改变如何发生我能看到成效企业战略的确认整合计划编制，实现速赢细节设计与架构整合实施速赢20天100天100天后整合开始100天合并周年时间表第二十三页，共一百零一页。阶段一主要进行企业战略与整合战略的确认并整合动员需要完成的任务交付品任命核心整合队伍立项确认企业的高层次发展战略承担公司业务运作的初步分析

为将要合并的业务准备初步的数据和信息包

与管理层及合并小组进行为期3天的整合工作研讨，讨论制定高端的整合战略将战略文件化项目成员明确大致的任务完整的项目管理框架和管理整合队伍的机制发展战略框架对合并业务的宏观理解，发现其可能存在的业务重叠理解合并相关的法律法规和劳动力情况能够让管理层和合并小组理解当前业务和合并后业务方向的分析确定项目组成员和参与者的角色和任务

初步的整合战略企业和咨询顾问的联合行动初步整合战略文件战略计划编制实施阶段一阶段二阶段三第二十四页，共一百零一页。阶段一的一项必要元素是为期三天的整合研讨，在此期间与管理层共同商讨整合战略合并业务的战略远景讨论涵盖的范围成果获得对合并业务及战略发展方向的确认合并实体的整合原则:

时间选择，品牌战略，市场战略，投资…制定整合原则

为整合设定环境、节奏和关注点关键风险评估:顾客，员工，政府,资源…理解合并的主要风险和风险控制计划制定整合战略和每一个业务领域的活动大致描述哪些业务及职能将被合并，以及如何合并对业务间的协同进行高层次定义业务间协同的初步评估协议高层次的时间框架整合的项目为每个领域业务整合所需的项目制定清单资源预估初步估算整合所需的资源及其来源整合项目架构在整合队伍的管理和运作的框架和治理结构上达成一致‘第一天“的行动定义在“第一天”或“第一天”前必须发生的活动，确保其受到必要的重视：财务报告，客户/员工沟通，雇员录取通知，合同规定，市场活动等建立与认同整合运作从开始到完成的初步时间框架第二十五页，共一百零一页。第一阶段行动和工具：界定合并目标和策略为了迅速实现成功的合并，组织管理层尽早制定出整合的目标、策略，并开始定义过渡性的运作模式是非常关键的合并目标和策略“跳跃式启动”流程

此程序旨在整合初期保持业务的价值。通过管理层会议，整合小组得以定义整合的目标，项目管理的框架，关键整合问题或障碍，过渡性阶段的操作和高端的组织设计

战略清晰化指南

此工具被组织用来总结并向股东通报合并整合战略，包括愿景，战略性目标，市场区分，关键流程和方法等跳跃式启动流程SeniorExecutiveTeamFinanceSalesOperationsMergerSponsor(ie:CEO)A公司SeniorExecutiveTeamFinanceSalesOperationsMergerSponsor(ie:CEO)高级执行官对

财务销售运行合并责任人(如:CEO)高级执行官对

财务销售运行合并责任人(如:CEO)B公司战略清晰化指南通过整合的跳跃式启动程序来为第一天设计活动第二十六页，共一百零一页。第一阶段行动和工具：整合优先度评估与工作时间表1HomeHardwareBusinessModelHardwareVendorsCorpProcurementHardwareAdvertisingProcessesHomeHardwareDealersLBMVendorsCorpProcurementLBMProductManagementNationalAwarenessHardwareandOtherBuildingSuppliesDistributionFinancialProcessesA/PA/RTreasuryDealerAccountingHomeStoresDealerDevelopmentDealerSupportPaintDivisionCorporateSupportandDevelopmentDealerSupportandDevelopmentITProcessesRealEstateManagementCorporateStoreManagementLegalandInsuranceHumanResourcesPayrollPensionAdministrationHomeHardwareHomeHardwareWholesalerRetailerHighRetailInvolvementLowRetailInvolvement8整合机会的时间选择November1999November2000March2001June2001ACEConversionJVCConversionüIntegrationofHardwareProcurementx%increaseinhardwarevolumex%increaseinwarehousespaceFleetincreaseofxtrucksACEConversionPlanningandDetailedDesignJVCPlanning,Modeling,SellingandFinancingüIntegrationofLBMProcurement(Jointvendornegotiations)x%incresaseinpurchasesüExpansionofCustomerBaseforKitchenerDCüIntegrationofPayroll,PensionandBenefitAdministrationüPhaseoutofBusinessDevelopmentüIntegrationofRealEstateManagementüExpansionofArchitecturalServices(HBCsandHHBCs)üIntegrationofPaintManufacturing?üIntegrationofAccountsPayableüExpansionofHRDealerSupportServices(userpaybasis)üIntegrationofCorporateBankingüPhaseoutInternalAuditüPhaseoutYardAccountingüPhaseoutStoreBudgetingüIntegrationofCorporateBudgetingüIntegrationofCorporateReportingüIntegrationofOrderThroughDeliverlyProcess业务模型整合机会的时间选择业务模型和流程评估

理解每一个公司如何在公司整体和个人流程层面进行运作可以帮助我们就整合的类型和层次作出关键的决策整合机会的时间选择通过对业务流程的评估和优先化决策，并借助相关的技术，能够确定整合过程中各事件的优先次序优先度评估与工作时间表对组织业务模型和流程进行评估以确定整合机会，核心问题和整合优先度

第二十七页，共一百零一页。第二阶段“100天”的主要任务是为整合制定详尽的计划，寻找并实现“速赢”效应执行“速赢”计划就整合战略达成一致，并进行优化项目管理资源管理细化的整合工作流:

治理结构与管控模式决策体系业务与支持职能组织结构设计财务管理人力资源绩效管理与激励机制物流平台集中采购共享财务与人力资源支持IT技术变革管理保持客户与业务稳定性战略计划编制实施阶段一阶段二阶段三第二十八页，共一百零一页。第二阶段中，我们将进一步对战略进行确认，实施详细的整合计划，并开始实现协同效应需要完成的任务交付品任命非核心的整合队伍进行详细的诊断制定和实施变革管理和人力资源政策制定详细的整合计划制定，实施和监控项目的进展评估解决工作流之间的问题和企业转型问题制定和开展保留客户和客户沟通计划

建立IT整合原则和详细的整合战略在核心业务领域开始运作上的磨合实现速赢的协同效应团队明确任务，分配角色和制定章程优化整合战略确定协同作用与速赢点最后确定核心业务的长短期整合目标新组织的架构招聘要求人员缩减的方法和政策核心人力资源政策和流程培训和团队沟通计划通过测试的职能整合计划决定产品和渠道的变更战略确认的任务目标和组合绩效跟踪流程和汇报

“救火队”团队到位;分析问题及建立问题解决流程并加以沟通客户细分和价值分析沟通和维护计划完成员工培训IT/系统战略和详细的转变计划完成IT差距分析和评估对客户的影响支持项目管理活动和主要问题的解决采取切实行动实现速赢战略计划编制实施第二十九页，共一百零一页。在整合计划阶段要特别关注三个关键领域留住客户

人事/变革管理信息技术成为顾客利益的代言人，通过

把整合对顾客的影响降到最低确保顾客在整合的过程中能够知悉充分利用发现和获得新顾客的机会保证每一个员工能处理好在整合过程中派生的问题使得员工在与顾客交流过程中始终保持积极的态度，通过高效的文化和组织转变计划沟通确保IT能够成功处理:与整合相关的工作维持进行中的业务实现协同合作支持特殊的项目关键领域第三十页，共一百零一页。第二阶段行动和工具：整合计划设置进程合并后公司有清晰的战略设计筹划指导委员会，整合管理和转变团队设置整合指导原则和执行措施执行“百日计划”明确项目的目的几种规划兼并的相关行动明确责任、需要的资源及时间充分利用相关力量的支持将项目与关键绩效指标相关联尽量与速赢目标相联系第一个百日计划法律要求确定第一天法律要求运作稳健确定保持运作效率的必要条件非合并问题的短期搁置列出主要合并问题和风险注意点尽可能快速地实现成本节约，收入增长和过程改进，如几种采购、物流共享平台百日项目计划收购会造成深远的运作和组织影响。为了高效的实现目标，所以必须有一个清晰的，综合的计划来协调整个行动。短期来说，这个计划必须保证风险的最小化和运作的稳定性第一个百日计划整合计划每周工作计划第三十一页，共一百零一页。第三阶段将对企业进一步进行深化的整合贯彻战略方向合理化产品线IT外包运作效率提高技术合理化系统整合共享服务中心最佳实践方法

共享业务合理化业务单元业务单元信息技术变革管理培训&

发展计划愿景和战略顾客保留业务单元PMO和问题解决战略计划编制实施业务单元第三阶段的实施包括执行在第二阶段已制定的计划，以及实现已合并公司的价值实现协同配合第三十二页，共一百零一页。这一阶段将设计集团公司及下属各企业的主要业务管理流程参考模板的整合、规范和优化策略发展1.1企业策略规划流程1.2项目投资管理流程1.3绩效管理流程财务2.1预算规划流程2.2资金管理流程2.3应付款流程2.4应收款流程2.5成本管理流程人力资源3.1人力规划流程3.2招聘流程3.3培训流程3.4薪资规划流程3.5晋升管理流程信息技术4.1信息技术策略规划流程4.2信息技术服务提供流程4.3信息技术资产管理流程4.4系统开发项目管理流程供应链5.1供应链网络管理5.2运输计划和优化5.3需求预测分析5.4采购定单管理分支机构管理6.1分支机构规划6.2员工考勤6.3销售管理6.4存货管理6.5收货管理商品规划8.1商品目录规划8.2供应商管理8.3价格管理8.4促销管理8.5门店空间管理裁决10.1裁决流程市场营销9.1市场分析9.2制定市场战略／市场计划9.3制定媒体和促销战略客户关系7.1品牌宣传与策划流程7.2营销计划7.3销售流程7.4客户关系流程内部审计11.1内部审计流程第三十三页，共一百零一页。各流程主要是强调各部门之间的协调和相互支持3.1人力规划流程人力资源部各部门分管人事行政副总/COO/CEO3各部门年度人力需求计划公司年度人力需求计划预算评估开始招聘计划和日程表培训计划和日程表分析未来市场的竞争要求，评估所需人力是否存在及现有人力技能分析未来技能需求及预估人力需求12决定人员需求否4是5招聘流程培训流程相关政策及法规审核通过第三十四页，共一百零一页。对各种流程的设计必须有详细的说明，便于实施参考资料和表单参考市场状况和动向及员工的工作小结和自我技能评估，产生各部门年度人力需求计划参考行业发展趋势分析资讯和战略性中长期人力需求各部门年度人力需求计划参考人力市场行情，产生公司年度人力需求计划产生招聘计划和日程表，培训计划和日程表流程步骤说明1.各部门从实际业务出发，分析未来的市场状况和竞争形势，并藉此来核查、评估现有的人员配备(数目和素质)和技能水平。2.人力资源部根据行业发展趋势，分析未来为赢得或维持竞争优势而必须具备的人员技能，并综合考虑人力市场的供应，通过人力供需计划匹配等技术措施，以现有技能与未来需求之间的差距作为预估的人力需求。3.人力资源部汇总整理各部门呈交的年度人力需求计划，依照政府相关法规和企业人事政策作审核并与人力资源部所作的人力需求预估结果作比较，通过从宏观角度作部门之间的平衡和调整，从而决定总体的人员需求。4.人力资源部评估为完成计划的人力配置所需的预算，包括招聘、培训及薪资调整等方面的花费。5.由公司决策高层核准人力资源部呈交的年度人力需求计划：分管人事行政的副总初审，COO或CEO终审。通过的年度人力需求计划将是人力资源部制定招聘计划和日程表以及培训计划和日程表的主要依据。3.1人力规划流程第三十五页，共一百零一页。集团和各企业的组织结构将在新的治理架构下，以优化的流程为基础，进一步进行调整采购市场商品门店/区域管理战略物流信用门店设计/建造法律互联网络销售公共关系损耗处理和预防新品开发房地产管理流通人力资源信息技术财务行政/运营支持总经理各下属企业集团第三十六页，共一百零一页。在结合了流程设计和组织设计的基础上，确定各职责部门的岗位职责工程维修部技术科质量科部门主要职责部门组织结构负责飞机等各类维修的质量检验工作，完成工程维修质量审核负责外委维修单位的质量审核和维修授权工作负责适航联络工作，完成各类适航文件的管理负责安全协调工作，完成各类不正常事件与相关部门的信息通报负责航材检验工作，监督航材管理状况负责制定飞机的维修方案、维修计划的编写与飞机运力保障控制工作协助完成航空器、动力装置、机载设备的选型和引进工作提供各种技术支援，参与飞机重大、疑难、重复故障的排除工作，参与特殊、应急事件的处理工作负责工程部的合同管理和维修成本控制工作制定飞机维修所需工具设备、消耗品计划，并负责采购和验收维修科负责完成所有维修许可范围内的航线和基地维修工作完成所有工程指令和一般故障的排除工作，执行保留项目工作程序完成地面维修工具设备订购计划，负责日常保养、维修、换季和管理工作负责地面电瓶的充电工作负责工具间工具的管理、计量器具的送校工作负责飞机内外保洁工作第三十七页，共一百零一页。合理和科学的绩效体系是新业务流程得以实施的保障过程性指标结果性指标财务面客户面平衡计分卡(BalanceScorecard)财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面获得卓越成果的动力平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域(如新设备和新产品研发)，而同时必须投资于基础架构。学习和成长的三个主要范畴：1)员工的能力；2)信息系统的能力；3)激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进入新的市场，提高股东收益传统的绩效指标新增的绩效指标内部营运面学习与成长面第三十八页，共一百零一页。从策略发展而来的平衡评分卡能提供一套从公司到部门再到个人的绩效目标确保协调一致企业集团负责人下属企业负责人/职能分管各副总部门层级小组层级股东报酬最大值(如：企业盈利、股市表现等)提升对股東的附加价值(如:生产单位与销售公司的财务指标、市场占有率)后向指标完成率(如:作业、行销、成本等指标)先行指标完成率(如，依计划完成培训执行，如期完成财务报表企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标由上而下的绩效目标建立第三十九页，共一百零一页。信息技术的整合规划将有助于在新的竞争中获得新的竞争优势零售收益管理供应链管理商品管理门店管理广告营销和促销管理商业智能和网站信息技术的整合将有利于信息共享技术共享资源共享……物流财务人力资源基础架构第四十页，共一百零一页。协同管理协同管理工具协同的定义-自上而下的协同决定可以帮助整合团队制定参数，更详细的分析自下而上的行为。每一层的详细分析帮助确认合适的协同区域和目标协同项目管理模式-定义协同的过程包括决定合适的方法，设定基线，确定所需的投资，以及利益实现的时限领导层:整合团队:协同管理模式自上而下自下而上协同项目管理需要一个严格的自上而下和自下而上的步骤。此外,投资和利润获得必须时时受到监控。

第四十一页，共一百零一页。效益管理企业价值创造架构阶段定义提供阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5价值锁定操作性战略价值最优化价值提速价值跟踪价值影响分析价值连蓝图价值实现规划图R2I程式企业价值记分卡我们吸引客户的方法是企业价值创造（EVC），即基于价值的交付框架。这样的方式非常灵活，对于已开始运用企业价值创造的客户很容易接受已经由客户完成估算的项目前景以项目/主动标准计算真实的项目收益企业价值记分卡帮助企业追踪各个层面的成本与收益，从而实现不同层面的收益2年的直接投资收益估计第四十二页，共一百零一页。变革管理未来状态目前状态变革的共享愿景*组织准备*变革构架/战略*沟通*绩效管理组织设计*文化和行为*领导力发展*个人与团队发展实现设计指导开始发现结束组织的个人的变革管理的最佳实践:培养熟悉项目、认可项目、支持项目的领导人和股东为变革制定一个清晰的业务愿景建立一个多部门的项目基础配置一个多人参与、两层沟通的战略确认文化价值为变革培养团队和个人技能结合组织架构和绩效管理系统发展有能力的、认知的、愿意参与并准备在新的环境中工作的终端用户使项目团队对结果满意并毫无保留的将知识传授于你第四十三页，共一百零一页。PMI概述PMI的方法论PMI中的文化因素PMI项目工具第三部分第四十四页，共一百零一页。跨文化购并后整合的难题首期100天购并前规划/动员购并交易日100天后第四十五页，共一百零一页。企业文化影响下的并购整合占统治地位的企业核心价值观和信仰不断证明是正确并灌输给员工的思考定势和架设游戏规则或者组织行为标准其他表象行为举止第四十六页，共一百零一页。文化整合是并购整合的重要因素对企业文化的理解需要对企业总体的文化、子文化、及其这些文化是如何互相作用以影响企业的决策及行为进行分析。经验证明，企业文化不仅对企业的管理方式及企业的行为产生影响，而且企业文化与其战略的匹配程度也直接影响了企业的战略是否可以成功实施。企业并购整合的目的是实现协同效益的最大化。而协同效应的实现往往会面临一系列的困难及问题：如管理方式的差异，薪酬体系的差异，员工对组织变革的反对，及员工对并购另一方文化及行为的不适应等等。企业如果不能在尽量短的时间内，成功地解决这些问题会导致效率的下降，人员的流失，乃至整个并购失败。第四十七页，共一百零一页。企业文化整合的模式并购企业的文化吸引力单向的文化交流，被并购企业主动放弃原有的文化而接受并购企业的文化双方在保持各自文化特征的基础上对企业文化进行变革，交流是平等的，双方在组织形式上是整合的被并购企业既不认同自身的文化也不愿意接受并购企业的文化，员工处于一种没有文化的状态被收购方不认同收购方文化而对自身文化认同度高。被并购企业拒绝以任何形式与并购企业进行整合高低被并购企业对自身文化保存的认同度高低“同化”

去粗取精“独立”

各持己见“迷茫”

不知所措“整合”

求同存异第四十八页，共一百零一页。文化整合文化整合从并购前开始—文化审慎调查流程并购前阶段：审慎调查基础和信任建设阶段快速整合阶段融合阶段继续开发共同流程、工具和实践通过企业大学推行新文化短期管理人员互换增进了解促进融合解决压力文化改变和跨文化培训执行时间敏感文化问题必要时成立特别小组解决突发文化问题结果为基础的短期项目一起讨论新文化建设反馈新文化建设过程文化评估并购方进行自身文化评估企业文化评估国家文化评估主要人才评估其他并购审慎调查商业计划、

明确战略目标准备新的组织结构主要人员挽留计划/选择整合经理并购目标文化审慎调查分析起草整合计划选择董事会制度/组织调整讨论最后结果并向CEO建议找出急需解决的问题完善计划并和新管理团队讨论制定对所有相关人员的沟通、培训计划秘密整合计划（如果需要并可行）第四十九页，共一百零一页。组合改变模式价值观行为战略目标态度使命/愿景结果规则/实践具体目标基础

（结构、系统、

流程、政策等）战略文化外部环境利益相关者第五十页，共一百零一页。企业和地域文化差异的主要表现主要企业文化差异领导风格CEO个性管理决策流程沟通和传播风格薪酬制度退休制度营销策略组织绩效考核方法医疗制度奖励和提升方式员工个人绩效考核方式员工职业发展计划地域文化主要差异对自然的态度规则观念地位/权力的看法个人和集体观念时间观念沟通方式思维方式人和人之间的关系第五十一页，共一百零一页。在并购中的文化整合策略选择被并购方文化改变程度全部融合

GECapital,Coke,CiscoSystem创新新的文化

Unisys保存双方文化

USX/Marathon反向的“工程”

Lotus/IBM高低并购方的文化改变量高低整合双方最佳方面

ExxonMobil第五十二页，共一百零一页。运用文化整合创造“人”的价值留住关键人才和关键领导者快速创造早期整合成功样板交流、交流、再交流积极处理国家、地区文化差异问题从少数人到多数人推广新企业文化$第五十三页，共一百零一页。给中国企业的几条建议“知己知彼”——在并购前期了解潜在的文化差异和冲突“整合愿景”——树立合并后企业的发展方向并进行沟通“从我做起”——主动吸收其他企业先进的文化来创造“共同点”“重点突破”——通过管理变革带动文化变革“借助外力”——聘用具有文化整合能力的人来管理合并后的企业“关注机制”——掌握企业文化形成的机制，推动企业文化的整合第五十四页，共一百零一页。PMI概述PMI的方法论PMI中的文化因素PMI项目工具第四部分第五十五页，共一百零一页。企业战略规划企业文化现状评估企业变革管理组织诊断与评估第五十六页，共一百零一页。中国目前所处的转型经济体制环境，将有助于企业实施多元化战略在开始进行动态业务组合管理时，企业必须考虑实施多元化的时机。处于新兴或成长期产业的企业必须将大部分精力放在如何应付增长带来的压力，因此此时应该执行相对高度专一化策略相反，处于正在进入成熟期产业的公司应该发现很多进行适度多元化的机会。此时企业应该开始审慎的评估自身的核心能力，管理层必须清楚了解目前业务集中度情况，了解资本市场对企业长期增长率的要求，并对业务组合进行重组的机会进行初步假设多元化策略的演进历程12通常而言，高度多元化的企业迫于资本市场的压力需要对业务进行重组，进行业务的集中化。即使是那些具有很高预期增长率的多元化企业也必须认识到业务会逐渐进入成熟期而导致价值创造能力下降，因此应该进行动态的业务重组，在这些业务进入衰退期前开始退出，以避免价值损失3集中化阶段适度多元化阶段业务组合重组阶段第五十七页，共一百零一页。由于高度多元化公司所需要的管理技能复杂程度很高，因此高度多元化成功的公司很少适度多元化型高度多元化型对3-4个行业（通常是相关性行业）整合的能力对3-4个行业发展趋势及成功模式的掌握能力对3-4个行业的公司价值判断能力较强的融资能力和资本市场控制能力较强的总部控制能力对多个行业的发展趋势及成功模式的掌握能力以及整合能力对多个行业的公司价值判断能力很强的融资能力和资本市场控制能力很强的总部控制能力关键成功要素较难很难难易程度第五十八页，共一百零一页。根据价值提升模式的特点，集团可以采取不同方式来对待未来业务的发展低强通过业务组合调整提升企业价值创造能力内部份额发展途径：通过扩大营业规模有效提升公司的利润结构高中弱一般内部毛利率XX增值业务XX设备制造XX工程监理物业管理XX工程房地产教育培训贸易代理服务发展途径：寻找新的业务模式和市场，提升现有业务的盈利能力XX工程设计分别采用：维持有限投资适时退出目标区域第五十九页，共一百零一页。不同类型的业务在集团发展中发挥着不同的作用，应该有不同的战略重点核心业务战略业务新兴业务占公司销售比重高公司现金流的重要来源优势的市场地位成长迅速，且有较大的发展空间成形且可行的业务模式但目前尚未成为行业领导者有巨大成长潜力但市场尚未明朗，风险高尚未成形的业务模式目前业务特征维持市场地位，巩固竞争优势通过自身的核心能力，加大业务的扩展力度追加投资，在关键成功要素上加大投入追求收入成长的以及市场份额的提升迅速抢占行业领先地位广泛的点子筛选业务模式的尝试及其完善寻求市场机遇未来业务的发展战略重点公司目前的业务支柱提供公司现金流及利润为其他业务发展提供技能支持及资源支持公司未来几年的业务支柱公司明天的的战略业务并可能成为未来的业务支柱在集团中的战略作用系统的业务管理，并行的业务规划稳扎稳打激流探险积极寻宝占公司销售比重不高劣势的市场地位，且成长性不强维持市场地位通过成本降低，产品重组及管理优化来发掘利润潜力主要维持现有员工的稳定性公司业绩成长的补充为其他业务发展提供技能支持及资源支持维持业务适时退出第六十页，共一百零一页。公司可以通过“关、停、并”实现其在某些维持业务的退出和剥离，放弃对这些业务的控股权关停并关闭，清算暂时停业全盘股权出让退出和剥离的手段含义特点目前经营状况不佳，且对该行业的前景不看好，希望快速退出，并进行变现占用资产大，行业前景不佳，风险大公司无这方面的专业经营能力控股权出让对该行业的前景有一定信心，但公司无这方面的专业经营能力，只希望获得财务回报目前经营状况不佳，对该行业的前景持观望态度，进行暂时性的停业第六十一页，共一百零一页。对于另外三种不同类型的业务，公司应该有不同的管理重点与方式核心业务战略业务新兴业务维护行业地位提升利润率迅速成长竞争优势的形成形成新的增长点管理目标生产力提升成本降低顾客满意度提升销售收入提升市场份额提升核心能力的培养新方案的提出与筛选里程碑的达到业务模式的完善核心能力培养年度计划实施与控制预算控制战略及业务计划引导单独的投资预算核心能力差距分析项目规划核心能力差距分析管理重点管理方式第六十二页，共一百零一页。为了迎合三种不同类型业务的发展需要，公司需要完善其人才配置与培养核心业务战略业务新兴业务管理者企业家创业者人才类型行业经验及管理技能目标与计划导向纪律性强对于成长的自我激励心理素质能适应较强的不确定性果断决策能力思路活跃不拘束善于建立创新的业务模型敏锐的市场嗅觉和反应团队领导能力强短期业绩评估固定收入比重高不允许失败提供行动与决策的高度自主权股权激励，可变收入比重高允许“良性”失败精神激励与认同提供高度的自由度进行战略业务领导者的素质培养，并使其向企业家过渡素质要求用人方式第六十三页，共一百零一页。对于三种不同类型的业务，公司还应采取不同的业绩评估方式核心业务战略业务新兴业务财务绩效现金流状况及利润贡献经营绩效成功概率回报大小业绩评估重点利润资产回报率成本控制生产率销售收入成长市场份额提升客户发展数量预期净现值新项目数量项目实施进程客户发展数量收入及份额提升业绩评估内容第六十四页，共一百零一页。分业务的专业化经营有利于集团内部未来业务的成长和核心能力的培养从产业的角度考虑板块的发展当将各种不同且不相关的业务放在一个公司内部进行经营时,管理者更多的考虑的是如何平衡内部的资源;而专业化经营公司的做法是公司的全部资源集中,更注重产业的发展现状与趋势,制定适合产业发展的营业模式,而获得更好的增长提升公司的核心竞争力在公司实施专业化经营以后,公司的管理层可以将所有的资源和经理集中在同一个市场,充分考虑竞争的环境,加强公司既有的优势,同时对公司的劣势进行改进,使公司始终保持并提升核心竞争能力利于公司的管理实现目标实行专业化经营以后,公司的各业务板块可以根据选定的业务模式积极地发展,利于公司对板块业务未来发展方向和趋势地把握与调整.同时公司对板块发展地目标也有了比较清晰的预期有利于吸引外部投资现有的资本市场往往追逐企业主营业务突出的企业,如果专业化经营的公司成功,更容易吸引到投资,同时集团内部专业化经营合理也有利于集团的改制和企业分批入市第六十五页，共一百零一页。阻碍企业变革的主要因素转变的阻力20%40%60%80%100%现有体制的限制领导层的承诺不足缺乏领导不现实的期望缺乏跨功能的团队不充分的团队和个人技能技术类用户没有参与项目范围太窄根据InformationWeek对企业变革的一项调查，在被调查企业中有60％的企业把“转变的阻力”列为阻碍企业变革的因素。由此可见，变革管理对企业变革项目成功实施的重大意义。第六十六页，共一百零一页。变革管理方法论总体架构了解变革准备度现状分析变革准备度现状归纳分析

变革要素拟定变

革计划推进变

革计划检验变

革效果反馈、修正项目主要阶段结束项目收尾后续的转变促成行动变革管理调查焦点小组员工访谈归纳和寻找能够采取行动的方面，减少项目阻力:管理层的认同交流与沟通个人及团队能力绩效管理架构流程变革文化协调制定变革管理促成计划制定沟通计划制定培训计划基于调查进行变革分析分析项目阻力来源分析沟通渠道的效果进行阶段性评估针对突发事件采取应急行动第六十七页，共一百零一页。阶段一：变革准备度现状了解项目要进行变革管理，首先必然要对公司的真实现状有清楚的了解，需要知道公司的整体组织架构情况及各级人员的想法。毕博提供三种方法了解公司变革准备度现状，分别是变革管理调查问卷（CMSurvey）、焦点小组（FocusGroup）、访谈（Interview）。变革管理调查问卷CMSurvey焦点小组FocusGroup访谈Interview概念调查问卷的目的是为了收集有关整个公司变革准备度的一些定量数据，一般由以下几个方面构成：公司管理层的领导能力及对变革的支持度、内部沟通的有效性、个人能力与发展、实现变革的架构、组织变革准备度、企业文化、组织设计和员工绩效、变革愿景，以及关于对此次项目的看法。

焦点小组一般由8-12人组成，在一名主持人的引导下对某一主题或观念进行深入讨论。焦点小组调研的目的：在于了解和理解某个特定群体的想法及其原因。调研的关键是，使参与者对主题进行充分和详尽的讨论。参与者之间的互动作用可以激发新的思考和想法。对个人的一对一的访谈，了解个人对变革的想法心态及其原因。特点人数覆盖面较为全面得到的结论客观性最高总参与时间成本比较高，但是容易取得有效的覆盖技术要求中等（需要抽样技巧，问题设计技巧，但可以依赖标准方法论）组织难度较高结论比較客觀（但参与者的个别表現可能会影响得到的結果）總參與時間，成本中等，但是如果需要提高覆蓋，邊際成本高技术要求高（需抽样技巧，设计问题技巧，主持焦点小组技巧，平衡各参与者的参与，控制内容、气氛和时间，倚重个人技巧）组织难度高结论比較主觀（后续工作安排的理據支持较薄弱）總參與時間在參與人數少時，成本較低，但若需提高覆蓋，边际成本高技术要求中等（需访谈技巧，控制访谈内容和时间，较多倚重个人技巧）组织难度中等第六十八页，共一百零一页。现状了解到现状分析变革管理调查问卷（CMSurvey）焦点小组（FocusGroup）访谈（Interview）阶段一：变革准备度现状了解对问卷的分值结果进行分析比较，最终得出定量的分析结果，了解到公司总体的结果定性分析，总结调研发现，提出建议，掌握特定群体或团队的心态想法，了解团队所关注的问题及期望对访谈结果进行整理和分析，得出个人心态和变革要求的差距分析结果，是了解个人所关注的问题及其期望阶段一的成果主持人编写焦点小组访谈报告，解释调研目的，描述小组参与者的个人情况，并说明征选参与者的过程，总结归类小组成员的交谈内容和观点，最后使用小组成员的真实记录（逐字逐句的记录）进一步阐明主要观点。发放调查问卷给公司相关人员，完整正确填写后回收有效问卷。阶段二：变革准备度现状分析预先设定访谈内容框架，在访谈的过程中记录下被访者的想法。焦点小组访谈报告访谈记录第六十九页，共一百零一页。阶段二：变革准备度现状分析调查问卷（CMSurvey）焦点小组（FocusGroup）访谈（Interview）统计调查问卷的回收情况；说明参与调查者的具体情况如员工类型和部门性质；对每个问题的平均分和方差进行统计，调查发现以数字图表的形式示意，并提出由调查结果所得的启示。采用调查问卷的形式可以从整体上对公司情况有所掌握，是根据一些定量的数字得出的分析结果，客观性较强。根据焦点小组访谈报告，总结调研发现，即收集定性的信息，对参与者的观点和看法作出定性分析，并提出建议，采用焦点小组的方式可以掌握特定群体的心态和想法。对访谈结果进行整理和分析，得出个人心态和变革要求的差距分析结果。第七十页，共一百零一页。现状分析到变革要素的归纳分析变革管理调查问卷（CMSurvey）焦点小组（FocusGroup）访谈（Interview）阶段二：变革准备度现状分析将阶段二中的定量分析结果归纳到六大变革要素中去，并进行分析得出变革准备度评估结果阶段二的成果特定群体的分析结果和建议定量的分值统计和分析结果阶段三：变革要素的归纳分析汇总个人的意见，得出分析结果和建议将阶段二中的定性分析结果归纳到六大变革要素中去，并进行分析得出变革准备度评估结果将阶段二中的定性分析结果归纳到六大变革要素中去，并进行分析得出变革准备度评估结果第七十一页，共一百零一页。阶段三：变革要素的归纳分析变革要素最佳实践要素的影响管理層的認同和承擔高級行政人員層擁有成功實施變革的能力，並對變革計劃設計與實施有足夠的參與和承擔提供帶頭人交流與溝通制訂溝通計劃以提高員工對變革目標的認識，在推行過程中進行即時交流，並建立員工對變革成功的使命感排除疑慮，確立共同方向個人及團隊能力採取足夠的措施以提高個人及團隊的能力，使之可以在新的工作環境下有效工作，促成轉變願景的實現配備實行能力績效管理構建針對變革項目的績效考評體系，提升員工對項目實施的參與程度和熱情，確保時間、人力資源和其他資源的保障誘發目標行爲架構和流程轉變制訂明晰的轉變架構與計劃，對轉變流程中的各項工作與所需資源進行合理規劃建立系統化的解決方案文化協調對現有銀行文化與未來文化的差異進行評估，推行新的價值取向和行爲規範以推動變革的成功確立一體化的企業文化无论是问卷调查的方式，还是焦点小组和访谈，在设计问题的最初阶段就必须考虑问题要涵盖六大变革要素中的内容将阶段二中得出的分析结果归纳到这六大变革要素中去，所不同的是，问卷调查的分析结果是定量结果，焦点小组和访谈的分析结果均为定性分析根据变革管理中的实践经验，促成变革一般有六大要素，分别是：管理层的认同和支持，交流与沟通，个人及团队能力，绩效管理，架构和流程转变，文化协调。第七十二页，共一百零一页。变革要素的归纳分析到变革计划的拟定变革管理调查问卷（CMSurvey）焦点小组（FocusGroup）访谈（Interview）阶段三：变革要素的归纳分析根据变革准备度现状了解的结果分析，根据公司不同的得分情况，制定具体的变革计划，毕博设计了变革管理总体计划、项目沟通具体计划以及项目培训具体计划阶段三的成果将定量的调查分析结果归总到六大变革要素中并进行分析阶段四：变革计划的拟定将定性的调查分析结果归总到六大变革要素中并进行分析将定性的调查分析结果归总到六大变革要素中并进行分析分析报告分析报告第七十三页，共一百零一页。拟定变革计划时需要考虑的重点设计变革管理的对策时，需要考虑的层面可以分为两大部分：第一部分旨在促成人员心态和传统工作方式的转变，而第二部分则为促成系统导入和使用方面的变革。六大变革要素中，与心态和传统工作方式的转变相关的要素包括：管理层的认同和承担，交流与沟通，架构和流程转变，绩效管理和文化协调；与系统导入和使用方面的变革相关的要素包括：个人及团队能力，架构和流程转变，绩效管理。促成人员心态及行为方式的变革主要促成人员心态及行为方式改变以配合以配合项目的实施。是针对在项目过程中，由于员工对项目的不了解，或由于项目实施造成的工作职责重新分配，或由于变革后希望实现的银行文化与现有文化冲突等因素造成的阻力进行管理促成系统的使用及推广主要促成员工尽快掌握系统知识，操作技能，已运用到未来的工作中，配合架构和流程的转变。第七十四页，共一百零一页。不同分值结果情况下六大变革要素需要考虑的内容根据变革准备度现状了解的结果分析，根据公司不同的得分情况，在制定具体的变革计划之前，需要考虑到在得分高和得分低不同分析结果的情况下，对促成变革管理的六大变革要素分别需要考虑哪些内容，才能制定出切实有效的变革计划。分值高（HIGH）分值低（LOW）管理层的认同和承担交流与沟通个人及团队能力绩效管理架构和流程转变文化协调变革计划的制定中会较少考虑到促成管理层的转变阻力和障碍小变革计划的制定可在目前现状的基础上稍作提高，适当强调就不同的业务单位和需要制定培训计划令员工相信变革的可行性和个人的适应能力新政策、流程等的引入较为顺利充分反映改变对员工行为改变的影响员工能有效地使用新流程便于变革计划的顺利推进企业有统一的文化和价值观变革计划的制定中必须考虑让管理层对变革达成共识阻力和障碍大项目沟通具体计划的拟定必须符合人员思想转变进程利用各种方式加强交流，建立反馈机制对技能和责任作匹配分析，找出差异和培训需要制定详尽切实有效的培训计划以绩效指标作为新行为的共同语言，为上下提供共同目标需要加强上下沟通变革计划的制定需要设计沟通方式、员工培训等过渡方案找出有较大文化调整需要或阻力的部门和业务流程循序渐进利用适当手段提高项目认知度，第七十五页，共一百零一页。阶段四：变革计划的拟定变革计划计划内容内容说明变革管理总体计划公司现存问题目标主要变革管理活动活动实施者、时间等公司现存问题：细化变革准备度调查结果中较为突出的各方面问题目标：具体问题解决后的理想状态主要变革管理活动：为达成理想目标，解决具体问题所采取的措施活动实施者：相应变革管理活动的实施方项目沟通具体计划沟通渠道形式运作频率与时间活动实施者、时间等沟通渠道：项目双方日常进行沟通和交流的主要途径形式：沟通为双向或单向的方式运作频率与时间：根据项目情况，沟通渠道的有效性以及变革管理准备度结果分析，制定沟通的频率和进行时间项目培训具体计划培训内容形式培训资料培训反馈或掌握度检验培训参与人员，时间培训内容：根据项目需要，对关键技术使用人员进行培训培训反馈：对培训结果通过测验等方式进行检验，是否达到了知识转移的有效性第七十六页，共一百零一页。变革计划推行的准备工作项目启动后续支持项目收尾项目执行项目里程碑变革管理总体计划培训计划沟通计划根据项目不同阶段的工作内容以及时间的具体安排，合理的将变革管理总体计划、沟通计划和培训计划中设计的行动安排在项目的不同阶段推行，最大程度实现其效能，达到计划制定的预期效果第七十七页，共一百零一页。阶段五：变革计划的推进项目变革贯穿于整个项目的过程中，变革计划的制定需要根据项目具体情况和不同阶段的特点而定项目管理变革管理总体计划项目启动后续支持项目收尾项目执行项目里程碑项目培训具体计划项目沟通具体计划变革计划项目日常沟通，如：项目收益交流等完成项目关键技术的知识转移变革管理成果检验汇总变革管理准备度调研结果，分析对组织变革成熟度，明确现状分析重点项目关键技术技能培训，进行知识转移项目日常沟通，如：例会、团队建设等变革计划的不断调整根据项目后续支持活动，相应进行补充访谈第七十八页，共一百零一页。变革计划推进过程中企业的心理过程下图简单描绘了在企业推行变革计划的过程中可能面临的心理过程，同时阐述了如何成功运用变革计划来保障项目顺利进行的主要工作目标。不了解情况盲目乐观漠视抵触

反感寻求退路绝望了解现状悲观尝试体会理解产生希望接受了解现状乐观主动完成持续发展通过有效沟通使A最小化ABCD通过深入的培训提高个人和团队能力使B最小化设计完善的转变促成架构和流程建立项目绩效考核体系使C、D最大化第七十九页，共一百零一页。变革计划推进过程中的信息收集在项目进行中，需要通过不同渠道，即时对于变革计划中活动的实施情况进行收集，即时了解企业上下对项目产生变革的反映，以配合在项目阶段结束时进行变革效果的检验沟通与交流变革管理行动培训项目变革项目进行过程中公司日常产生的问题问题包括组织、管理、人员、运作等各方面不同沟通渠道的有效性分析沟通过程中了解到的项目相关信息第八十页，共一百零一页。阶段六：变革效果的检验与反馈变革管理调查问卷（CMSurvey）焦点小组（FocusGroup）访谈（Interview）对比较结果进行分析，以此为依据对变革计划进行调整对比较结果进行分析，以此为依据对变革计划进行调整对比较结果进行分析，以此为依据对变革计划进行调整将调查结果与前期调研结果进行比较项目各阶段结束，需要再次采用前期进行的变革管理调查、焦点小组以及访谈方式对变革行动的效果进行阶段性检验。将检验结果进行汇总分析，并同前期调研结果作对比分析，在此基础上对变革计划进行不断调整。将调查结果与前期调研结果进行比较将调查结果与前期调研结果进行比较分析报告分析报告第八十一页，共一百零一页。阶段六：变革效果的检验与反馈

推进变革计划

拟定变革计划检验变革计划在项目某阶段完成或进行到某里程碑时，再次通过变革管理调查问卷、焦点小组和个人访谈等方式，了解企业变革效果，并进行结果分析根据再次进行的变革管理调研、焦点小组以及访谈结果，重新审视变革计划，对有效性差的计划内容作相应调整并及时运用，在项目后续阶段进行有效推行项目变革计划的制定和执行不是一次性的过程，而是在项目运作过程中不断修改和调整的第八十二页，共一百零一页。变革管理的基本工具和方法包括：影响因素分析和岗位匹配岗位匹配－输入（来自影响因素分析）未来的流程及影响事业部职责清单未来组织架构框架变革管理行动计划第一稿影响因素分析－准备采用固有模板动员职能部门人员间的对话*确定变革管理团队的工作计划收集回顾输入信息影响因素分析岗位匹配影响因素分析－设计和实施每星期主持召开相关职能人员参与的会议：一个流程一个流程的识别影响因素识别受影响人群限定变革类型使用影响因素分析模板确认事业部职责清单未来组织架构框架（需经事业部管理层认可）变革管理行动计划第一稿岗位匹配－制定和实施安排相应人员到工作岗位细化未来组织架构将现有岗位角色匹配到新的组织架构中更新变革管理行动计划使用工作匹配模板

第八十三页，共一百零一页。变革因素矩阵由核心团队识别一般的影响由职能部门和变革管理团

队识别本地的影响受影响的流程流程步骤预测的变革因素受影响的业务领域参与的角色本地影响（变革的类型）受影响的部门和岗位示例第八十四页，共一百零一页。岗位匹配方法框架岗位匹配制定和实施工作匹配输入（来自影响因素分析）未来的流程及影响事业部职责清单安排相应人员到工作岗位细化未来组织架构将现有岗位角色匹配到新的组织架构中更新变革管理行动计划使用工作匹配模板未来组织架构框架变革管理行动计划第一稿

第八十五页，共一百零一页。调整职责分布图未来职责分布图，是建立在四个层级基础上的组织实体，如销售业务领域，如客户服务责任，如客户投诉角色，如投诉确认处理人层级1层级2层级3层级4每一个事业部按照自身情况采用不同的层级事业部组织实体1组织实体2组织实体3业务领域1业务领域2业务领域3责任1责任2责任3角色1角色2角色3第八十六页，共一百零一页。组织的问题是企业成功的关键变革的进程如何为变革进程创造动力组织绩效的差距组织变革能力如何进行提升？在哪些方面进行变革？7-S框架是被普遍使用的，用以识别组织问题的基础框架麦肯锡的研究显示：75％的战略项目的失败，是源于企业的组织缺乏对战略的实施能力。针对组织的问题，麦肯锡开发了一套方法来帮助企业去识别、发现组织提高效率的障碍，并帮助企业去回答“应该在哪些方面进行提升？”、“如何来实现提升？”的问题。第八十七页，共一百零一页。组织发展调查方法是在7-S框架基础上构建而成的战略Strategy领导力Leadership理念与价值BeliefsandValues管理流程ManagementProcess人力资源管理HRM运营流程OperationalProcess组织架构Organizational

Architecture

组织发展调查(ODS,OrganizationDevelopmentSurvey)是在7-S框架的基础上，结合更多流程因素而开发出来的，针对组织问题进行综合诊断的工具。组织诊断工具主要考量的是组织在战略、领导力、理念与价值、流程管理、运营管理、组织架构、人力资源管理七个要项方面的综合能力。信息输入：问卷调查访谈实地考察及其他信息