房地产集团公司运营管理中心全套制度

.4、主要物资计划提报标准及要求2.4.1、非战略合作主要物资：类别物资名称计划提报进场前时间要求计划提报技术要求（明确规格型号、技术参数等）计划提报进场时间节点招标议标时间合同办理时间供货时间进场前需时间合计甲供材、甲定乙供材砼45天15天5天65天明确级别、汽车泵或地泵泵送、外加剂要求、单位：m³根据工程进度电箱60天7天30天97天明确元器件品牌、附图纸（CAD版）根据安装工程进度外墙保温（材料）45天10天20天75天明确材质、防火等级等、单位：m³、吨二次结构完、主体验收完草坪井盖15天7天15天37天明确材质、规格、单位：只根据景观工程进度地沟盖板15天7天15天37天明确材质、规格、单位：只地下室地面完工不锈钢井盖15天7天25天47天明确材质、规格、附图纸、单位：只与地面铺装同步交房用座便器15天7天20天42天明确连体或分体、配件、单位：只竣工验收前两个月水泵15天7天25天47天明确规格、附控制箱图纸、单位：只根据消防工程进度阀门15天7天20天42天明确材质、规格、单位：只根据消防工程进度消防报警设备45天7天25天77天名称准确、齐全、附清单、单位：只根据消防工程进度看房车15天7天20天42天明确座位数、款式要求附图，单位：台根据要求人防设备45天7天30天82天名称准确、规格、单位：只地下室砌筑抹灰完、地坪完工航空障碍灯15天7天10天32天明确规格、技术要求、单位：只随外墙抹灰工程进度钢筋45天10天7天62天明确级别、规格、长度要求、品牌范围，单位：t根据工程进度IT设备15天7天7天29天名称准确、技术参数齐全，单位：台根据要求通风设备60天7天30天97天名称准确、齐全、规格，单位：只地下室墙地面完工龙骨15天7天5天27天明确材质、规格，单位：m装修进场石膏板15天7天5天27天明确材质、规格，单位：㎡装修进场健身设备60天10天90天160天明确国际或国内品牌、品种、规格，单位：台根据要求家具60天15天45天120天名称、规格、材质、图纸方案，单位：张装修完成保洁后花灯60天15天45天120天明确材质、规格、图纸方案，单位：只装修完成保洁后地毯45天10天45天100天明确材质、规格、提供样品，单位：㎡硬装基本完成柔性铸铁管材管件15天7天15天37天明确管材等级、配件齐全，单位：m墙面抹灰完成后车位锁15天7天15天37天明确遥控或手动、单位：把根据要求石材45天7天30天82天名称准确、规格、提供样品，单位：㎡根据工程进度甲分包外墙砂岩45天10天30天85天明确材质、规格、单位：㎡该部位外保温完工无负压设备45天7天30天82天明确楼高、加压户数、供水主管管径、供水流量、供水压力、泵房位置等参数，单位：套竣工验收前两个月、地下室墙地面完工屋顶生活、消防水箱15天7天20天42天明确材质、规格、单位：只施工电梯、塔吊拆除前，该部位抹灰完中央空调60天15天45天120天明确功能要求、附深化图纸，单位：台交房同步遥控车库门30天7天30天67天明确材质、规格、单位：个地下车库砌筑抹灰完防火卷帘门15天7天15天37天明确材质、规格、等级、单位：㎡地下车库砌筑抹灰完太阳能60天15天45天120天明确技术要求、附图纸，单位：台与屋面工程同步、上下水施工根据安装工程进度人防门45天10天30天85天明确规格型号，计量单位：樘地下车库砌筑抹灰完厨房设备60天7天45天112天明确材质、规格、功能要求、附图纸、单位：只根据工程进度雕塑60天7天45天112天明确材质、规格、附图纸、单位：只根据工程进度机械车位60天15天40天115天明确材质、规格、功能要求、附图纸、单位：只地下室结构验收以后、规划验收前厨房橱柜60天15天45天120天明确材质、规格、功能要求、附图纸、单位：柜体：m、门板：㎡硬装基本完工窗帘45天10天30天85天明确材质、规格、款式、单位：m硬装完工后墙纸45天10天30天85天明确材质、规格、款式、单位：㎡硬装基本完工室内木门60天15天45天120天明确材质、规格、款式、单位：樘硬装基本完工说明：1、以上材料不含安装周期；2、未列出的材料按计划管理标准第（二）点物资进场计划申报时间标准执行。2.4.2、战略合作主要物资类别物资名称计划提报进场前时间要求计划提报技术要求（明确规格型号、技术参数等）计划提报前准备工作计划提报进场时间节点物资管理中心确认时间项目公司合同办理时间供货时间进场前所需时间合计甲供材或甲定乙供材屋面瓦5天30天35天品牌、注明通体或表面涂层瓦，主瓦及各种配件瓦品种须齐全，计量单位：片（不得以延米和㎡）事先无需与总公司沟通斜屋面封顶地板5天45天50天品牌，实木复合（注明表面木皮种类）或强化地板，规格（厚度等），计量单位：㎡事先通过平台与总公司沟通确定供应商、项目公司与供应商确定型号硬装基本完工真石漆5天10天7天22天品牌、型号、色号，计量单位：㎡首次选用时、事先通过平台与总公司沟通确定供应商、项目公司与供应商进一步沟通落实打样和确定型号、色号。外保温完工后、腻子开始施工外墙涂料5天水性7天油性15天20天品牌、型号、色号，计量单位：kg同上外保温完工后、腻子开始施工可视对讲设备5天25天30天品牌、全套系统产品名称齐全（包括主机、室内分机、中间设备）、规格型号首次选用时、事先通过平台与总公司沟通确定供应商、项目公司与供应商进一步沟通落实系统、型号大堂装修完地暖管5天15天20天各规格齐全，级别（S4、S5级），每卷长度，计量单位：米事先无需与总公司沟通土方开挖后电线电缆5天100万内25天，100万以上35天40天电缆若需分段时注明每卷长度，电线若有颜色要求须注明，分支电缆须先请厂家现场测量后确定主电缆及分支长度（分支电缆长度须明确是否含接头内的长度），计量单位：米事先无需与总公司沟通竣工验收前3个月消火栓箱5天省内25天省外30天35天箱体规格型号、材质（明确铝合金或不锈钢门框，明确磨砂或透明玻璃）、箱内配置须齐全（明确水带长度和级别、软管卷盘长度、普通或减压稳压消火栓等内容），计量单位：套（但套内配置必须明晰）事先无需与总公司沟通二次结构后抹灰前多媒体信息箱5天30天35天箱体规格型号、功能模块，模块是否随箱体一起发货，计量单位：只事先无需与总公司沟通底箱与主体结构同步户箱5天30天35天明确元器件品牌（施耐德、ABB、正泰、德力西）、附图纸，计量单位：只事先无需与总公司沟通底箱与主体结构同步瓷砖5天25天30天品牌、型号、计量单位：片事先由项目公司物资部、设计部、成本部等相关部门一起到战略合作品牌展厅选样、选样时注意价格档次与楼盘售价相匹配装修进场桥架5天30天35天名称、宽度、高度均须准确、配件齐全，表面处理工艺须明确，是否需要盖板（盖板厚度是否需降低一级），三通四通等配件注明长、宽规格尺寸（附图纸），计量单位：米、只事先无需与总公司沟通墙面抹灰完成后并根据安装进度灯具（不含花灯）5天室内灯15天室外灯25天30天品牌、规格型号、功率等分别明确，计量单位：只首次选用时、事先通过平台与总公司沟通确定供应商、项目公司与供应商进一步沟通落实型号竣工验收前3个月开关面板5天10天15天名称准确、规格型号齐全，计量单位：只事先无需与总公司沟通竣工验收前3个月给排水PVCPPR5天15天20天名称准确、配件齐全，螺旋消音管注明双壁或单壁，计量单位：米、只事先无需与总公司沟通墙面抹灰完成后甲分包电梯7天15天90天112天品牌，明确梯型和参数要求，必须提供附件（确认后的图纸和功能配置），附件与提报计划数量对应，计量单位：台设计时事先需与总公司沟通确定供应商、项目公司与供应商确定型号、配置等技术参数竣工前4个月牛奶信报箱7天10天25天42天明确规格、工艺、每户编号，附图纸，计量单位：户事先无需与总公司沟通大堂精装修墙地面完工进户门5天10天45天60天品牌，明确防盗、防火等级、规格、材质（钢质、钢木），附选择战略合同中具体款式的图纸，计量单位：樘事先需与总公司沟通确定供应商、项目公司与供应商确定款式公共部位墙面砖完工楼宇单元门7天10天30天47天品牌，明确材质工艺（热镀锌钢板还是不锈钢）、附选择战略合同中具体款式的图纸、明确地弹簧或闭门器，计量单位：㎡事先需与总公司沟通确定供应商、项目公司与供应商确定款式大堂精装修墙地面同步、二层以上完工前木质防火门5天10天30天45天明确防火等级、表面材质要求（混水漆、清水漆木皮饰面）、规格表，计量单位：㎡事先无需与总公司沟通主体二次结构完成、具备抹灰条件前。钢质防火门5天10天30天45天明确防火等级、表面工艺要求（粉末喷涂、木纹转印），规格表、明确有无门贴脸、五金配置，计量单位：㎡事先无需与总公司沟通公共部位装修完工铝合金门窗15天10天45天70天品牌，计划按平开窗、推拉窗、平开门、推拉门形式等以系列提报，粉末喷涂表面是否需要用单面金属粉，经确认的图纸和门窗表必须挂附件，计量单位：m2事先需与总公司沟通确定供应商、项目公司与供应商确定方案二次结构完成、内外墙抹灰一半工程量栏杆7天10天30天47天各种栏杆名称准确、分别申请，附选定的栏杆方案图纸，计量单位：米事先无需与总公司沟通、按集团规定的方案范围选定一种和外墙抹灰同步、稍滞后、地坪完工外墙GRC7天10天45天62天线条、花板类、钢架必须分开提报，附图纸、清单，计量单位：m2事先需与总公司沟通确定供应商、项目公司与供应商确定方案屋面工程完工后、与外墙抹灰同步进场、之后于抹灰说明：因海南、营口、沈阳等地处偏远，部分战略合作物资在无法供应的情况下项目公司可根据工程进度需要事先另行提报采购计划。2、计划提报进场时间节点原则上参考表中描述、各项目公司可根据进度需要另行考虑。3、以上材料未含安装周期。4、凡甲分包的供应商在采购通知单确认后两日内到需求项目公司协调办理相关手续。5、非甲分包物资原则上不需另行签订合同（按战略合同和采购通知单）、但因部分战略供应商可能要求签订合同所以项目公司在申报计划时另行考虑一周时间。第五节二级节点计划制定管理1、二级节点计划制定流程（DCJT-YY-LC005）1.1、流程图1.2、职责分工岗位（部门）职责运营管理中心下达一级节点计划，并对二级节点计划制定进行监督项目公司综合计划部全面负责二级节点在项目公司的分解，并对各部门制定的二级节点计划进行确认项目公司各部门对本部门负责的一级节点计划进行分解，制定二级节点计划1.3、流程节点说明流程步骤流程节点操作标准及依据附件准则1下达一级节点计划总公司审核通过后，在ERP系统中下达各项目一级节点综合计划2组织各部门分解一级节点计划一级节点下达后，组织各个部门7天完成一级节点的分解，形成二级节点计划3、5形成二级计划，输入ERP系统参见ERP模板、综合计划编制标准，上报综合计划部审批。6下达二级节点计划对上报的二级节点计划进行确认审核，通过的进行下发第六节三级节点计划制定管理1、三级节点计划制定流程（DCJT-YY-LC006）1.1、流程图1.2、职责分工岗位（部门）职责综合计划部门对各部门三级节点计划进行收集、备份，督办管理各职能部门讲二级节点任务，分解到个人，形成三级工作任务分管领导对个人三级节点任务进行确认1.3、流程节点说明流程步骤流程节点操作标准及依据附件准则1根据二级节点以及月周计划形成个人计划分解二级节点和周月计划分解到各人每天工作3报备上报部门周计划同时，报备个人计划到综合计划部第七节一二级节点执行汇报管理1、一二级节点执行汇报流程（DCJT-YY-LC007）1.1、流程图1.2、职责分工岗位（部门）职责公司各部门及时、详细填写各节点执行情况综合计划部对执行情况的真实性进行确认，及时形成报表上报总公司运营管理中心对节点执行情况进行监督1.3、流程节点说明流程步骤流程节点操作标准及依据附件准则2分解成月、周计划3每周根据节点实际执行情况，输入ERP各节点责任人，每周在ERP系统中填写已进行的节点执行情况4形成各周报表上报总公司《标准月表格》、《标准周表格》1.4、支持性文件序号文件名称文件编号1《标准月表格》★DCJT-YY-LC007-BD0012《标准周表格》★DCJT-YY-LC007-BD002备注：带“★”标志的可在办公平台“门户信息>资料中心”中下载电子版，不再印刷。第八节综合计划考核管理1、综合计划考核管理流程（DCJT-YY-LC008）1.1、流程图1.2、职责分工岗位（部门）职责运营管理中心/综合计划部由月、周节点完成情况，根据奖罚制度提出奖罚方案，上报所属总经理审批，通过后公布并下达财务执行1.3、流程节点说明流程步骤流程节点操作标准及依据附件准则1对一级节点/二级节点完成情况进行确认，根据制度提出奖惩方案运营管理中心由月完成情况，根据奖罚制度提出奖罚方案，每月上报房地产总经理审批；公司综合计划部由周完成情况，提出奖罚方案，每周上报所属公司总经理审批，综合计划奖罚制度3下达奖罚指令总公司每月对一级节点完成情况进行奖罚，各公司每周确定奖罚方案，月底合并执行2、综合计划考核管理办法（DCJT-YY-ZD002）第一条为加强房地产综合计划管理，规范综合计划管理，提升综合计划整体运营能力，特制定本管理考核办法。第二条综合计划的考核分为管理考核和执行考核。综合计划的管理考核包括计划的编制、评审、上报，执行过程的协调和执行结果的统计、上报等。第三条总公司运营管理中心负责一级节点计划管理和考核、总公司各部门计划执行和公司指令执行情况的考核；城市公司（独立项目公司）综合计划部负责本公司二级节点管理和考核。2.1、执行考核第四条各项目公司要求每月一级节点达成率75%以上；达成率高于75%，每上升1个点，奖励3000元；达成率低于75%，每下降一个百分比，罚款2000元；达成率低于50%，并拉闸问责。奖罚在当月绩效工资中发放。上述奖罚按照城市公司或独立项目公司总经理、城市公司或独立项目公司分管副总、部门经理、普通员工按照40%、30%、20%、10%的比例进行分摊。由项目管理中心执行考核。第五条一级节点计划设计条线、招标条线、物资条线要求每月一级节点达成率85%以上；达成率高于85%，每上升1个点，奖励2000元；达成率低于85%，每下降一个百分比，罚款1500元；达成率低于50%，并拉闸问责。奖罚在当月绩效工资中发放。上述奖罚按照副总级、总监级、部门经理、普通员工按照40%、30%、20%、10%的比例进行分摊。由运营管理中心执行考核。第六条一级节点计划虽然延误，但通过相关部门的努力，在月末抢回节点计划，达到考核节点要求的，根据实际情况给予适当奖励，奖励金额不得超过处罚上月处罚金额。第七条在项目房源不足的情况下，如经项目努力达到提前开盘条件，经总公司同意且提前开盘达20000㎡以上的，给予如下奖励：提前开盘一周奖励30000元、提前两周奖励50000元、提前一个月奖励80000元。提前开盘的奖励由城市公司（独立项目公司）总经理分配。审批流程由项目公司申请，报总公司综合计划部确认，总公司总经理审批。第八条一、二级节点的奖罚（不含提前盘的奖励）按下列原则分配：总公司设计部门的一级节点奖罚额，由部门负责人提出分配方案，报总经理审批。城市公司（独立项目公司）的一级节点奖罚额，比例分摊范围内的具体分配由总经理分配。城市公司（独立项目公司）的二级节点奖罚额由公司总经理分配。第九条二级节点计划项目公司每周考核一次，每月兑现一次，并报总公司运营管理中心备案。第十一条凡是不能按时交房和发生重大安全、质量责任事故的，一律取消当事人当年参加各种评先评优资格。第十二条以上条款涉及一级节点的奖罚，由总公司综合计划部进行统计，在当月月讲评中通报公布执行。2.2、管理考核第十三条城市公司、独立项目公司综合计划部须在每月30日前将本月一级节点完成情况上报至运营管理中心，未按时开始或完成的要注明原因及纠偏措施。如未按时上报，每延误一天分别处罚该公司综合计划部负责人、总经理100元；如发现瞒报、谎报的，发现一项分别处罚该公司综合计划部负责人、总经理处罚200元。第十四条城市公司、独立项目公司综合计划部在计划协调、督办过程中，对该公司无法解决的困难要及时上报总公司运营管理中心，由总公司运营管理中心负责协调，无法协调的，提请公司总经理协调。若发现项目隐瞒不报、无故拖延的，发现一件给予该公司综合计划部负责人处罚100元；若总公司运营管理中心无故拖延、推托的或自身无法协调但又没有提请总经理协调的，发现一件给予运营管理中心负责人处罚200元。第十五条所有一级节点责任人，二级节点责任人，在所负责节点任务开始后，每个星期的星期二前需在平台综合计划ERP模块中汇报填写负责节点的具体执行情况，如不按时填报，处以每天50元的罚款；如汇报填写情况有欺瞒虚报，敷衍了事情况，对节点责任人处罚200元，并视严重情况追究责任。第十六条督办董事长和总经理下达的其他各项指令性要求的过程中，各条线相应责任人需按要求及时汇报执行情况，如不按时填报，处以每天50元的罚款；如汇报填写情况有欺瞒虚报，敷衍了事情况，对相应责任人处罚200元，并视严重情况追究责任。第十七条董事长和总经理下达的其他各项指令，相应责任人未能按要求及时执行，或执行情况不力的，视完成情况，处以200-2500元不等罚款，更严重情况的，提报总经理，进一步追究责任。具体奖罚细则如下表：序号奖罚要点奖罚办法奖罚权行使人1月计划非常态工作延误事项按照500元/项进行处罚；并按照第一月一倍、第二月两倍、第三月三倍递增处罚，对条线负责人、部门经理（含总监）分别按照50%：50%比例分摊。运营管理中心2周例会会议决议督办项延误事项对责任人进行处罚（按部门经理、总监、副总监200元/项、副总经理400元/项、总经理800元/项）；并按照第一周一倍、第二周两倍、第三周三倍递增处罚运营管理中心3生产经营例会决议督办项，包括移动办公要求事项延误超过15天按照200元/项进行处罚；并按照第一周一倍、第二周两倍、第三周三倍递增处罚运营管理中心4总公司月讲评排名排名第一、第二、第三名按照条线负责人分别奖励XXX元、XXX元、XXX元，部门经理分别奖励XXX元、XXX元、XXX元；排名倒数第一、第二、第三名按照条线负责人分别处罚XXX元、XXX元、XXX元，部门经理分别处罚XXX元、XXX元、XXX元。运营管理中心5重大会议精神落实延误事项按照500元/项对主要负责人进行处罚；运营管理中心第十八条申诉流程：如受处罚部门和个人，对处罚决定有不同意见，可进行申诉请求减免，具体流程：申诉报告串行所在项目综合计划部负责人和总经理，由所在项目总经理做最后定夺。第九节一级节点计划调整管理1、一级节点计划调整流程（DCJT-YY-LC009）1.1、流程图1.2、流程说明1.2.1、调整原则：（1）、按照“前事不清，后事不理”的原则，计划调整前对之前产生的延误奖罚须确认到位，否则不予以调整；（2）、凡是可以通过立体交叉作业、抢工等措施完成的，不予以调整综合计划节点；（3）、硬性时间节点不予以调整，如交房节点。1.2.2、职责分工岗位（部门）职责下属公司职能部门每月末月的下旬，根据实际项目进展情况，上报调整要求至所在项目综合部。下属公司综合计划部每月末月的下旬，汇集各部门调整要求，汇报至运营管理中心，经批准后在ERP上进行相应调整操作。运营管理中心下达计划调整指令，对下属公司综合计划部的调整要求进行审核，下达调整后新的一级计划。1.2.3、流程节点说明流程步骤流程节点操作标准及依据附件准则1提出计划调整申请1、由所属项目综合计划部具体组织。2、除每月调整外，其他申请调整需上报总公司运营管理中心和总经理审批。4根据总公司要求和项目情况，组织各部门进行一级计划调整总公司调整指令下达后，7天内完成调整《20XX年XX项目0X版综合计划》1.4、支持性文件序号文件名称文件编号1《20XX年XX项目0X版综合计划》★DCJT-YY-LC009-BD001备注：带“★”标志的可在办公平台“门户信息>资料中心”中下载电子版，不再印刷。第十节二级节点计划调整管理1、二级节点计划调整流程（DCJT-YY-LC010）1.1、流程图1.2、职责分工岗位（部门）职责各职能部门每月根据实际情况进行二级计划的调整综合计划部对各部门调整要求进行审核批准，下达新的二级节点计划1.3流程节点说明流程步骤流程节点操作标准及依据附件准则4开放ERP调整权限根据调整要求是否突破一级节点要求，进行相应权限的开放第十一节工作（月周）计划编制管理1、工作（月周）计划编制流程（DCJT-YY-LC011）1.1、流程图1.2、职责分工岗位（部门）职责职能部门根据综合计划、年度报告、半年度报告等要求，将工作任务分解成为月周工作计划。综合计划部门收备各部门月周计划，并据此进行督办考核1.3、流程节点说明流程步骤流程节点操作标准及依据附件准则1编制月度计划每年年底根据综合计划部要求制定第二年部门工作月计划，并上报所在公司总经理审批后报备综合计划部3编制周计划每周五编制部门下周周计划，并上报综合计划部第十二节会议管理完善中……第十三节成果管理制度完善中……第十四节知识库管理完善中……第十五节城市/项目公司项目周检管理办法（DCJT-YY-ZD006）1总则1.1目的：控制进度、保障质量，提升项目管理水平。1.2适用范围：本制度适用于房地产集团及下属城市公司、独立项目公司。1.3阅读范围：房地产集团及下属城市、独立项目公司全体员工。1.4解释部门：本制度解释权归房地产集团运营管理中心及企划部。2周检制2.1周检制的责任人主体总经理周检由各公司综合计划部牵头组织，各公司最高负责人为周检制的第一责任人，必须亲自参加、指挥周检工作，即设董事长的董事长为第一责任人，无董事长的总经理为第一责任人，董事长或总经理皆未到位的，由常务副总或其他授权代行总经理职权的副总经理为第一责任人。各公司经理层、各部门负责人及施工、监理单位现场负责人参加周检。2.2周检制的检查内容。周检分为现场检查和内业检查两部分。（1）现场检查：现场检查的内容包括工程质量、进度、安全文明施工、材料质量控制、现场成本优化和控制、按图施工情况、方案设计合理性、施工单位及监理单位履约情况、物业服务品质。其中，工程质量检查的范围包括：土方、桩基、地下室防水、基础结构、模板工程、钢筋、混凝土、砌体、抹灰、铝合金门窗、户内门、油漆涂料、墙砖及地砖铺贴、屋面工程、阳台露台、卫生间、厨房、电气等分部分项工程和已交房区域的维修、苗木维护情况。（2）内业检查：包括设计管理、成本控制、变更签证、招投标管理、物资采购管理、客户关系管理、档案管理等。2.3周检制的考评。2.3.1总经理周检制必须与周例会，在本公司周例会之前完成周检，并在本公司周例会上通报周检情况，并根据检查结果，对相关部门和参建单位给予奖罚，并在当周兑现。2.3.2周检制检查规定：(1)城市、项目公司必须切实履行总经理周检制，对于没有执行周检制，发现一次处罚1000元。（2）对于周检制发现的问题必须要切实履行追究制和整改制。=1\*GB3①对于检查出来的重大问题要追究相关责任人，并指定整改责任人，限定整改期限。=2\*GB3②对于检查出来的工程质量问题的必须按照相关的制度规定追究施工单位的责任，并拟定整改措施，限定整改期限。上述奖罚，如未能按要求落实的，或下属公司周检未能发现而被总公司、董事长发现的，对下属公司工程部、工程副总分别处罚1000元/处。2.3.3奖罚的落实程序：总经理（或董事长）根据周检结果，对本公司责任部门进行奖罚；责任部门根据周检结果，对现场参建单位落实奖罚。2.3.4各公司在每月最后一周组织当月本公司各部门月度排名，月度得分取周评比得分的平均数。同时，月度排名前三的要在周例会上做经验交流，月度排名后三的要在周例会上做工作检讨。2.3.5各公司周检结果须报总公司运营管理中心备案，运营管理中心负责对各公司的周检制的落实情况进行检查、监督，凡是没有落实的，处罚综合计划部负责人1000元/次，该公司最高负责人5000元/次；凡是落实效果不好，弄虚作假和应付了事的，处罚综合计划部负责人500元/次，该公司最高负责人2000元/次。附件十：各条线总经理周检标准表单序号支持表单附件1总经理周检表（综合计划）2总经理周检表（工程）3总经理周检表（设计）4总经理周检表（物业）5总经理周检表（物资）6总经理周检表（营销）7总经理周检表（招标）8总经理周检表（成本）9总经理周检表（客服）10总经理周检表（法务）11总经理周检表（行政）第十六节房地产月讲评管理办法（DCJT-YY-ZD007）1、总则1.1目的：追踪总公司、城市、项目公司及各部门的工作进度，实现管理效益和工作效率的提升。1.2适用范围：本制度适用于房地产集团及下属城市公司、独立项目公司。1.3阅读范围：房地产集团及下属城市公司、独立项目公司全体员工。1.4解释部门：本制度解释权归房地产集团运营管理中心。2、房地产集团月讲评2.1会议时间：召开时间原则上为每月6-8号，会议召开时间原则上控制在5-6小时。2.2会议组织者及会议主持人（1）房地产月讲评以房地产总经理为组长，房地产运营管理中心总监为副组长，房地产下属各单位、各部门全面配合。（2）会议主持人为房地产总经理。2.3参会人员:总公司部门经理及以上人员（现场参会），房地产城市公司、独立项目公司部门经理及以上人员（视频会议）。2.4会议议程（1）房地产总经理宣读各城市公司、独立项目公司考评指标及责任状完成情况；（2）房地产总经理通报各城市公司、独立项目公司存在的主要问题及上月问题整改落实情况；（3）房地产集团总公司一级部门条线负责人披露下属各单位存在的主要问题及上月问题整改落实情况；（4）房地产集团条线分管副总披露下属各单位存在的主要问题及上月问题整改落实情况；（5）表彰先进单位，原则上是综合评比得分前三名，并由第一负责人进行经验交流；（6）处罚工作推进不力单位，原则上是综合评比得分倒数三名，并由第一负责人进行自我检讨；（7）房地产集团总裁进行点评总结（40-60分钟）；（8）房地产集团董事长点评（60-80分钟）。（9）条线月讲评（120-180分钟）2.5、考评指标及提报责任部门（如下表）：序号类型指标名称提报部门责任人备注1财务类销售指标完成情况财务管理中心财务副总2利润指标完成情况3回款完成情况4成本控制情况成本管理中心成本总监5资金管理类资金预算平衡情况财务管理中心财务副总6班子建设类人力资源建设情况人力资源管理中心人力资源总监7综合计划类综合计划推进情况运营管理中心综合运营总监8口碑、形象类客户满意度客户关系部客服总监9物业星级服务水平情况房地产物业管理中心物业管理总监10工程建设类实测实量得分工程管理中心工程副总11设计管理类设计标准及工作提升设计管理中心设计副总12项目周检制落实情况运营管理中心综合运营总监2.6奖罚办法：（1）经济类指标（销售、回款、利润及资金平衡）经济类指标按完成率进行奖罚，具体准则如下：综合指标得分100-90分（或经济指标完成率90%以上）为“第一档”，给予8000元奖励，其中完成率超出100%，给予额外1600-8000元奖励；综合指标得分80-90分（或经济指标完成率80%-90%之间）为“第二档”，给予4000元奖励；综合指标得分70-80分（或经济指标完成率70%-80%之间）为“第三档”，不奖不罚；综合指标得分60-70分（或经济指标完成率60%-80%之间）为“第四档”，给予2000元处罚；综合指标得分60分以下（或经济指标完成率60%以下）为“第五档”，给予4000元处罚；综合指标得分在50分以下（或经济指标完成率50%以下）给予额外800-4000元的处罚。序号分档奖罚1190-200160002180-190155003170-180150004160-170145005150-160140006140-150130007130-140120008120-130110009110-1201000010100-11090001190-10080001280-9040001370-8001460-7020001550-6040001640-5048001730-4056001820-3064001910-207200200-108000（2）非经济类指标按照最终得分进行排名，第一名奖励3000元，第二名奖励2000元，第三名奖励1000元；倒数第一名处罚1500元，倒数第二名处罚1000元，倒数第三名处罚500元。对于以上奖罚标准中，奖罚对象为各级公司一把手和部门负责人，各承担50%，多人负责由项目总经理视情况进行分配。如若各级公司条线负责人缺位，由该单位一把手承担。3房地产总公司月讲评3.1会议时间：召开时间为每月8-15号，会议召开时间原则上控制在2-3小时。3.2会议组织者及会议主持人（1）房地产月讲评以房地产总经理为组长，房地产综合计划运营管理中心总监为副组长，房地产下属各单位、各部门全面配合。（2）会议主持人为房地产总经理。3.3参会人员:总公司全体人员。3.4会议议程房地产总经理宣读各部门考评指标完成情况；房地产总经理通报各部门存在的主要问题及上月问题整改落实情况；表彰先进单位，原则上是综合评比得分前三名，并由第一负责人进行经验交流；处罚工作推进不力单位，原则上是综合评比得分倒数三名，并由第一负责人进行自我检讨；房地产集团总裁进行点评总结并部署下月重点工作（40-60分钟）；房地产集团董事长点评（60-80分钟）。3.5考评指标及提报责任部门（如下表）：序号类型指标名称提报部门责任人备注1综合运营类工作计划落实情况房地产运营管理中心运营管理中心总监2问题整改闭环情况3月讲评会议资料提交情况4小移动办公落实情况5四大条线综合计划推进情况6重大会议精神、方针政策落实情况企划部7班子建设类招聘管理情况房地产人力资源管理中心房地产人力资源中心总监员工流失情况绩效考核管理情况员工满意度培训执行情况8行政管理周检查评比情况房地产行政管理中心行政管理中心总监9其他类下月重点工作部署房地产运营管理中心企划部10专业公司的管控情况运营管理中心总监3.6奖罚办法：倒数三名分别处罚二级部门经理1000元、800元、500元，如果副经理或主管主持工作则按0.8倍系数，总监按1.5倍系数，副总按2倍系数进行处罚；排名前三位部门分别奖励人均1000元、800元、500元。4城市公司(独立项目公司)月讲评4.1会议时间：召开时间为每月5号前，会议召开时间原则上控制在2小时内。4.2会议组织者及会议主持人（1）城市公司（或独立项目公司）月讲评以城市公司（或独立项目公司）总经理为组长，城市公司（或独立项目公司）综合计划部负责人为副组长，城市公司（或独立项目公司）各部门全面配合。（2）会议主持人为城市公司（或独立项目公司）总经理。4.3参会人员:城市公司（或独立项目公司）全体人员。4.4会议议程城市公司（或独立项目公司）总经理宣读各部门考评指标完成情况；（2）城市公司（或独立项目公司）总经理通报各部门存在的主要问题及上月问题整改落实情况；表彰先进单位，原则上是综合评比得分前三名，并由第一负责人进行经验交流；处罚工作推进不力单位，原则上是综合评比得分倒数三名，并由第一负责人进行自我检讨；城市公司（或独立项目公司）总经理进行点评总结并部署下月重点工作；4.5考评指标及提报责任部门（如下表）：序号类型指标名称提报部门责任人备注财务类经营指标执行情况营销部、财务部营销、财务负责人费用控制情况财务部财务负责人成本类动态成本控制情况成本部成本负责人合约履行情况工程签证情况预算、结算执行情况工程管理类工程进度执行情况工程部工程负责人工程质量管理情况现场文明、安全管理情况内业管理情况1综合运营类工作计划落实情况综合计划部综合计划部负责人2问题整改闭环情况3月讲评会议资料提交4周检查评比情况公司制度、流程执行情况6集团重大会议精神、方针政策落实情况7班子建设类招聘管理情况行政人事部部门负责人员工流失情况绩效考核管理情况员工满意度培训执行情况8行政管理公司改革、整顿执行情况9下月计划下月重点工作部署综合计划部综合计划部负责人4.6奖罚办法：倒数二名分别处罚部门经理500元、300元，如果副经理或主管主持工作则按0.8倍系数，总监按1.5倍系数，副总按2倍系数进行处罚；排名前二位部门分别奖励人均500元、300元。4.7附则：（1）城市公司（或独立项目公司）月讲评及考核管理办法具体由各公司综合计划部组织牵头各部门，参照本制度，结合各公司责任状，并结合各公司自身特点进行细化，制定适合各自公司管理的月讲评制度，各公司内部审定后，报集团运营管理中心备案，并执行。（2）月讲评要求结合月度经营计划会议，合并召开，减少会议频次，提高会议效率。第十七节房地产集团新项目“三先六快”操作规定（DCJT-YY-ZD008）1总则1.1目的：进一步规范房地产集团新项目操作，提高项目开发速度，确保新项目实现“三先六快”。1.2适用范围：房地产集团下辖所有新获取项目。1.3阅读范围：房地产集团全体员工。1.4解释部门：房地产集团运营管理中心。2定义2.1三先六快：“三先”指：先获取土地信息、先开始规划设计、先对设计及施工单位进行招标。“六快”指：快速匹配人力资源、快速完成报批报建、快速实现开工建设、快速实现融资、快速实现销售、快速实现资金倒流。3时间规定3.1先获取土地信息：提前一年获取土地信息，并及时进行市场调研、政府谈判等工作。3.2先开始规划设计：提前6个月初步完成规划设计，提前三个月初步完成单体建筑方案设计，扩初、施工图相应跟上。3.3先对设计、施工单位进行招投标：针对有意向土地，必须确保提前9个月完成设计院招投标工作，实现合同签订。在和政府进入实质性谈判阶段，开始对施工单位（降水、桩基、主体工程）进行招投标工作，确保土地获取后施工单位招投标工作完成，实现合同签订，立即进场施工。3.4快速匹配人力资源的要求：班子配置原则上在土地获取前两个月主要岗位人员（项目总、前期、设计、工程、行政、财务）到位，项目成立后所有岗位人员到位。3.5快速完成规划报批工作的要求：待土地获取后15天内完成规划报批，15天内完成单体方案报批，施工图方案相应跟上。具体完成“四证”办理的要求：土地合同签订后1个月完成土地证办理；2个月内完成建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、建筑工程施工许可证。3.6快速实现开工开盘的要求（按照30层楼宇、有桩基、地下两层、开盘形象进度（原则到地上一层））：3.6.1老项目新地块动工到开盘2个月。3.6.2老城市新项目启动区动工到开盘3个月，以后每期动工至开盘2个月。3.6.3新市场新项目启动区动工到开盘4个月，以后每期动工至开盘2个月。3.6.4临时示范区从土地获取到开放不得超过2.5个月；会所从土地获取到外立面、景观、一层大厅展示不得超过8个月。3.7快速实现银行融资的要求：在1个月完成土地证办理基础上，融资部立即进行土地质押贷款融资；在2个月实现“四证”办理完成的基础上，融资部立即进行开发建设贷款融资，开发贷要求在开盘前一周到位。在此强调资金管理中心要提前组织制定融资规划，设计管理中心按融资规划的面积、时间等要求推进规划设计工作，前期部要按融资规划要求办理“四证”，协调配合融资工作；在集团设立基金的情况下，使用我司基金融资不得超过1.5月，在使用我司参股或合作的外部基金、信托的情况下，不得超过2.5个月。3.8快速销售回款的要求：见三先六快培训大纲3.9市内接待点的要求：土地获取后15天内完成选址工作，店面确定后一个月内完成精装修施工并实现对外开放；3.10启动区的时间要求：土地获取后15天内完成启动区的选址工作。开盘前确保做到底板工程10-15天、负二层8天、负一层7天，首层6天，首层以上至开盘条件的节点为5天一层；开盘后主体工程进度可适度放缓。4操作要求4.1运营管理中心（1）在新项目获取后1个工作日内，召开新项目启动部署会，部署启动整体开发思路的研讨、成本指标、关键节点计划、三点一线及启动区位置及规模；推进产品定位、产品规划、规划设计、各项招标工作；明确组织架构模式、土地支付模式、融资形式、动工及开盘时间节点、激励形式。（2）在土地获取后三天内由总公司计划运营中心对接项目综合计划部，将新项目启动区、临时示范区、会所及融资的专项计划关键节点梳理完毕，形成初稿，发起各条线负责人及总公司、项目公司经理层评审，完善各项计划后，报总经理、董事长审批后，在第二次推进会中公布并下发执行。（3）在新项目启动部署会结束后3个工作日内，根据新项目前期工作小组成员的任务完成情况，提请总经理召开新项目第二次推进会，主要对产品定位、项目经营目标、首期范围、首期产品定位、临时示范区建设、首期开发计划等进行决策。（4）新项目推进会：A决策会议，土地获取到动工前，三天一次，共三次，原则上房地产集团总裁主持召开，董事长、总经理、常务副总、总公司各条线负责人、项目管理中心相关部门负责人、项目公司相关部门负责人参加；B推进会议，动工至桩基施工完成阶段，5天一次，共4次，原则上由房地产集团常务副总主持召开，董事长、总经理、常务副总、总公司各条线负责人、项目管理中心相关部门负责人、项目公司相关部门负责人参加；C协调会议，垫层至开盘阶段，7天一次，共8次，原则上由房地产集团常务副总主持召开，总经理、常务副总、总公司各条线负责人、项目管理中心相关部门负责人、项目公司相关部门负责人参加。4.2人力资源条线（1）在新项目启动会（第一次）后7天内完成新项目班子人员组建方案。（2）人力资源中心须在总公司设计、工程、营销、物资、成本、物业、财务、行政、人事、综合计划等职能部门储备1-2名副经理级别的人员，组建“影子公司”，一旦新项目公司组建。（3）新项目班子到位时间为：在双方确定投资意向后签订框架协议之前，前期、设计、行政人员各到位1人；在签订框架协议之后半月内，再到位1-2名设计和前期人员，同时营销、招标、成本、财务人员分别到位1-2人；在土地中标后首次开盘前，根据工作量大小，其他部门人员陆续到位；在首次开盘后，各部门根据工作量大小，逐步实现满编人员到位。4.3设计条线（1）在新项目第一次启动会7天内，完成设计用地分析，包括：规划条件、市政条件、交通组织、功能排布，用地价值分析、首期范围、流线安排，供新项目第二次启动会决策。（2）在第二次新项目启动会结束后，启动概念设计方案招标，并开始概念方案设计；同时启动区建筑户型配比设计开始启动套图机制，原则上套用图纸为公司现有项目的成熟图纸。启动区原则上不少于三栋楼（高层），面积6至10万平方米。（3）在土地中标获取后，按照《启动区规划标准》，结合首期地块的地质报告，一周内提交完整的会所、住宅、景观施工图。4.4营销条线（1）在收到项目意向信息通报表后，于7日内完成新项目市场分析，完成项目市场、客户、产品定位分析，研究内容包括：市场研究与分析，竞争项目研究、项目客户定位，单一产品价格定位、产品组合方案及对应销售计划等，供第二次新项目启动会决策。（2）在新项目第二次推进会5日内启动详细产品定位研究，并在一个月内完成新项目产品定位报告。（3）在土地拍卖前一个月完成市内临时接待点选址工作，店面确定后一个月内完成精装修施工并实现对外开放。（4）在土地拍卖前一个月，完成地产品牌导入宣传计划，并在土地获取或3天内开始品牌导入宣传。4.5前期条线（1）签订“土地成交确认书”前可提前编写“项目可行性研究报告”、“环评报告”等；要求设计院提供基本的方案设计文本，先与规划局沟通协调方案审理。签订“土地成交确认书”后办理项目立项批文、环评批复、办理用地规划许可证。（2）设计院提供方案文本后编写交评报告、进行综合管网设计；尽量要求设计院出方案前能自己先做日照分析，单体方案基本确认后不等设计院修改回复、审批流程结束及进入施工图审查阶段，同时进行地质勘查，提供园林局绿化图纸及苗木表；（3）公司确认施工单位时，前期部需要提前提醒施工单位准备，并办理入市备案、安全监督手续、农民工保证金等。（4）前期部需要在总平方案确认后协调规划局进行放线施工，同时沟通质监站、安监站在无任何手续的前提下进行介入，保证施工的正常开展。土地证可在方案审批后办理。（5）设计院提供施工图后即可进入图纸审查阶段，与工程建设规划许可证同时办理，其中防雷审查、消防设计审查、人防施工图审查都可同时进行，缩短施工许可证办理周期。同时沟通房管局测绘所，提供施工图电子档进行测绘，提醒营销部进行一房一价表的编写、确认。（6）建设工程规划许可证、各项施工图审查结束后，随即进入施工许可证办理阶段，质监手续，安监手续，合同备案等流程。（7）以上手续办理结束后，随即可提交房屋预售申请。4.6工程条线（1）在土地获取前，须完成首期地块的初勘和详堪，便于设计条线快速调整施工图。（2）如果地块交地有延误，可以提前拿出一较小块地，规划用作商业街或会所，假如其他开发手续没办出来前，以临建名义报建施工，提前盖售楼部，等整个项目的总规、单体等报建出来后，再按商业街会或所调整过来，以提早出售楼部接待客户。（3）要通过盈利模式中的要求，测算不同的售价与销售率水平与货款额度，以开售当月回收投入资金为目标综合平衡，反算出需要的合理开工规模。（4）首期的产品应先行开工开售14层以下无地下室的楼座，多层洋房或联排别墅这三种类型建设工期相对较短的产品。4.7招标条线（1）总公司招标管理中心须提前开发总包、景观、装饰等战略招标单位。（2）如无战略招标单位，首期工程的桩基、土方、总包、景观、装饰等采用续标的方式确定承包商，在现有合格分供方资源中选择。（3）首期工程允许采用费率招标的方式招标。（4）所有招标的定标工作须在土地获取后一周内完成。4.8成本条线（1）在新项目启动会（第二次）完成后，按照集团《启动区规划标准》，成本管理中心牵头完成新项目首期产品配置标准。（2）在设计部门提供完整的施工图后一周内，总公司成本管理中心集中精兵强将完成施工图预算编制和成本合约规划。（3）总公司成本管理中心每周对新项目启动区的签证、认证认价梳理一次，发现延误、争议的立即组织召开专题会，协调解决。4.9产品体验部门（1）关于三点一线，均要按照标准图纸，施工单位从战略合作伙伴中选择，确保在2.5个月内完成；（2）关于市区接待点，须采用标准图纸，施工单位以直接议标洽谈的方式从战略合作伙伴中选择，一个月内完成精装修施工并具备对外开放条件。4.10物业条线（1）在土地获取后提前组建物业公司，办理注册等相关手续。（2）样板房、临时示范区对外开放之前，案场相关的物业服务人员必须提前一个月全部到岗。5奖罚要求5.1奖罚原则（1）“奖多罚少”规则，即处罚原则上为奖励的一半。（2）累进处罚机制，针对“三先六快”重大节点延误的，第一次小罚、第二次中罚、第三次大罚、第四次开除。5.2考核指标老项目新开发地块的奖罚政策（开盘时间是指从土地获取至达到开盘形象（原则上为地上二层）所用时间）：80天内开盘的，不奖不罚；老项目孵化新项目的奖罚政策（从土地获取之日计）：120天内开盘的，不奖不罚；新进城市项目的奖罚政策（从土地获取之日计）：140天内开盘的，不奖不罚。根据上述标准提前与延迟的，参照三先六快培训大纲规定执行。6相关三先六快操作与考核细则见公司《三先六快专题培训大纲》。第十八节城市/独立项目公司分类管理办法（DCJT-YY-ZD009）1总则1.1目的：为了进一步加强管理的针对性，优化总公司、城市、项目公司及各部门管理方式，以进一步提高管理效益。1.2适用范围：本制度适用于房地产集团及下属城市公司、独立项目公司。1.3阅读范围：房地产集团及下属城市公司、独立项目公司全体员工。1.4解释部门：本制度解释权归房地产集团运营管理中心及企划部。2项目分类2.1依据项目公司的属性、管理团队、运营能力、成立时间将城市、项目公司划分为四类：(1)A类：成熟项目，即项目总体良好，进度、销售、安全、质量、现场管理、内控等指标良好。（2）B类：问题项目，即项目推进迟缓、进度延误，安全、质量等各类管理问题严重、管理失控项目。（3）C类：新项目，即成立一年以内的项目。（4）D类：特大项目，即超高层项目、体量超大的综合体项目。3评估指标3.1项目分类按以下指标进行评估：（1）综合计划推进情况；（2）销售、回款完成情况；（3）工程质量、现场管理情况；（4）利润指标完成情况；（5）项目管理团队成熟程度；（6）项目的体量、投资规模。3.2城市、项目公司分类评定方式：城市、项目公司的分级评定每月评定一次，具体评定指标参考月讲评的综合评定排名，后十名强制归类为B类项目公司，其他项目公司由综合计划根据项目属性及每月实际情况评定项目公司的类别。4不同阶段的项目分类（根据对各项目评估情况进行分类）类别项目名称ABCD5分类的管理方式（1）A类项目；=1\*GB3①每周条线沟通一次；=2\*GB3②每月小移动一次；=3\*GB3③每月大移动一次。（2）B类项目：=1\*GB3①每周条线沟通一次；=2\*GB3②每月小移动一次；=3\*GB3③每月大移动一次；=4\*GB3④按照本制度第6条的规定阶段性蹲点。（3）C类项目：=1\*GB3①每周条线沟通一次；=2\*GB3②开工前每三天召开一次新项目推进会（总裁主持），桩基施工期间每五天召开一次，开盘前每七天召开一次；=3\*GB3③每月小移动一次；=4\*GB3④每月大移动一次；=5\*GB3⑤按照本制度第6条的规定阶段性蹲点。（4）D类项目：=1\*GB3①每周召开一次例会；=2\*GB3②每月小移动一次；=3\*GB3③每月大移动一次；=4\*GB3④按照本制度第6条的