供应链学习课件

第八章JIT、QR与

供应链管理第一页，共五十二页。丰田生产方式及其应用

JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(LevelingSystem)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。

众所周知，丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式(TPS-ToyotaProductionSystem)。对于TPS的研究已经遍布全世界，如美国的精益生产。而且，国际上众多研究与推广TPS的企业都获得了相当可观的成果。TPS具有东方文化背景，对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。

第二页，共五十二页。一、丰田生产方式的哲理体系

丰田生产方式TPS哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。

“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。

“两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化(JIY-Justintime)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(LevelingSystem)为条件。第三页，共五十二页。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。

第四页，共五十二页。“一大基础”是指改善(Improvement)。改善是TPS的基础，可以说没有改善就没有TPS。这里的改善是指这样的含义：①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。TPS哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。③连续改善(ContinuousImprovement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。

第五页，共五十二页。二、我国企业推行TPS活动中存在的问题

80年代初，长春第一汽车制造厂就派出一个40人的代表团专门访问丰田公司，进行了现场考察学习达半年之久，回来后在一汽各分厂推行丰田生产方式。特别是到了90年代初，一汽变速箱厂采用丰田生产方式，取得了降低在制品70%的佳绩。另外，湖北东风汽车公司的“一个流”生产，以及上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。但是这些厂家都存在一个怎样继续深入发展TPS的问题。在国内也有众多的企业试行丰田生产方式未能成功，原因是多方面的，如何正确理解TPS是关键问题，概括地说，在国内对TPS理解不完善的地方大致在如下几个方面：

第六页，共五十二页。(1)关于JIT的问题。丰田生产方式不仅仅是准时生产与看板管理，如果仅仅从形式去效仿看板管理是不能成功的。JIT是TPS核心问题之一，拉动生产是JIT的主要手段，也是大野耐一的典型代表作。但是JIT是不能脱离另一支柱人员自主化和改善而独立存在的。因而TPS的开发必然是一个企业整体的、长期的行为。它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。TPS的开发从局部试点开始，毫无疑问是正确的，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。

第七页，共五十二页。(2)关于推行丰田生产方式的条件。改善是TPS哲理的基础与条件，也就是推行TPS首先从连续改善入手。目前，天津丰田技术中心在丰田公司与天津汽车公司在合资企业正在推行TPS，他们就是先从改善入手，而不是马上推行JIT。原因何在?首先是因为改善是贯穿TPS的产生、成长、成熟的发展的整个过程。其次JIT的实行需要有较高水平的管理基础来保证。如，快速换模，先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额和期标准，员工素质与设备完好率高等。所有这些条件必须具备，才能实行JIT生产。

第八页，共五十二页。(3)关于质量管理。质量管理不是独立存在的体系，它必须溶于生产过程。我国的企业都设有专门的质量管理部门，这样一来，使质量管理形成了相对独立的管理体系。而质量管理是不能脱离生产现场的加工操作及包装、运输的全部过程的，必须融为一体，而不是独做表面文章。第九页，共五十二页。(4)关于工业工程(IE-IndustrialEngineering)。日本丰田汽车公司生产调整部部长中山清孝指出“丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用”。可以说工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系，特别是改善活动依托的理与方法主要是IE。同时也是美国、西欧各种现代管理模式(例如：CIMS，MRPⅡ)的技术支撑体系。因而，我国企业要推行TPS，特别是建立适合国情、厂情的TPS，就一定要从推行工业工程入手，否则很难成功。第十页，共五十二页。(5)关于整体化问题。我国许多企业在推行质量管理、工业工程、技术改造、市场研究，CIMS工程等都按职能部门划分，甚至成立专门的领导机构，各搞一套，这是不正确的。上述工作应集成一体，形成全厂行为，确立本企业的模式，以IE为支撑技术，经过连续不断的改善与努力，最终求得企业整体化效益。

第十一页，共五十二页。三、我国企业推行TPS的途径与策略

(1)培训既是推行TPS的突破口，又是TPS工程自始至终的工作内容，应在全公司范围内培训TPS哲理和工业工程的理论与方法。同时要注意研究国内外推行过TPS企业的成功经验与失败教训。

(2)坚持从规划入手，试点与系统开发的并行工程。我国企业开发TPS应从一开始就做整体发展规划，搞清本企业推行TPS的条件有哪些还不具备确定改善的对象与目标，规划推行TPS的总体方案，从试点从手，充分考虑全系统的开发与推广。重点攻克快速换模，物流系统设计与改造，信息控制系统(如看板管理)设计等问题，建立适合本企业的TPS模式。第十二页，共五十二页。(3)加快体制改革的步伐。TPS工程不是单纯的管理和技术问题，它是市场经济的产物。它的实现毫无疑问，需要与体制改革相适合，同时需要体制改革的支持，这恐怕是国有大中型企业推行TPS的关键问题。

第十三页，共五十二页。IBM

精细供应链应对竞争

跨部门的融合对于整合供应链起到相当重要的作用，真正能否在市场中获得胜利的原因，其实最终取决于是否能够使得整条供应链融为一体，没有疏通的障碍。

由于最佳实践案例———IBM的成功，供应链管理上的精细化也越来越受到关注。精细供应链，是通过设立企业目标、部门目标和操作目标，认定现有绩效与目标值的差别，制定达到预期目标的时间框架和所采取的应对策略。它成为减少浪费、降低成本、缩短操作周期、提供强化的客户价值从而增强企业的竞争优势的“杀手锏”。第十四页，共五十二页。整合

2002年，IBM开始对30条供应链进行整合。IBM公司的资深执行官RobertW.Moffat被任命供应链整合副总裁。Moffat的职责是:“终端对终端供应链运作，包括采购、生产系统、物流和客户服务过程。”在减少成本、降低库存、加速资金回收的同时，提高产品的竞争力，改善利润空间。2003年，IBM完成终端对终端的连接项目，把它所有的业务流程和支持系统纳入到一个整合的供应链里。IBM的供应链整合已经持续开展了3年。Moffat认为，最大的问题就是文化。第十五页，共五十二页。在实际的工作中，供应链的整合使得部门之间再没有推托责任的理由，由于设定了相应的目标，包括定单履行时间、应收账款、库存周转等，负责处理订单的部门、采购部门、生产部门、物流部门都各自有自己的目标，不能相互推卸责任。跨部门的融合对于整合供应链起到相当重要的作用，真正能否在市场中获得胜利的原因，其实最终取决于是否能够使得整条供应链融为一体，没有疏通的障碍。第十六页，共五十二页。成功现在，IBM的一个订单系统出现问题，很快会启动其他国家的产能来帮助我们疏通它所造成的供应链阻塞。比如为了消化积压产品，IBM在格瑞瑙克、苏格兰的基地缩减了半数的服务器生产，但缩减产量，意味着可能交货延迟、收入减少以及失去客户。为了克服这种潜在的危机，整合后的供应链管理部门将积压的服务器订单调往在中国深圳和墨西哥的工厂，这使格瑞瑙克的生产产量重新回复正常。第十七页，共五十二页。

Moffat认为，看到问题并且能够找到合适的解决方案意味着IBM在供应链整合上已经有所建树。IBM的供应链成本大约400亿美元，占总成本的50%，整合后第一年下降70亿美元。2004年，IBM的高效供应链管理将其库存降到30年来的历史最低水平，增加了2.85亿美元的现金收入。

第十八页，共五十二页。1什么是IBM精细供应链？2IBM供应链整合的措施是什么？3结合案例，谈谈精益生产对我国制造业的启示。第十九页，共五十二页。二：（1）终端对终端供应链运作，包括采购，生产系统，物流和客户服务过程，在减少成本，降低库存，加速资金回收的同时，提高产品的竞争力，改善利润空间。（2）供应链的整合使得部门之间再没有推脱责任的理由，由于设定了相应的目标，包括订单履行时间，应收帐款，库存周转等，负责处理订单的部门，采购部门，生产部门，物流部门都各自有自已的目标，不能相互推卸责任。第二十页，共五十二页。三精益生产管理技术作为现代企业生产管理方法的代表，在有效实施和合理运用的前提下，能够给国内制造型企业带来巨大的效益和生产的改善。根据我们的经验，如果方法得当，贯彻到位的话，通过精益生产的实施与开展，至少可以给中国制造型企业在以下三个方面达到预期的收益和获利目标。（1)组织文化收益我们认为通过精益生产推进工作的开展，至少应当在企业内部将以下三个方面的文化理念第二十一页，共五十二页。予以强化和深化。①强化精益求精的过程质量意识，而不是检查质量意识，实现质量提高和废品下降双重目标。很多企业以自已的质量好为自豪，但其背后的酸楚就是这种质量是靠大量的废品作为代价，并不是制造过程的有效控制。②精、细、严，精益生产讲求的是细节出效益，这对于中国传统文化中不求甚解的习惯是一个很好的改善。第二十二页，共五十二页。③真正实现以顾客为关注焦点，很多企业认为交货延期是一种可以接受的行为，特别是当通过与客户沟通而让客户不因延期交货发怒时，企业的生产人员更把延期交货当成心安理得的事情（2）经济效益收益另外，根据我们的研究，对于国内的很多制造型企业，通过精益生产推进工作的开展，至少应当在以下几个方面得到经济性的收益或改善。第二十三页，共五十二页。①质量损失降低30%②库存降低30%③生产周期缩短25%④设备故障停机率降低30%（3）员工素质收益我们认为通过精益生产推进工作的开展，第三个方面的收益是应当在以下几个方面实现员工素质的提高，第二十四页，共五十二页。①选拔出更能推动企业发展与进步的人才②提高整体员工精益求精的意识③提高员工发现问题，解决问题的能力④提高员工对现代管理技术的掌握与运用能力⑤养成员工规范做事和良好习惯。当然，这一工作的开展必然会遇到很大的阻力，关键是要通过培训改变员工观念，用细致和明确的标准确定对工作的要求，用最合适的人才来担当工作主力，用有效的激励形成强大第二十五页，共五十二页。的推动力，最后一点是公司各级领导的重视，缺乏以上任何一点，都将使工作的执行和收益大打折扣。第二十六页，共五十二页。第一节JIT的基本思想与哲理一、按需生产哲理二、全员参与哲理三、消除浪费哲理四、“零库存”哲理五、不懈追求尽善尽美质量哲理第二十七页，共五十二页。出废品调整时间太长机器故障缺勤设备能力不平衡备件供应不上采购周期长技术服务较不及时工人技能差后勤服务差图1库存掩盖了各种问题库存水平第二十八页，共五十二页。第二节JIT哲理与供应链管理体系一、JIT思想在SCM中的运用降低物流成本准时生产SCM的计划与控制第二十九页，共五十二页。二、JIT思想在SCM中运用的条件第一，核心企业必须有足够的生产能力和较高的柔性；第二，每个企业都必须具有快速生成各种生产和作业计划的工具；第三，供应链中各企业必须通过网络连成一个整体；第四，各个配送中心的运作规则必须在供应商与销售商之间协调一致；第五，成立跨企业的协调工作小组。第三十页，共五十二页。三、JIT哲理与供应链管理体系供应链关系管理ERP及电子商务平台制造采购分销供应商最终用户生产能力、信息、核心竞争力、资本、人力资源等约束制造网络供应网络分销网络JIT采购JIT配送到工位JIT分拨物流信息流

图2JIT与供应链管理体系第三十一页，共五十二页。案例研究:海尔物流与订单牵引模式SST定单实现支持系统OEC+计算机辅助同步BOM及时采购及时配送送货到户JITJITJIT创造有价值的定单基本定单+可变项开发高附加值产品：基本模块+可选项柔性制造实现B2X定单物流商流/海外推产品部B2X顾客需求满足定单需求营销服务网络创造客户需求配送系统B2B图3业务流程重组第三十二页，共五十二页。图4海尔按单生产按单配送的物流管理流程商务推进本部海外推进本部客户关系管理（CRM）订单录入产品部分拨JIT采购配送销售订单生产订单采购信息部件采购申请BBP平台（采购预测系统）自动转为采购订单立体仓库供应商生产组织3天拉料报警1天拉料报警五定配送生产订单立体库库存工位库存定单需求BOM4小时配送到工位生产成品完工倒冲生产订单销售订单工位库存成品分拨物流运行MRP定单定点定时定量定人第三十三页，共五十二页。JIT采购海尔一年需要采购150亿元、15000个品种的生产和运作投入来自于2000多家供应商。通过整合，供应商数目减少到900多家，集团采购人员减少1/3，成本每年环比降低5%左右。与供应商的战略伙伴关系保证了公司产品技术的领先性和技术含量，还使公司新产品开发和商品化周期大大缩短。为了在更大程度上实现JIT采购，制造商可能需要为战略合作伙伴创造就近建立工厂、为公司生产所需部件的条件。利用信息技术，向供应商及时提供信息，使供应商可以预先了解海尔的生产需要。第三十四页，共五十二页。JIT送料为了提高原材料配送的效率，“革传统仓库管理的命”，公司建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心。通过ERP物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。从物流容器的单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。海尔物流中心货区面积只有7200平方米，但其吞吐量却相当于普通仓库的30万平方米，已经不是仓库的概念第三十五页，共五十二页。JIT分拨在对采购和原材料配送进行物流改造的同时，公司对成品分拨和配送物流系统也进行了大的改进。改进后的海尔成品分拨物流系统包括分布在全国的42家分拨中心，迪拜和汉堡港的分拨物流中心。自有的200余辆运输车、可动员的1.6万辆运输车等，每天有300车次，可配送50,000余件产品。为解决车辆运输过程中的回空问题，海尔物流还成了日本美宝集团、乐百氏、雀巢公司、伊力奶粉等的物流运输代理。第三十六页，共五十二页。案例：江铃福特供应链改进背景简介

福特成立于1903，是世界第二大汽车公司，居世界500强前茅，生产设施遍布世界30多个国家，有140家整车生产厂，产品行销200多个国家和地区，拥有8大著名品牌：福特、水星、林肯、马自达、阿斯顿马丁、沃尔沃、陆虎。全球员工37万。

福特公司1995年底购买了江西南昌江铃汽车股份有限公司20%的注册股份，后于2000年增购到30%。福特中国按照福特全球标准在中国生产全顺车，并进行生产管理和市场运作，1998年3月全顺车全面上市。

第三十七页，共五十二页。合作前的江铃汽车供应链状况

公司目标:以产定销职能部门各自为战市场变化，销售不利，零部件及成车库存巨大供应商，市场，生产厂及公司内部信息沟通不畅数据不及时，不准确资金短缺，三角债1995年初，上级分配任务确定江铃汽车年产各种规格的中型卡车2万辆公司计划部又决定增加产量6千辆，因为同行业销售增长，认为自己不能低于同业第三十八页，共五十二页。据此制订了生产计划，销售计划为2万6千辆采购部做好了全年采购单并直接向有关供应商发出全年的零部件订单用于2万6千辆卡车的生产生产车间的流水线源源不断开始生产，于8月底将2万6千辆卡车全部生产完毕销售部年初将销售目标分配到各地销售分公司，各分公司力争努力完成目标，完成任务者可获销售奖金公司所属的运输公司根据销售部的信息将车运送给客户财务部门收到销售部门转来的销售款，支付零部件供应商1997年下半年市场变化，中型面包车受欢迎，江铃汽车出现销售问题第三十九页，共五十二页。江铃厂采购订货用于生产和售后服务的零部件用手工填写订单，用传真通知供应商，因为和供应商关系不错，有时订单修改采用电话方式通知供应商，往来信息经常不准确市场的变化使得销售压力增大，公司增加了广告投入，各地销售公司为了完成销售目标，对不同的客户采用不同的降价比例，代售、赊销、送礼搭售，只要卖出车，完成销售目标，就可获得销售奖金至于销售货款是否收回不关心，认为是财务部门的事市场变化后，销售部门通知生产部门减少产量，但生产部门不知道应该减产多少，为什么减产第四十页，共五十二页。财务部门因不能收到足够的销车款，因而不能全额支付零部件供应商，供应商供货因而有时及时，有时供应不上。同时不清楚到底卖了多少车市场要求变化的信息没有及时反馈到计划部，产品设计部，产品过时，老产品库存积压公司管理层认为产品还在自己的仓库里，卖不出去也是钱，不考虑仓储积压费用运输部门是下属公司，赢利不赢利没关系，只要把车送出去就可以了第四十一页，共五十二页。结果

生产成本增加各部门互相推卸责任，生产效率低整车和零部件库存积压，资金周转困难赢利无望质量不稳定供应商、员工和客户不满意第四十二页，共五十二页。新的机遇和挑战

1996年江铃和福特合作后，开始推行并执行福特公司全球化的供应链体系“三流”并进-信息流，物流，资金流，以物的流动为中心，统筹安排改变“物流即是运输或仓储”传统概念重整公司组织构架，重整各职能部门业务流程，利用互联网实现信息交流和共享，将零部件和整车等实物的实际流动程序及过程纳入供应链体系，上、中、下游有机连接从国内地区-向全球采购从无计划-按计划从无质量管理-按国际质量标准标准不清晰-产品标准化工作多头无序-工作专业化缺乏信息沟通-交叉无边界无时的沟通第四十三页，共五十二页。第三节快速响应的供应链体系一、快速响应的概念美国纺织服装联合会将其定义为：“制造者为了在精确的数量、质量和时间要求的条件下为顾客提供产品，将订货提前期、人力、材料和库存的花费降到最小；同时，为了满足竞争市场不断变化的要求而强调系统的柔性。”Fisher和Raman（1996）定义其为缩短制造和分销提前期的一系列技术方法，主要包括信息技术（EDI、点销售即时信息、条形码）、物流技术（自动仓储、空运）和先进制造技术。QR可以被定义为5种技术组成的集成体，即：库存控制（InventoryControl）、信息共享（InformationSharing）、条形码技术（Barcoding）、生产计划（ProductionPlanning）和颜色深浅分拣技术（ShadeSorting）。第四十四页，共五十二页。二、快速响应供应链的内涵快速响应供应链的内涵其实就是在供应链企业之间建立的战略合作伙伴关系，整个供应链体系能及时对需求信息做出反应，为消费者提供高价值的商品或服务。快速响应的供应链以消费者需求为驱动源，供应链企业都可以达到降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务指标、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩改善，并提高自身的利益。第四十五页，共五十二页。三、快速响应的供应链管理流通（Pipeline）