三联绩效管理实施培训部门经理

绩效管理培训博思智联管理顾问有限公司2023年5月1日2直线经理的重要性人才竞争是根本竞争人力资源是第一资源……如何切实地落实这些——对员工而言，直线经理高于公司3一名优秀经理的四个基本职责选拔人给与正确的业绩目标激励人培养人4经常问自己的几个管理问题5就以下方面给与培训方案培训 30分钟绩效管理工具 40分钟部门经理如何制定工作计划 40分钟沟通技巧培训 60分钟绩效管理培训之一

——方案介绍博思智联管理顾问有限公司2023年5月1日7主要内容绩效管理是什么？绩效管理为什么？绩效管理怎么做？部门绩效管理个人绩效管理81.1

什么是绩效管理？管理是：通过别人完成任务的艺术决定做什么、然后…运用别人去完成绩效管理是什么？

绩效管理是：当你通过别人完成任务时，对其工作表现进行管理对组织业绩进行管理对雇员业绩进行管理当你能很好的管理别人的工作表现时，你就能很好的提升工作绩效9公司整体绩效的提升绩效考核为什么客观评价部门业绩与员工的工作绩效提升员工工作水平明确部门与员工的工作导向给与员工与其贡献相应的激励绩效管理为什么？10主要内容绩效管理是什么？绩效管理为什么？绩效管理怎么做？部门绩效管理个人绩效管理绩效管理培训之二

——绩效管理工具使用博思智联管理顾问有限公司2023年5月1日绩效管理培训之三

——部门经理如何制定计划博思智联管理顾问有限公司2023年5月1日13为什么要做计划通过制定计划，建立公司正常的管理秩序、提升管理者的管理技能确保员工能够在其尽可能达到的高水准上充分发挥能力，使公司及个人的工作目标得以实现计划是考核的起点和基础计划的沟通与达成一致，是减轻管理者管理压力的有效途径14

本部分重点内容部门如何确定部门计划如何制定部门指标绩效标准个人部门计划如何分解到个人个人计划绩效标准的确定15制定计划的基本程序部门目标确定环境分析组织目标分析目标/任务分解绩效指标/标准确定重要性分析计划的沟通与确认部门计划员工计划16

本部分重点内容部门如何确定部门计划如何制定部门指标绩效标准个人部门计划如何分解到个人个人计划绩效标准的确定17部门制定年度计划的方法主要活动（建议）：结合公司要求，提出本年度本部门的职责根据部门职责、公司的要求，提出本部门目标及各项目标的绩效标准寻求上级领导的指导，确定职责、目标、绩效标准了解客户需求预测一年内市场和资源变化结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距召开部门现状分析及总结会，明确差距召开问题解决会议，确定主要策略针对主要策略，制定具体举措和实现步骤重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求制定部门财务预算职责目标绩效标准SWOT原因策略步骤主要策略推进计划5.确定组织/编制资源需求/预算4.确定策略的推进计划/里程碑3.制定主要策略并分析风险2.环境分析2.环境分析明确部门职责和目标确定部门计划的方法18如何制定部门指标的绩效标准线性评价的指标———计划值/计划值

主要是销售收入、毛利率等财务指标确定指标的正确含义察看2--3年内该指标的完成情况，评估公司今年的要求确定今年的计划值（相当于C等）目标分解到各个考核期（季度/月度）应该是多少？绝对值的指标（如：销售收入）————

需要将全年指标进行分解比率的指标（如：不良品分流率）————

不需要进行分解，需要关注各考核期是否基本目标值不同。主要关注点：

A.是季节性的区别（如淡旺季不同）

B.是否每个考核期基本目标值应该有相应的提升制定部门指标绩效标准19如何制定部门指标的绩效标准等级评价的指标——划分为5等确定指标的正确含义察看2--3年内该指标的完成情况，评估公司今年的要求确定今年的计划值/区间（C等）确定A、B、D、E等的区间？可能有以下几种情况清晰的数值表述描述性的标准说明：如无特别说明，每等的区间是包含低值、不含高值如无特别说明，A/B/C/D/E对应的分值应该为125分/110分/100分/90分/75分制定部门指标绩效标准20如何制定部门指标的绩效标准时间限期到市场时间…...数量利润产量收入…...质量准确性可靠性…...成本单元的成本与预算的对比…...满意度投诉称赞反馈…...制定部门指标绩效标准从哪些方面描述各等级21如何确定绩效标准——示例绩效指标评价标准网上订单一次需求满足率A一次需求满足率90—100%B一次需求满足率80—90%C一次需求满足率70—80%D一次需求满足率60—70%E一次需求满足率50—60%培训体系的建设与实施A培训制度完善，培训计划达成率为100%，且培训效果评估成绩优异BC培训制度比较完善，培训计划达成率为80%左右，培训效果评估成绩一般DE培训制度不完善，培训计划达成率为60%左右，培训效果评估成绩较差制定部门指标绩效标准22

本部分重点内容部门如何确定部门计划如何制定部门指标绩效标准个人部门计划如何分解到个人个人计划绩效标准的确定23S=Specific 确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理解M=Measurable 可测量：数量、质量、时效、满意度、成本控制A=Accordant 达成一致：个人目标、团队目标与组织战略目标之间要保持一致R=Realistic 现实：在个人的控制和能力范围之内T=Timely 时限：必须在确定的时限内完成制定计划的程序—遵循SMART原则确定个人计划的方法24制定计划的程序—计划的结果表现用于管理和评价员工的当期任务绩效，是对员工当期工作任务进行考核评估的基本工具依据职位工作性质和产出的不同，可以在此基础上，调整表格的表现形式，简化管理工作任务沟通与计划评价表确定个人计划的方法25制定计划的程序—计划的结果表现26Step1组织目标分析公司/本部门目前的整体工作目标是什么？本考核期内，本部门的绩效指标有哪些？绩效衡量标准是怎样规定的？本考核期内，本部门有哪些核心工作任务？各项工作任务的重要性是怎样的？确定个人计划的方法27Step2岗位职责分析以岗位说明书为主要依据确定员工的常规性工作任务本考核期内，员工应重点关注的职责是什么？确定个人计划的方法28Step3目标/任务设定为了达成部门的目标，每一位员工在考核期内：有哪些具体的工作任务？设定的目标应与部门的目标保持一致对常规性任务和阶段性任务进行区分常规性工作任务中，要体现该职位所承担的部门业绩指标列举关键、重要的任务，具体的任务数目不宜太多（6-8条）任务应当是明确、具体的管理者与员工共同设定员工的工作目标/任务使得下属员工能够清晰地了解管理者的期望确定个人计划的方法29Step4任务衡量标准确定：进行正确的奖励客观标准与主观标准的平衡——尽量采用量化的任务衡量标准衡量标准必须建立在该职位基准工作状态以上数量质量时效成本满意度任务数产出利润支出增减准确性规范性符合标准反应时间开始时间结束时间所需资源成本控制投诉称赞反馈确定个人计划的方法常见问题：管理者常常奖励了他们不支持的行为，却没有奖励他们期望的行为30Step5重要性/权重分析

需要分析哪些指标？对达成公司、部门目标影响程度较大占用员工更多的工作时间需要更为复杂的工作方式需要更多的资源 可以运用排序法，以百分数的方式表现确定个人计划的方法31Step6计划沟通和确认是保证管理者与员工达成一致的必要手段和环节有助于减少绩效考核工作中的相互猜忌计划的沟通要达成共识确定个人计划的方法32Q&A33现场练习目标设定绩效管理培训之四

——沟通技巧培训博思智联管理顾问有限公司2023年5月1日35绩效管理循环——以沟通为核心沟通是核心考核——绩效评估绩效面谈绩效审定结果使用——薪酬、奖金职务调整培训、教育…

…实施——任务执行任务指导计划——目标确认指标确认任务确认36？日常绩效管理过程中的工作重点沟通制订计划时的沟通业绩评估时的沟通计划执行时的沟通37绩效沟通中的误区与角色划分站在员工立场：不清楚自己工作的重点不了解上级对自己工作业绩的评价及如何做的更好管理者不直接提供业绩反馈，对管理者猜忌站在管理人员立场：未清楚低将工作职责提交给员工与员工不进行公正、公开的工作交流管理者缺乏自我监控、不公平对待员工对不同绩效水平的员工不进行客观区分38制定计划时的沟通产出：上下级共同确认后，填写《个人绩效评价表〉中的工作任务、评价标准、权重注意点：准确地表明你的要求和期望要与员工进行细致而清楚地交流就计划执行所需的资源与支持达成共识结果：员工充分理解要完成的任务，明确评价标准！计划沟通39计划实施中的沟通何时需要辅导——新员工工作内容改变工作程序改变员工达不到要求沟通无处不在！建议有条件的部门可以进行《周计划》的方式作过程监控实施沟通40过程控制与改进的工具——个人工作计划周工作计划（月日——

月日）工作任务评价指标完成情况123备注：实施沟通41考核时的沟通——评估面谈你希望通过面谈得到什么？面谈为你提供了正式的机会————评定工作任务完成情况及表现总结取得的进步处理问题给与表扬认可提高工作动力考核沟通核心：面谈是“双方的交流”42面谈进程开场：坦诚的交谈双方意见的交换有达成一致的面谈结果总结43评估面谈的关键点1——找到合适的面谈地点要找一个合适的面谈地点，最好是能保证机密性而又舒适注意避免——隔着一张很大的桌子谈话——这太让人望而生畏了！显示权力——别坐在你那豪华的办公椅上而被考核者却坐在你之下的凳子上，这会让他觉得你高高在上电话不断响起——尽可能避免在你的办公室进行面谈，避免电话的打扰44评估面谈的关键点2——对事不对人反馈要具体避免以下评论（太含糊、没有提供足够的信息）——你的态度太糟糕了你做的很出色，给我留下了深刻的影响应该说——小高，我很担心你的工作态度，你已经连续迟到3天了。着重描述事实，而不是判断和评价避免以下评论——笨、不够资格、迟钝、粗鲁应该说——你打断了我3次，而你的问题不是特别重要。你知道那时我正和青岛的用户通长途电话给与负面反馈的时候，要确保这种行为是员工可以控制的谢谢您的时间和支持！46列出威胁1、2、。。。。利用优势，化威胁为机遇1、2、。。。。利用资源，克服劣势1、2、。。。。列出机遇1、2、。。。。发挥优势，抓住机遇1、2、。。