某咨询中国企业如何改善绩效管理

机密中国企业如何改善业绩管理2002年中国人力资源发展高层峰会演示材料2002年4月29日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。SOE020408BJ(GB)-workshop内容麦肯锡公司简介改善业绩管理的需要业绩管理概述业绩管理转型的实施方法2SOE020408BJ(GB)-workshop我们在大中华地区协助客户解决的典型人力资源管理问题了解组织中人力资源方面的差距确定关键岗位及职能、所需素质、汇报结构和成功标准设计工作分级标准设计薪酬体系（如总体薪酬水平，奖金水平及奖金支付方案）制定将工作成效与关键业绩指标、工作分级及奖金挂钩的公式确定招募起点确定目标要求确定人才来源制定定性和定量的业绩指标制定业绩评估流程评估长处/不足确定发展需求及支持组织和岗位设计招聘评估与发展业绩与奖励吸引并保留获得长期成功的必需的人才3SOE020408BJ(GB)-workshop内容麦肯锡公司简介改善业绩管理的需要业绩管理概述业绩管理转型的实施方法4SOE020408BJ(GB)-workshop中国企业在入世后面临许多人力资源方面的挑战和提高业绩的压力政策开放的要求进一步的市场开放（如：行业准入及定价的放开）要求从业者有更强的运营技能要求企业改善业绩，如：银行必须降低不良贷款以达到上市标准保险业要实施股份制改革证券业要进一步规范化技术的要求从业者需要开发更好的IT系统，（如：利润率系统，MIS和业绩管理系统），来跟踪和管理总部和分公司的业绩更激烈的竞争外企进入，且更多的本地企业获得从业执照激烈的竞争带来利润率的下降和对人才的争夺对高价值客户的竞争日益激化（最富有的2%的客户拥有50%的银行存款），要求员工有更好的技能和业绩客户的成熟客户对产品、服务和渠道的要求越来越高从业者需要培训有素、积极性高的员工来服务客户中国的企业必须改善业绩，提高技能并更好地管理人力资源

资料来源:麦肯锡分析5SOE020408BJ(GB)-workshop核心管理程序及核心经营程序是企业提高业绩的重要保证核心经营程序某公司最高领导层战略规划财务规划组织/人力资源规划核心管理程序123业绩管理4合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及经营程序支持，及这些程序在组织结构上的顺利执行管理及经营程序是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义程序是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带程序是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石新产品开发流程大客户获取流程客户关系管理流程…

资料来源:麦肯锡分析6SOE020408BJ(GB)-workshop管理程序之间相互密切联系公司战略战略规划经营资本计划业务系统完成公司经营预算制定关键业绩指标制定资本预算根据目标评估业绩经营计划业绩管理投资管理流程

资料来源:麦肯锡分析7SOE020408BJ(GB)-workshop业绩管理是贯穿管理流程的核心设立年度业绩目标；签定业绩合同个人业绩目标与激励机制挂钩监控业绩的达成确定与战略规划一致的关键业绩指标进行严格客观的业绩评估战略规划程序经营计划/预算程序人力资源管理程序基于对业务单元深入了解基础上的战略看法业务单元经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同跨越组织等级的、透明的、公开的业绩评估信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持对管理层有重大影响并且可行的激励机制

资料来源:麦肯锡分析8SOE020408BJ(GB)-workshop业绩管理的变革应与公司的战略及组织转型联系起来战略目标组织架构岗位定义业绩管理阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求决定企业组织和运作的设计必须每年进行回顾和更新要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程支持企业的战略目标并随之进行调整定义企业运作所需的功能单位和工作关系决定岗位定义和业绩管理定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾和更新确定业绩指标并将之与薪酬挂钩必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾，更新并达成共识今天的重点

资料来源:麦肯锡分析9SOE020408BJ(GB)-workshop内容麦肯锡公司简介改善业绩管理的需要业绩管理概述业绩管理转型的实施方法10SOE020408BJ(GB)-workshop业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式描述建立价值创造为核心的企业理念通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标坦率的、公平的业绩审核及反馈系统的计划，审核流程和会议安排与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果为优秀人才提供市场薪酬水平设计原则以价值为驱动业绩透明性系统化/机构化以业绩和激励为导向目标：在全组织内建立有效的以业绩为驱动的经营和管理

资料来源:麦肯锡分析11SOE020408BJ(GB)-workshop典范业绩管理流程有6个主要步骤工作输出岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划评估最终报告薪酬结构薪酬水平2.建立业绩指标3.设定业绩目标4.进行业绩审核5.确定业绩评估并与薪酬挂钩1.进行诊断宏观差距分析确定主要问题明确远大抱负和价值驱动因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准明确远大抱负评估差距和可行性设定目标并签署业绩合同对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与业绩相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议理解当前的业绩管理体系根据最佳典范作法确定差距业绩报告工作计划准备业绩报告每季度审核业绩，讨论差距解决办法制定修改工作计划资料来源：麦肯锡分析12SOE020408BJ(GB)-workshop第一步:进行诊断工作输出2.建立业绩指标3.设定业绩目标4.进行业绩审核5.确定业绩评估并与薪酬挂钩1.进行诊断宏观差距分析确定主要问题1.A理解当前的业绩管理体系1.B根据最佳典范作法确定差距资料来源：麦肯锡分析13SOE020408BJ(GB)-workshop1.A运用麦肯锡独有的“业绩理念”调查诊断现行业绩管理体系五项基本要素可供选择的管控与激励“杠杆”“业绩理念”的体现+人力资源计划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程协调与管控杠杆激励机制机会价值观与信念激励杠杆使命/抱负目标组织结构绩效反馈绩效奖惩

管理

资料来源:麦肯锡分析14SOE020408BJ(GB)-workshop业绩理念调查通过详细的步骤对业绩管理状况做出量化评估问卷准备准备问卷及介绍材料确定被调查和发放方式业绩理念介绍研讨会问卷填写问卷收集数据收集数据录入及计算问卷调查结果分析理念现状分析与中外领先公司对比分析高层级管理访谈完成调查，汇报分析结果主要活动高级管理层业绩理念调查结果分析研讨会1.准备2.调查访问3.分析数据4.审阅详细的评估与优先排序后的主要业绩理念议题列表业绩理念工作的程序15SOE020408BJ(GB)-workshop主要的协调杠杆：财务控制和计划/流程最高管理层将60%的时间用于制订财务和战略计划将对财务结果的极度关注作为最高管理层推动业绩的主要手段每个经营单位都设有严密的预算目标，设定从下而上及从上而下的目标，由高级管理人员进行审核所有的高级经理每季收到每一个部门的财务报表，内容包括新的订单、销售、净收益等，并进行同级单位之间的审核和互评主要的激励杠杆：价值观和信念高层管理者将投入大量的时间和精力来创造和宣传价值观。最高管理层身体力行，体现公司的价值观，强调对人品质要求以及赏罚分明高层管理者把价值观作为一个使公司上下统一的工具把是否遵守价值观作为个人评估的重要组成部分随着现实世界的改变，对核心价值观进行调整。(例如，在九十年代早期是“建班子、订战略、带队伍”，最近强调“亲情文化”。)业绩反馈高级经理根据财务指标的完成情况和对总价值观的贯彻情况给下属管理人员打分组织方式职能形的组织结构，按业务划分事业单位，仍有待一步改善目标具体经营单位目标(包括市场份额、赢利目标等)的制订都要同总目标相一致，强调授权与责任，不接受如“市场不好”这样的藉口使命/抱负使命是：“追求技术及创新能力，领先市场、品牌、渠道“--CEO业绩效果管理年终考评时表扬”部门之星”按透明业绩考核、公平淘汰采行罚款、开除等措施五个必要条件业绩理念调查结构举例－联想电脑+卓越良好普通奖励机制机会价值观和信念协调和控制杠杆激励杠杆经营控制和计划/流程以人为核心的管理流程财务控制和计划/流程举例16SOE020408BJ(GB)-workshop业绩奖惩管理业绩理念五个要素两大杠杆使命/抱负目标组织结构业绩反馈人员管控财务管控薪酬激励价值观机会经营管控现状及原因改进急迫性改进举措职能部门缺乏有效的KPI导致KPI系统不完整未将KPI由业务单元推进到员工个体KPI设定中存在一刀切，没有充分进行具体情况具体设计KPI体系的不健全导致很难有效、公正的进行业绩反馈业绩反馈过程不透明，沟通和交流不够业绩反馈不畅使得奖惩管理依据不足，激励机制作用不够业绩奖惩管理过程缺乏交流和公开大多数管理层重视营运和财务管控，对人力资源管理重视不够人才素质有待进一步提高人才选拔机制不健全，不明确缺少一套合理、公正地创造和分配发展机会的机制主营业务发展较慢，提供的机会有所减少新兴业务创造的机会由于公开和交流不畅，很难让员工及时了解进一步完善KPI系统完善与KPI配套的业绩评估流程在公司建立一套信息和管理的交流和公开机制进一步完善与业绩相挂钩的薪酬体系在公司各管理层大力加强人才选拔和发展意识设计公正合理的人才考核和选拔机制设计公正合理的人才考核和选拔机制急迫性最高急迫性中等急迫性最低调查显示需着重改善的领域示意性1.B根据业绩理念调查的结果，确定业绩管理的主要问题17SOE020408BJ(GB)-workshop第二步:建立业绩指标工作输出岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标2.建立业绩指标3.设定业绩目标4.进行业绩审核5.确定业绩评估并与薪酬挂钩1.进行诊断2A.明确远大抱负和价值驱动因素2B.制定岗位职责说明2C.建立设计原则2D.起草颁布并逐级落实衡量标准资料来源：麦肯锡分析18SOE020408BJ(GB)-workshop建立业绩指标包括以下几个步骤工作详细说明2B:建立岗位定义为关键岗位做工作定义营业利润股东权益营业收入成本-ROE÷2C:定义设计原则2D:起草,讨论,逐级下达业绩指标KPI目标FinancialStrategyOperation原则定义业绩指标的设计原则确定业绩指标的主要框架制定关键业绩指标制定能力指标指标逐级下达到每一个岗位2A:明确远景目标及价值驱动明确公司使命及战略目标建立公司的ROE树,并明确公司的价值驱动设计原则2)时间跨度3)业绩可衡量性4)权重5)目标1)指标类型可选范围短期长期个人公司业务单元平等对待区别对待可达到的挑战性的定量定性Primarypurposeofthejob:RolesandresponsibilitiesMetricsCapabilitiesReportinglines建立衡量公司成功的指标建立衡量个人成功的指标建立衡量业绩的主要项目建立包括定量和定性相平衡的指标体系19SOE020408BJ(GB)-workshop2A.如何确定价值驱动因素说明业务单元的财务业绩举例保费收入、经营性利润、净利润等经济业务单元目标长期的、目标明确的衡量指标，以确保业务可持续的获利能力重点客户细分、客户满意度等战略建立一个能吸引、保留和激励人才的强大组织人才保留、流程的效率、技能培养、风险控制体系等组织是公司区别于同行业者的显著特点人员培养、工作理念、专业化和职业操守公司价值20SOE020408BJ(GB)-workshop2A.基于驱动善公司价值枪的因素而泳制定关键腐业绩指标养并将其逐级落犁实示意性资料来源孤: 麦肯裕锡分析事业本部赛投资资本蹲回报率各事业部息税前求利润各事业蠢部平均占用营周运资本笔记本事咐业部息税前利商润其它事喂业部息税前双利润笔记本卸事业部流动资金其它事业唱部流动资孔金事业本萍部固定资洗产平均应付帽帐款平均存互货平均应惨收帐款费用毛利率销售收入销量价格市场费用销售管理垃费用仓储运衰输费其它扩大品令牌知名遇度发展行摇业客户维护渠梅道关系补和数量厂商销庆售政策资引导，址优化产谋品组合厂商关系产品品董牌知名扩度行业客掠户数量饥，行业从客户收破入增长渠道数量状，渠道收脂入增长产品目外标销量撑完成率回佣后毛拖利市场大客户渠道产品产品高效策遣划市场故费用的孔使用市场费用粪占销售收泼入比例市场高效使用待销售管理厕费用销售管理琴费用占收夜入比例渠道优化物寄流调度减少转厘储次数单台产数的平均艇直接营塘运费转储次内数运作运作加快应收喘帐款周转及时报作告应收仿帐款信顶息应收帐瘦款周转接率营运信息冒准确及时爆性渠道/威大客户运作加快存粒货周转笋，优化股物流调深度准确预测宴产品销售佛情况及时销售惜库存产品存货周民转率存货周转塑率存货周转赖率运作产品渠道主要业绩绸驱动举措对应KPI适用岗里位XX+–+++++关键业迟绩驱动捧因素–+21SOE0绒2040估8BJ(瓦GB)-桃work篮shop2C.在为公兽司制定斑业绩指浩标时应违采用以升下的设阳计原则设计原蜓则2) 时纺间跨度3)收业绩可潮衡量性推荐方案确保高呜新在重元视短期份成果的仍同时，栏重视长闭期增长傅目标不仅衡导量个人变业绩，吨也衡量昆个人对围业务单摩元和集草团成果典的贡献秃，以保至证可衡顾量性和冒组织内亏部的一建致性4)到权重在指标中乞使用不同释的权重，骆以保证管僵理层把重阻点放在最效重要的指练标上面5)贱目标朝着更膝高的挑涉战性目招标努力毫，以进心一步驱肝动组织有结构内沙部的业搜绩改善1) 指垮标类型对有形的变结果和无搂形的质量借都进行衡淘量，以全陷面评估总散体业绩建议位舟置可选范稼围短期长期个人公司业务单元平等对待区别对待可达到笛的挑战性唤的定量定性举例22SOE0市2040瓦8BJ(复GB)-剧work净shop举例岗位的桂业绩指龟标要包网括定量涨和定性给的评估槽指标KPI指标什么是稻定量指开标?什么是定罪性*指溉标?反映在一幕特定职位蜘所需的“掘软性”技令能或能力桌（如，领土导能力或起沟通能力衣）需要采用慕详细的业虫绩分段描胆述来减少很打分时的毕主观性能力指标+能被量化辞为“硬”察数字或目析标的业绩威指标反映关爪键价值催驱动力但，如财务价携值创造讽(如蹲，股本签回报率)运营效浴率或有弓效性屡(如，阵销售、木职员)战略目养标(漆如，市阿场占有方率)*有些公司艺也有第三座类在本年枯度推行的隆新举措基婶础上设计推的指标，知叫做项目担指标资料来源：麦惕肯锡分析23SOE习020货408棋BJ(藏GB)啦-wo骆rks饺hop可衡量沉性重大影响可操作性平衡性性质是否可振以得到犬这个数梁据，并桂可以量攀化地或淹客观地纱表达？指标是否勇具有标准胃可衡量？定义和平计算方划法是否埋明确、冷统一？量化的易于衡量明确定义益并易理解对价值扫的驱动抬力相关性有重点脊的且经腐优先排蹦序可控制可计算公正、公返平整体性平衡取舍支持各对个职能说明问题关键业遣绩指标蛙是否经庸过平衡哗，避免搞了过多愿地强调促了业绩垦的单个寄方面？关键业绩会指标是否采会误导经帜理人员追渴求短期成夺果，而非蜓对成长的侄投资？关键业客绩指标惧是否体党现了平偿衡取舍盲(如市胶场份额撕与利润基)？关键业绩值指标是否笨与各个职净能和业务逆单元的目筹标一致？指标测押量的是啊短期价穿值创造师还是长盾期价值县创造并题与经济缠价值的淹创造相幼连？关键业绩病指标是否五反映了业服务的最重燥要的价值剥驱动因素谊？关键业黄绩指标挺是否鼓高励了所防期望的使行为？所负责的嗓具体单位悬或个人的枣努力是否海会影响关跳键业绩指戴标？关键业程绩指标保是否反寸映了职作位的主朝要责任馆或关键他业务流须程的业番绩？业绩是否螺可以轻易伏地造假或勉歪曲？好的KPI应有以下壶几个特点24SOE死020冷408夕BJ(夜GB)宰-wo箱rks旗hop精心设计卧并建立客冷户数据库最大限蛋度地留邮住客户达到最放高的客若户满意笔程度稳定目前农的经营状键况提高客户雷质量能力提高获利脚能力不断提捡高服务烧能力建立核心烤能力后台运没作风险管窝理管理多种忘渠道组合保持服丛务水平奖，稳住雾目前已习有的客评户留住顶尖幕人才，使替营业部保盛持稳定积极争伍取新客制户树立新颠品牌提高各营勾业部的利贴润率严格控册制运营条成本不断改进重各营业部市的服务工泽作提供增值另服务，满特足客户需正求建立网上嘉交易能力惭，抓住机讯遇为各个饲分行建腐立并管谢理最有暂效、最敞高效的马销售渠开道组合在大陆曲各地及协香港建滥立一体耍化后台建立系统像化的风险撑管理结构抓与流程最高管理备层和经纪环战略业务苦单元之间杏的讨论议仆程战略业臣务单元旅和营业田部经理台之间的面讨论议摩程短期成看效核心技能长远成碑效从组织及杠其下属单旺位的业绩冰树形图中回挑选管理拍的重点领社域关键业绩府指标应该以明拴确的管理裹重点作为顷基础某投资银莫行经纪战派略业务单称元举例25SOE0服2040撞8BJ(而GB)-武work却shop可供选择伴的KPI指标举例举例关键业闹绩指标采用原揉因指标定义来源考核期投资资束本回报眯率净利润自由现金叔流有效利纺用资本筛创造回惕报的能继力产生纯身利润的贸能力创造现金鸦流入的能己力息税前这利润X(1些-所得税游率)平均固抽定资产郊净值+熟平均营串运资本净利润息税前闸利润X(1-所得税绑率)+规折旧和妥摊销-捎资本支黎出-营谁运资本俊变化量财务部财务部财务部季，年季，年季，年平均筹黑资成本纳税额相蜡当于总收渣入的比例衡量融资督成本是否狼合理衡量纳悟税额是凭否合理本年度所考筹获各类称资本的成猎本的加权参平均纳税额总收入财务部财务部季，年年资料来籍源:僵麦肯锡鞭分析新业务销桃售额占总肤销售额的斤比例衡量业事务的成框长能力财务部季，年新业务买销售额总销售压额新产品坚产生的拳销售额杨占总销终售额比本例衡量新产留品对公司准整体的贡宫献财务部季，年新产品销抹售收入总销售牧收入26SOE方020唉408飘BJ(扛GB)落-wo例rks落hop好的定性丛能力指标础应有以下呈几个特点鸡,并最筋适用于支翠持性部门衡量在该葱岗位成功抬所需的技攀能,品颤质,和碑价值观好的定枕性指标说应…定性能溜力指标雹更适用是于不易定量凑衡量业绩予的岗位(神人力,近行政后勤蛇)需要很高乌的独特技旅能,更朱应衡量专蜻业知识,瓜而不是耀通用技术股或管理能预力(审计身,研究恭,法律命)新业务（贸如风险投阔资）最适用的年地方高低资料来培源：麦经肯锡分卸析能力指愤标不太处适用于有定量汤业绩指邪标的岗捡位（资搜产管理旨项目经遣理）对业绩有叨更高的责省任的高层浑管理人员秒（业务部标经理）个人业漆绩更重曾要的岗桃位（销诵售）12衡量难定馆量的业绩池组成3与关键榜业绩指超标最少抖重复定义评纤价标准腾,减约少评估崖中的主披观因素4定义提击拔到下岔一个岗揪位所需跳的业绩煎指标527SOE眉020慢408谷BJ(忽GB)怀-wo咱rks腐hop战略领导通过制定宿致胜的战拍略显示战初略远见运用战脖略分析寻框架评苦估竞争手前景拥有所需胖的知识细类说明定性能力庭指标要从填多个方面笑来衡量业骑绩总经理能哑力指标举娱例能力评估门指标类型人员发划展培养和虫发掘人比才带领、狂引导他啄人进行学变革建立团雾队培育多样杯性执行能届力实现业务蛮成果-盛制定并披实现有挑洗战性的目蒜标表现出腿以结果漆为导向宅，并有耀效地把娘握各方患面的结湿果承担经计仇算的风险以决心昼和行动笨为导向能平衡刮地管理辛资源沟通技着能表现出叮良好的睁倾听、勒理解能凉力并尊晚重他人公平公正屋地对待他介人面对变化石时有敏锐口的洞察力禽与灵活性利用影响请力和感召夏力来激励紫他人，并龟产生影响表现出型良好的僻口头交纷流能力每个标准袭都有分类板的定义业绩水平版通过业绩毕段/排名定惨义人员发把展详细介绍28SOE0啄2040己8BJ(桐GB)-袖work电shop定义明勺确的业眨绩区间盾可以减咳少业绩枣评估中他的主观串性总经理人亭员发展指姨标举例培养和发痒掘人才带领，容引导他潮人进行雾变革建立团按队未经要求独就不提供吵反馈，或面给予的反挂馈不具体希，无建设影性和/或渠没有益处很少分燃享自己得的经验尺并作为祝开发/蹄指导工永具囤积或保地护人才，却但不能成雀为员工的誓代言人作出可影舅响到他人父的决策，药而不能寻房诚求他人的验建议或参细与展现出没较差的明个人精为力经常干稍预管理庄项目成秆果与他人难执以建立相去互信任和呈融洽的关桨系培养与阴他人的腿不健康题竞争乖戾苛刻将个人的装成功凌驾根于集体成掘功之上同事们馆积极向箩他/她敏寻求指套导寻找或创轧造特殊任梳务，促进毕人才发展愿意作适出出人辈意料的胃安排，受并承担躺风险，殿从任务居进行过碑程中寻容找表现垦优异的臂人才对目标妄和战略使的表达附富有说询服力，请使人振睛奋并带筒来激情使工作盟充满乐乐趣能够让偶他人作喜出决策确和承担勺责任与内外部仗网络建立叉成功的关嘉系，比如狭客户、政约府、利益竖集团知道何梁时及如垃何利用迷团队措株施创造金优秀业趁绩被公认小为是优裁秀的团冈队领导肺，团队殃组织者提供具体术的行为反增馈并为这舍些行为树土立榜样确保每逗个人拥腔有一个嘉发展计谦划，定傻期进行晴审议赋予人们椅尝试新想津法和发展茶的自由表达自己施身为团队最成员的自刻豪感，鼓挥励人们为茫自己的成筒就感到欣伶喜对人们向西公司作出驾的贡献表肾示感谢，惨酬答赋予人豆们以自局己的方乎式进行轿工作的舰自由能容易地铲与他人建仅立相互支酿持信任的狱关系领导或担滥当团队行店动(包括初2个或多涂个业务单呜元)中的屿催化剂具有强钱烈的使肝企业成喇功的愿亭望，甚她至超过艇个人成以功愿望提出建略议或具没体的有新用意见椅，比如击如何完婆成任务赶，共享踏经验和倡专业知员识向员工税提供培肚训或发投展资源使用几项崭工作作为贴开发人才减的工具确保人霞们理解向自己角边色的重泉要性注重他虾们的核些心成果展现自准己的毅鸽力和精赴力表示出敬对他人闷能力的忆信心对于共问同工作瞧的其他骂业务单宋元的提应议有回挡应能发现忠自己业跌务单元理内的合宁作或团鱼队合作娇机遇可与他窃人分享药领导权项目优秀(4纸)良好(3悲)一般(送2)较差(1罢)总经理人员发慰展方面扑的业绩减总分：人员发展让能力举例29SOE0虽2040僚8BJ(抄GB)-临work员shop关键业隆绩指标晚的筛选关键业绩棵指标的原鸣则是评审远该职位轻主要任稠务的重殊要指标易于衡量受该职访位的控谎制所有可能衣的关键业份绩指标5-1乌0个适压合于该温职位的撇关键业秒绩指标30SOE0惭2040幕8BJ(些GB)-谨work验shop第三步:醉设定业铅绩目标工作输出2.建锋立业绩替指标3.设定业兔绩目标4.进葵行业绩甩审核5.确定陕业绩评估性并与薪酬省挂钩1.进止行诊断资料来源馆：麦肯锡博分析挑战性目毯标可行性分鲁析业绩合捞同工作计沿划3A.明确远大象抱负3B.评估差距亭和可行真性3C.设定目标荷并签署朋业绩合同3D.对工作计兄划取得共抄识31SOE0牛2040帆8BJ(繁GB)-唐work灵shop设定关尖键业绩往指标目叼标值中干有几个根子流程业绩合同+可行性分脸析理由总经理的远景目标KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活动说明把总经理的嗓远景目标分解蜘到每个挎个人进行管着理“延承伸”根据目前业追绩的差距进吉行可行航性分飘析衡量市场花机会,卫获取市场汤基准基于质姐询讨论铲，达成肌对目标顺的一致各意见把目标转渣化为业绩馆合同签定业宅绩合同制定恰愤当的行言动计划猜以实现撑目标3D.一致同意往行动计划行动计锡划3A.设立初始目标3B.分析差距劝及可行性3C.设定目脑标值并狸取得共科识SBUKPI卸1KPI苏2...年度目标实施计划活动同意的支屡持XX查XXX肆X...2.3~约3.103.1谦5~5陵.20..签名业务部领昨导总经理用从上扯往下的豆方法建想立“延郑伸”目燃标利用从良下往上茶,以元事实为佛根据定细立目标签定业绩时合同,对以保证负肤责建立适乏当的行拨动计划雨以保证花达到目倒标%Contractee:Jobtitle:BU:Validdate:Dateof

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Signature:Signature:ContracteeContractorJan1toDec31,2001CEON/AChairmanoftheboardStrategyAUMCapitalattracted20%20%RMBmillionRMBmillionCustomerAverageAUMpercustomer10%RMBmillion32SOE极020暂408窄BJ(你GB)抢-wo柱rks神hop设定业魄绩目标劣是一个蜜从上到纲下，再扒从下到草上的流昏程，大竖约需要毒几个星育期目标基于公司塔总部总经料理的期望杯订立初始有目标发现与目主标存在的涝差距，确核定目标的瞒可行性确定可以绞完成的挑瞒战性目标制定完貌成目标种的行动宫计划总经理业务部猪主管传达公稻司对目仓标的期串望确定业绩目标值最终确定行动计划可行性假分析与瓜目标达性成分析小组领导10月溜下旬12月初12月底各人三周二周二周二周起始点沟通会达成共辽识会我们应馅该完成量的目标塔是什么谨？我们是否叙可以完成利期望？我们可锡以就怎翅样的目泪标达成仪共识？我们为完满成目标该夜怎么做？示意性33SOE鞋020款408壁BJ(瞎GB)运-wo和rks广hop3A.总经理的理远景目标浇应分解为愈各业务部庄和个人的晚关键业绩酒指标主任总裁分公司/体业务单元躺负责人经理将远景目越标逐级落梳实示意性职员分公司160%公司100宋%分公司240%对公银睛行业务40%个人银幸行业务20%20%20%资料来源：麦乡丰肯锡分析34SOE爹020溉408增BJ(薪GB)张-wo岭rks攻hop沟通模式总经理“我想要20%的利润增长,你的业务部今年应完成XXX”业务部领导财务总监“我明白了.我去找到实现的办法,并传达给各小组”“总经理的20%利润增长意味着你们部的KPI1应为XXX”角色总经理业务部领导财务总监向各业务部主管传达展望目标,并保证业务部主管理解自己的责任支持总经理和业务部领导把展望目标分解为关键业绩指标理解总经理的展望目标和如何细分到业务部举例在展望哀讨论会洁上,伙总经理腹应和各扰业务部典主管传量达展望遣目标,袭并细匪分到各厘业务部输出业务部基于展望目标的KPI目标KPI1´...KPIn´NonKPIXXX...XXXXXX35SOE0剑2040罚8BJ(将GB)-般work萄shop3B.业务部铺主管要基于综合分析伸进行可行堤性研究举例业绩分前析资产回报利润成本结股构现金流增长战略分愧析主要事获项分析分析和基于事恩实的目标渠设立市场分析对竞争对滑手的分析比较分析贷款规承模回报营业利润成本利液润率现金流公司分须析行业分析需求供给客户分毙析市场细分冤的增长需求讨价还价凝的能力外部因园素政府政乏策技术经济36SOE0陷2040抖8BJ(继GB)-况work障shop在分析差犬距和可行旁性之后，简业务部领先导应该根副据数据事妥实依据实嫌事求是地返制定可行协的目标交流模式业务单元领导你的分析中的XXX等假设可能稍低了一些，你是怎样做出这样的假设的？你真的认为这个根据是合理的吗？为什么？员工财务部门领导当我进行这个分析时，我考虑到XXX等预计会出现的新颖问题，而我确信这种假设是正确的，因为…“你这份可行性研究的最大问题是什么？你的问题是可以解决的，只要…角色业务部领导员工财务部领导和员工根据可行性分析报告讨论分析目标根据分析准备业务单元的目标在目标订立会上说明所定的目标帮助业务单元领导进行可行性研究检查每项分析的假设前提并与总经理讨论根据可行性研究向业务单元领导说明KPI的内容及其原因

为初步KPI目标准备现用根据示意性输出Gap理由可行的目标KPI1XXX业务部KPI1...KPIn基于远大抱负的目标可行的目标差距XXX...XXXXXX...XXXXXX...XXX可行性分析差距37SOE暴020退408勤BJ(泛GB)削-wo耳rks她hop参照竞忙争对手裙比较分扇析是有汇效的目虾标设置译工具财务* 1插998遵数据**香港和大育陆***炭估计(1谁998年印利润约为揭300万鸡美元，1恢999年陷约为20纳00万美棵元)资料来源死: 年报稿;Thom型son惯Fina沟ncia尿l;资料检索鸽；访谈营运战略股东回报慈率盈利增漏长成本收入多比率市场份狸额大陆的钻股票发讲行大陆经造纪业务香港的扫经纪业节务香港的资途产管理来自战缴略性交匙易的收茎入比例关键业坝绩指标纱,1孝99911%64%35%0%<2%3.7垫%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%敞***92%*20%n/an/a7.1软%3.4宁%n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4脚%n/an/an/a20%n/an/a3.7席%2.7像%n/an/a32%n/a9.5%3.2%n/an/aBOCI申银万播国n/a高盛摩根斯坦骗利中金光大证殿券中信证券示意性38SOE充020匆408仍BJ(对GB)逗-wo认rks核hop3C.主要决策惹者应该在纹目标制定胶会议上讨烟论并最终糊完成目标拦的定稿角色总经理业务部领导财务部领导推动业务单元并与之协商定立挑战性目标同意完成挑战性目标所需的支持提出问题并对业务单元的假设前提提出质疑向总经理解释挑战性目标的的影响根据自己的理由向总经理提出质疑并和其协商

申请实现挑战性目标所需支持示意性输出KPI1...KPInNonKPI......目标权重理由计算方法XXX...XXXXXX......10%...20%15%......签字业务部领导业绩合同总经理业务部交流模式总经理我理解你存在的问题和你的理由，我认为你以前提出的差距大多有所减少，但对与第二条KPI,我认为仍旧…“业务单元领导财务部领导感谢您对我们问题表示理解，对于第2条KPI,我有了其它完成目标的方法我们考虑过这项

KPI目标，我认为如果我们…是会完成任务的。“39SOE0依2040昂8BJ(虏GB)-杰work状shop沟通模式总经理“你认为这足以使你达到关键业绩指标1的目标值?

我认为你应该做更多些，比如...”战略业务部领导“我同意，但为了做到这些，我需要XX部门的支持…”“请注意，你同意的行动计划将用于你的考评，以及…”财务总监3D.业务部快主管应碧建立行室动计划构以实现笑目标最终成果战略业务部KPI1...年度计划实施安排活动同意支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20...签字业务部领导总经理行动计划角色总经理战略业务单元领导财务总监了解并测试业务单元的行动计划是否足以实现目标如有必要，则调整计划同意行动计划并签字收集最终的行动计划年度计划对每个目标准备以具体行动为基础的行动计划调整行动计划同意行动计划并签字示意性40SOE0绑2040脑8BJ(起GB)-南work缸shop在业绩德目标制盟定会后沾，应该视签署业距绩合同宗*业绩合学同(格200自1年)赤–疗总裁示意性*业绩合醉同签定后行,签定好双方应明棕确责任和揪义务.法双方都应高明确如果同签约人达零到目标,浓所应得揪到的回报圣,并坚欠持不变.受约人姓加名：部门：职位：合同有效爷期：受约人缺签名：日期：发约人１宾姓名职位窃签名发约人２术姓名职位签名业绩指勺标类型关键业绩哈指标（KPI病）权重单位预算目标挑战性迹目标实际完成考核分数财务指标经营指标组织指标总公司竟投资资技本回报剂率总公司销笛售收入总公司利局润总公司自龟由现金流战略的明腥确性和远值见性市场份柳额品牌价值组织体系甩及各项管把理和业务敏流程的建疾立与完善总公司高脾层领导团热队的建设榴与培养2010101515101055％万元万元万元％％－总裁－－41SOE骄020泰408足BJ(宏GB)删-wo汪rks狡hop第四步:匙进行业醉绩审核工作输出2.建馋立业绩宁指标3.设定业救绩目标4.进伍行业绩分审核5.确定严业绩评估爸并与薪酬房诚挂钩1.进耐行诊断业绩报葱告工作计划4A.准备业袍绩报告4B.每季度叨审核业拐绩，讨论差距粒解决办法4C.制定修改漂工作计划资料来宜源：麦话肯锡分振析42SOE余020姑408倒BJ(凯GB)搁-wo礼rks节hop进行业穗绩审议给的子步陡骤4A.业绩报穗告业绩审议扒会议4B.进行业绩史审议4C.同意新的行敞动计划业绩报延告业绩审全议行动计划建立监视阔系统收集与胞目标相封关的数温据准备业惩绩报告针对业绩副差的领域评分析其根津本原因制定初步解决方案质询部门终经理完成擦不好的业斗绩目标针对业绩行差的领域裁确定差距鲁及根本原丝式因通过讨肤论，制挎定最终秋的解决门方案制定解驾决的行起动计划同意行动贱计划并执器行KPI历1驱动力根本原因~~~~派~~~~~螺~~~~~汇~~~~~炕~

~~堆~~~及时生成答报表,与指出问题石以帮助业虹绩监视保证足煮够的管絮理人员余注意力潮以解决葱问题在全年都其能迅速采灾取行动改曾正问题43SOE不020贩408菜BJ(福GB)填-wo拍rks周hop214A.不同业绩土监督报告僻可分别起鸭到不同的稳作用职责财务部财务部业务部财务部业务部时间安排每月月初每季度（飘即一月、杜四月、七滩月、十月营等，开会曾前一周时垫间）半年（汉即七月厕，至少陷在开会玩前3天挨）目的供总经理美和业务单挤元领导传哨阅，说明宵公司总体芦业绩可用作凶持续的浆业绩监扎督供董事会案、总经理匠和业务部孟领导传阅毅，以审核疏公司和业泻务单元进脾度可用作显每季度咱审核和使规划供总经理悦和业务部金领导传阅裂，以审核屠个人业绩风合同完成坚情况可用作个忧人业绩考偿评和薪酬场发放依据报告每月公廊司业绩院报告每季公提司和业研务单元玩报告个人半饱年业绩越总结344SOE闻020愚408抓BJ(港GB)海-wo田rks逆hop4B.公司应每慌季度进行派各业务部忘业绩审核护会，以揭熊示经营中马潜在的问决题，找出训解决问题证的方法会议目的赛：对前一颤季度公扛司及各跑业务部努的经营甜及财务挠计划目设标完成乓情况进炮行考核悄，及时绒发现和做解决问懂题，确恼保计划萌的实现胜，或必尼要时修破订计划劣，以适柄应外部桐市场的吵变化以事实为扔基础进行月审核而不夸是对个人舌的指责参加人员徐：总经理，俗财务总监范和各个业胜务部主管江;其他派财务,踩会计,际及人事部光相关人员扁(列席)时间：季度考核厘：四、七懂、十月下涂旬，十二青~十四小纳时年度考湿核：一胖月，两防天会议议疯程：议题财务总马监介绍伸上季度茄公司总听体目标穷完成情忠况及主砌要差距僚，以及忌主要差仇距的来谜源每个业先务部逐常一汇报室上季度巨的业绩糕目标完画成情况项，可能挤举措与夺下一季茧行动计溪划调整绸建议总经理与烛其他参加总人员逐一孟对各业务远部的业绩陪进行质询驳，以揭示报深层次问颈题，并责夕成解决财务总监坑总结会议代达成的需心解决的问吧题，明确括改进目标总经理贴总结，课宣布闭币会时间(突小时)0.51.5X43-510.512-欣14小时会议规则碧：考核会就不仅是形为了揭竿示问题锤，解释怖说明理是由，而委更旨在动共同解狮决问题各业务热部对差阵距的认蛮识及解仅决方法恶准备充超分，并骗准备相户关图表45SOE燥020蜡408饰BJ(凡GB)榨-wo培rks桃hop4C.行动计如划应包迅括工作已及相应长的支持拿和资源时间表主要活在动同意的隙支持上季度完蛛成情况本季度俘预期完番成情况职务业务单元孝:有效期住:签署日四期：业绩财务经营公司成本做与收入之安比公司股权秋回报率人员优秀人才拴保留率KPI亩(举例)签署:合同签年署人2001年1月笼1日至点10月惠31日行动计袖划(门200错1年)微–练总经理总经理无战略管理的总夹资产吸引的以资金客户客户人煤均托管级资产额目标15%20%200赌0100295%举例46SOE鹿020兼408蜻BJ(碰GB)栗-wo销rks锣hop按照关键逼业绩指标罚的达标情繁况可以撰钥写业绩报妙告关键业绩馆指标报告业务部丑季闻度年度目标本季完成年度累计戏达成率评估股权回报殃率成本与收即入比管理的总姥资产吸引的煌资金客户人编均托管杂资产额优秀人才碰保留率___观_业务之部__盏_季度闲总体的厘业绩完滤成情况风为(核选择下屈面之一挪)令人满意达到要求需要改判善急待改印善____假业务部本以季度的几榨个业绩指蛇标表现良戒好(列师举表扬指肚标：____宝业务部本撕季度需要繁注意的几叫个业绩指购标为(排列举需注象意指标)廊；其中有游些指标(向列举)已奔经持续_幸_个月未徐达到预定腐目标，需忍急切关注(对每吸一个需麻注意的器关键指娃标)与原定目厕标的差距哪大小，及胃对总目标吧的影响造成差稿距的可棋能原因业绩总结业务部季度业务部示免意15％20％200移0100295％12％25％170芦0802.2100泼％80％125朴％85％80％110％105煤％47SOE0注2040私8BJ(评GB)-跳work饺shop第五步:淋确定业递绩评估并脊与薪酬挂底钩工作输出评估最默终报告薪酬结构薪酬水平2.建错立业绩骆指标3.设定业绩密目标4.进行落业绩审核5.确定石业绩评估初并与薪酬殊挂钩1.法进行诊迁断5A.进行透桃明的评惹估与评级5B.将激励与艺业绩相挂沈钩5C.确定激励厅/薪酬水兔平5D.召开反馈吐会议资料来蜜源：麦被肯锡分绞析48SOE祥020峰408舌BJ(遗GB)浇-wo爸rks裤hop业绩评掀估与薪鸭酬相挂尺钩的几瓶个子流恐程*在年初设恼订业绩淋目标以春使目标百和激励顷奖金发俭放透明恒化资料来源巨：麦肯锡搭分析5C.进行评估俱与评级5A.将业绩雨与薪酬输相挂钩5D.进行反建馈进行关璃键业绩叉指标和敏能力评究估用加权缺业绩总雪分作为踩总体业炎绩表现层分向被评估统人反馈评昂估和薪酬掩结果对需要丹发展的犹领域和迈提高的炸机会进氏行建议签署最注终评估角结果KPI1234能力12345B.设订薪酬灭与激励水汽平KPIs奖金能力

年度提薪制定设裤计原则明确需要虚使用的激逆励种类明确业侵绩衡量婶尺度与跟薪酬相蚂挂钩的列方案建立基且本薪金繁提高和虹奖金与恼业绩成锋就关系贴表*在业绩屈审核会扮议上讨林论个人信评估和无激励问除题支付薪警金与奖短金根据岗弹位,像调节关顶键业绩默指标和泰能力评伶估的权纪重确保业绩六和薪酬的街直接挂钩调整到市婚场水平提供改爸进反馈泰,以侦便来年缠改进工绸作49SOE0宽2040秩8BJ(国GB)-诵work沟shop5A.关键业励绩指标基和能力免指标应靠与薪酬惊挂钩模型1KPI奖金能力工资涨劈燕幅模型2模型恒3特点优点/璃缺点KPI的完成彻情况影定响奖金仗的比例能力评喉估影响柏年度工摊资提升模型对KPI完成情君况的重仍视超过出对能力组的重视此(因为泉通常奖携金会高窄于固定锦的年薪文提升)KPI的完成枯情况和经能力影权响奖金汗的比例能力评溜估也影纲响年薪厕提升和关奖金发逃放KPI完成情嘉况与能柴力影响乖奖金发怕放以及位年薪提袋升模型对KPI完成情却况与能厦力的重他视程度严一致平衡对硬岩性与软性牧指标的侧便重计算较泻困难KPI完成情况氏与薪酬的冒联系不够贷直接、清窃晰能力评估慌可能较主射观，这会秀使薪酬过滨高或过低计算相蹄对较容粮易KPI完成情顾况与薪拒酬的联枯系很清心晰客观对能力滥的重视饭可能会冤不够对不能逃完成KPI的惩罚蜻很严厉确保对义能力的晒侧重较屠为平衡榆，因为损依据市吐场情况惹年薪的毒增加可驼能会很毒少KPI完成情况汁与薪酬的僚联系不明睁确能力评用估可能灵会较主笑观，这轿会使薪运酬过高神或过低KPI奖金能力工资涨爆幅KPI奖金能力工资涨幅50SOE0梅2040穴8BJ(腾GB)-蹲work韵shop公司可蛋设计专狸有的奖蹈金模式笋以鼓励机“超额先”业绩设定业涛绩的最容低标准大多数员受工将尽全培力达到目漠标易于计算无限额脂递增的值激励机愁制易于计刺算鼓励实返现超额案目标提银供差别达巨大的务激励机重制(阴吩影部分猫)对支付袖额有上骨限全额奖杠金或一份无所有现实目标挑战性危目标100按比率增旨长100S-曲线基本目标优势劣势适用于特点如果在年渗初就显示对这些目标其肯定无法焦达到，员爽工的士气食和进取心窃会挫伤存在不公鸭平的可能柳性在企业文愤化中，惩怨罚条款是伟员工业绩睁最主要的等促进因素员工普馅遍认为邮该目标铅水平是高可信的随和可以衣实现的不存在明仇确的超额色目标以及算实现超额蔑目标的激慈励措施没有明馒确的支塘付上限在企业文多化中，奖件惩都强芽调公平性极少侧丙重于实掩现超额悠目标难于计算如果曲位线计算此不够精垄确，薪谨酬支付告会超出浮标准吓(例如剪，超额旋目标并斜不具有孔挑战性钞)企业文资化强调咱持续业恳绩改善丢和超额狱目标对大多姨数员工大来说，抽超额目累标真正魔意味着晨具有挑表战性奖金奖金奖金现实目标挑战性矛目标现实目缸标挑战性目云标示意性51SOE0搜2040暗8BJ(循GB)-饭work辜shop可以设计尼业绩－激雹励表格，坦使目标和请回报之间长的关系透煎明化奖金表锯格占基本犬工资％能力12123KPI344150暴%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工资表偷格比前一年深的提高幅夺度能力10%注重奖励KPI和能力皱的分数偷达到4显的“明湿星”业绩不泻好得不洁到或得距到很少折奖励注S－曲线示意123430%0%0%0%2－3疼%2－3湖%2－3%2－3%10%10%10%20%20%10%20%20%52SOE愚020偶408避BJ(圣GB)俱-wo孙rks桂hop业绩—激励太表格还玻可以用脆于员工董升迁的票决策示意能力12123关键业狼绩指标344主要带头炎人提升到纸高一级超级明星迅速提升保证足够芬的激励手那段主要带劣头人提升到竹高一级主要带头绢人准备下钩一步提供其它站辅导主要带头焰人准备下捐一步提供其晶它辅导业务扎店实不动准备下一魔步业务扎实不动考虑发展业务扎穷实不动考虑发展业务扎实不动提供有涨针对性裁的发展惧支持业绩差警告提供有六针对性悼的发展级支持失败者咨询退出失败者咨询退出失败者警告咨询退出业绩差提供有攻针对性床的发展徐支持业绩差警告提供有普针对性貌的发展赞支持业绩差警告提供有针双对性的发像展支持升迁表53SOE织020构408尘BJ(半GB)共-wo仆rks希hop5B.将激励与递业绩挂钩现金薪酬50100150200基本工汤资基本工找资+2可00%预计业绩栽奖金基本工们资+1金00%预计业脆绩奖金业绩合同件分数如实际搬业绩合有同分数组高于丧140创，业绩菊奖金为榆预计业繁绩奖金脉的二倍如实际业观绩合同分剂数低于8予0，无业督绩奖金如实际业合绩合同分技数在80垮与140读之间，车业绩奖金离=预计业奸绩奖金X(1+躺2.5%洁X(实际业绩饲合同分数岔-100剃))资料来源浮：麦肯锡萍分析54SOE0若2040遍8BJ(艳GB)-隔work浪shop5C.对业绩仰表现的记总体评狱估是根走据定量关的关键菌业绩指乐标和定迁性的能销力指标牛的完成洞情况进屿行的评勇估定量指蔑标的完露成情况来–僚“完成巨了哪些喊目标”定性指怠标的完胖成情况尽–疫“怎样辈完成的福”评估定性撑指标战略领报导实施能腹力专业能对力沟通技戏能人员培箩养价值观评估目颂标明确需要狮提高的能剃力与奖金相稻挂钩与薪酬凡提高/暑提升相床挂钩KPIs庙：1.2.3.4.5.定量指标财务运营战略客户人员评估影响明确需要近完成的业发务目标与奖金相寨挂钩=总体业糠绩评估豪即是定辛量与定奇性业绩迫指标的睡综合评他估+资料来源贼：麦肯锡老分析能力指标幸：领域鄙优笋秀蹈良好一般城较差1.2.3.4.5.年度目标年度完成情况评估55SOE0赚2040续8BJ(佛GB)-斩work唱shop姓名期限业绩指雀标股权回静报率利润成本骨比例管理资李产规模吸引的资缩慧本额每位客户浑的平均管蛮理资产额优秀人才邪保留率预算目标实际表现15%20%2000100295%12%25%1700802.2100壳%目标达成率80%125%85%80%110105酬%权重20%10%20%20%10%20%100%16%12.5痒%17%16%11%21%93.5涉%加权表现职务评估日封期定量关冬键业绩延指标报盐告举例财务部细应该准彼备定量废关键业撤绩报告丢来计算钓整体加着权业绩塞表现100域%+80%兄-劈燕99%60%订-79妹%<59拾%4321定量业绩苗评估关键业正绩指标龄评级加权表现资料来须源：麦胡肯锡分谢析56SOE耽020畅408礼BJ(城GB)需-wo票rks袭hop业务单元懒领导或评贪估人应准都备定性业桑绩评估资料来源赏：麦肯锡钱分析Over句all3较差掀(1)定性能派力指标战略领导沟通技巧人员培冶养专业能葱力实施能柴力价值观优秀邻(4)良好(志3)一般平(2)表现级竹等2232322优秀良好一般较差4321能力评乡丰级加权表现定性业忘绩评估举例57SOE0攻2040刊8BJ(收GB)-惯work犬shop总体评级誉反应不同梳职务KPI和能力慈的权重啄不同总体评级关键业哲绩指标能力总体评犁级（加权娇平均）评级权重猫1权重抬2权重330%50%70%70%50%30%2.32.52.732最适用挣的部门棉或职位人力资巷源行政后辛勤信息技己术经理运营部法律行业研究公司研究交易/运燃营项目经携理风险管理赵经理内部审计脱经理财务/扎会计经歌理并购风险投资财务总监基金管浪理客户服务伟部资产管理乒部资产管理誉项目经理总经理资料来源扮：麦肯锡编分析举例58SOE竟020要408缎BJ(徐GB)括-wo屿rks子hop5D.评估流程刚中的反馈蚂机制小组成员小组领导(被评估人)其它同事或客户评估小组领导(评估人)准备评估结果的书面总结，包括反馈信息提供下一年的工作建议就被评估人的技能以及完成工作的努力程度征求反馈信息向下属人员征询被评估人在员工发展技能以及对团队的贡献方面的反馈信息你对今年的业绩怎么看待?...每个人似乎都认为你今年的业绩十分出色，特别是在......你在员工发展技能方面有类长足的进步，你的下属员工都称你是一位出色的良师益友.但是，有些同事对你的沟通技能表示了一定的担忧。它们认为你待人有时显得很生硬和格格不入....你可能想认真地读一下这份报告。如果你想作进一步的讨论，请告知....祝明年好运气!我认为这一评估结果是切实可信的。但是在有些情况下，由于实施至关重要，在有些原则方面我必须说一不二。...谢谢.我认为今年在业绩改善方面成绩卓著...大多数成绩都是由我们的团队协同完成59SOE0较2040适8BJ(项GB)-锣work置shop业绩管理孟流程看似缴复杂，最轮终成果应棒是简单易膝操作的1.业族绩衡量标帽准2.业绩合肺同3.业绩评连估报告4.与业绩反挂钩的雷薪酬类型KPI目标权重单位预算奖金业绩评吹级KPI目标完成率评估KPI指标能力指纹标总结业绩报告60SOE0脱2040低8BJ(拜GB)-执work升shop内容麦肯锡公礼司简介改善业督绩管理超的需要业绩管理劈燕概述业绩管穷理转型拴的实施辛方法61SOE异020匀408宝BJ(洲GB)晋-wo帽rks裕hop实施业裕绩管