S从预算管理到战略管理

6S管理体系——从预算管理到战略管理主讲：唐勇李书文6S是什么6S的运行6S的发展与透视6S带来的酸甜苦辣……

6S管理体系是华润公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是指：利润中心编码体系(ProfitCenternumbersystem)、利润中心管理报告体系(Profitcentermanagementaccountsystem)、利润中心预算体系(Profitcenterbudgetsystem)、利润中心评价体系(Profitcentermeasurementsystem)、利润中心审计体系(Profitcenterauditsystem)、利润中心经理人考核体系(Profitcentermanagerevaluationsystem)等。6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点，其目的不仅仅是解决财务管理方面的问题，还要解决集团的系统管理问题，如以往经营中存在的管理重点不突出、约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位、企业发展方向不明确、人才激励机制不科学等问题。6S是什么6S是什么

6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。6S管理体系的基本思路之一——利润中心编码体系

在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。

利润中心编码体系在华润集团的运行五年前，当华润的多元化业务还显得有些杂乱无序的时候，宁总提出了6个体系即6S的管理框架。6S的系统化构想是，在专业化的基础上，将集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理，编制管理报表，相应进行审计和评价考核。1999年，这一看似简单而普通的制度组合的背后，却蕴含着深刻而深远的影响，它逐步演绎了现在华润集团平衡于集权与分权之间、多元化控股下专业化管理的组织架构。今天看来，集团的业务调整和资产重组成了一种管理常态，不说波澜不惊，但也称不上什么淘沙大浪，而且不仅是集团推动，利润中心也主动参与。然而，当初在管理层次不清和管理信息不畅的情况下，打破股权关系并按业务归类以及将业务细化，简直就是一场利益格局的调整，不说业务转型遇到的困难，仅观念转变就不是一件易事。利润中心编码体系在华润集团的运行

比如在确定一级利润中心时，广告展览公司作为集团二级法人企业，与其他二级公司处在同一个管理层面，只不过是盈利贡献及资产规模相比起来较小而已，但要是按业务性质和资产构成来划分，将其并入华润物业属下管理可能更为精简高效，同时也符合专业化和重要性原则；再比如华润超市原在五丰行属下，而要重点发展超市零售就要将其脱离食品加工分销业务，提升为专业化的一级利润中心，转由集团直接管理显然更为扁平化；还比如在细化一级利润中心业务时，集团财务部要与每一家利润中心协商划分利润点并设计管理报表，不仅要做大量的分析研究工作，甚至还要加上“连蒙带骗”才达成管理线条的清晰和管理报表的深入。不过这并不表明华润的经理人缺乏觉悟，而是在当时多元化经营惯性和业绩文化模糊的大环境下，推行一种全新的管理制度和运行模式无异于一场革命。

在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。6S管理体系的基本思路之二——利润中心管理报告体系

管理报告体系的在华润集团的运行实例华润励致洋行家私（珠海）有限公司管理报告（2004年7月）重庆分行一、公司简评1、销售收入分析2、费用分析3、应收帐款分析4、库存分析二、市场分析（由总经理汇报）三、主要业绩明细备注：所有分析须细化到每个明细科目。

在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。需要强调的是，预算管理对于一个多元化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标，也就不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总体规划。6S管理体系的基本思路之三——利润中心预算体系

预算体系的在华润集团的运行实例备注：预算在每年的9月开始编制。

预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系，但总体上主要是通过获利能力、过程及综合能力指标进行评价。每一个指标项下再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标，目的是要做到公平合理，既可以兼顾到不同业务点的经营情况，又可以促进业务改进提高，加强管理。其中有些是定量指标，有些是定性指标，而对不确定部分集团则有最终决定权。集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资金的支持重点，同时对下属企业的资金使用和派息政策，将根据业务发展方向统一决定，不实行包干式资金管理。而对利润中心非经营性的资产转让或会计调整的盈亏，则不能与经营性业绩混在一起评价，但可视具体情况给予奖惩。6S管理体系的基本思路之四——利润中心评价体系

6S评价体系与综合计分卡(BalancedScorecard)综合记分卡（BSC）也称平衡计分卡，是近年来较流行且较有代表性的一套绩效评价方法。它着眼于企业长远的发展战略，通过四个方面即财务、客户、内部经营程序和学习成长的能力来考核企业绩效。具体讲就是从这四个方面着手：财务（EVA、ROE等）、顾客（如何增加能给公司带来真正收益的顾客、提高顾客的满意度和忠诚度）、学习（学习能力、产品创新能力等）和过程（内部管理、控制）。根据这四个方面的要求，确定具体要做的事，定出很细的计划，也就是把行动方案变成评价指标，这种评价指标应该是定性定量的财务及非财务的包含各个方面的指标。根据发展的战略，不一定只看重财务的指标，比如公司为了占领市场而进行兼并收购，我们就会从收购什么对象、收购代价是什么、PE是什么样的等方面考虑，这些目标都可以转换成评价的指标，这些指标可以细化到每道工序、每个人，而这些指标才是整个评价体系中最重要的。6S评价体系与综合计分卡(BalancedScorecard)

华润集团6S评价体系就是以综合记分卡的评价理念为基础制定的，该体系不仅包括财务和预算指标，还包括了内部经营情况、领导班子基本素质、基础管理水平、企业经营发展策略、长期发展能力和创新能力等方面的评价指标，这些非财务指标实际上涵盖了综合记分卡客户、内部经营程序和学习成长能力三个方面的考核内容。另外，针对集团业务多元化，涉及行业较多，每一个行业都有各自不同的特色，而且不同利润中心又有不同资本结构等因素，集团6S评价体系中引入了经济附加值(EVA)的概念，便于评价比较各利润中心创造股东价值的大小，这在实践中应该说是对综合记分卡理论的一个发展。平衡计分卡在东莞华润水泥厂

首先对公司做一个愿景描述，为了实现这个远景制定出公司的发展战略，在公司的发展战略框架下，通过财务、客户、内部经营、学习与成长等四个角度对战略进行分解，形成若干绩效指标，每个绩效目标再化解成可量化的绩效指标。这些绩效指标的分数经过层层加权汇总，最后得出整个公司的分数，从而直观地反映出公司的总体绩效表现，及各个战略、绩效目标表现和完成情况。

清楚平衡计分卡的原理后，建立各项绩效指标，也相对容易，也不感觉有多大困难，但在实际操作中就并非如此，它的“平衡”原理是非常的深奥。最伤脑筋的是具体的绩效指标的确立和计分方法，在确立好的绩效目标下，究竟选择什么样的绩效指标，是否具有代表性？这些指标是否能够量化？以及如何去量化？什么样的状态算80分，怎么算100分，分数是否合理，与之参照的数据是跟经验数据比、预算比，还是跟去年同期数据比？这些都是需要仔细斟酌的事情。例如在降低营运成本目标下其中一个绩效指标--吨水泥电耗，目前我们的吨水泥电耗由于每月产量不同，有高有低，从33.14度到40度都有，问题出来了，就粉磨综合电耗指标而言，如何确立这100分，50分又该是多少？于是我们选择了前年运行最好的一个月为最佳状态,是水泥产量最高的一个月，其电耗最低33.14度/吨，如果都象这个月的电耗指标这么低，在现有的工艺条件下已经发挥了极致，我们把这个最佳状态定为100分，依据历年波动幅度，每升高10%,降10分。还有建立人力资源管理体系绩效目标下的人均工资，多少能达到满意，恐怕多少也不会满足，分数如何定？是多好还是少好？象这样需要斟酌的绩效指标还有很多，为了使计分更合理，有些与去年同期比，有些与公司原有的考核方案指标比，在计算公式上以相对增减量百分数为计分额度，避免绝对值波动较大造成分数的大起大落！平衡计分卡在东莞华润水泥厂实施半年多来，以强有力地显现出它作为战略执行工作的重要作用。例如，我司发电车间，2004年3月“降低单位可变成本”在平衡计分卡上反映“情况一般”，公司领导要求发电车间查找原因，经仔细检查是“单位水泥电力成本”指标不合格，主管领导马上要求采取措施并在计分卡上做出简评。据此可以看出，上级领导进入计分卡后，可查看整张计分卡，并对显现出的数据进行简评，对今后的工作做出批示。这样就形成了一种即时的、动态的管理，可以随时发现和解决问题，保证企业战略的最终实现。

还有，我们做人力资源工作的，过去不大注意离职率，反正缺了人手，再到人才市场招聘，现在不同了，这个月离职了5个人，平衡计分卡马上显视分数不及格，可能要影响战略，于是我们要即刻找原因，加快招聘进度，以弥补本月人数的不足。

有了平衡计分卡，可以让公司管理团队从公司整体到具体，从部门到个人都能看的清清楚楚，一目了然。记得凤凰卫视中文台董嘉耀有一句广告词“将事件摊在阳光下接受检验”,平衡计分卡正是这样一个工具，把你的工作摊在“阳光下接受检验”。6S管理体系的基本思路之五——利润中心审计体系

管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统的质量。利润中心审计体系在华润集团的运行1、监测战略管理的细化及执行。审计按6S管理要求，检查有关利润中心在集团宏观战略的框架下，细化了的产品、地域、营销、人才等战略情况，并监测有关战略的执行情况及进度，促进集团的宏观战略在微观得到落实，避免大的偏差。2、维护6S管理报告数据的真实性。审计以审阅、抽查、复算、分析等方法，对财务原始数据、6S管理报告编制过程及相关资料进行检查，披露其中的问题及不合理之处，提出具建设性的改进意见，维护6S管理报告数据的真实完整性。3、促进预算管理的层层落实。有的利润中心特别是有的基层利润点及新并购单位，对预算重视程度不足；另外由于考核激励与预算完成情况挂钩，预算管理中的人为因素对预算的客观合理性带来影响。而从审计角度对预算管理过程的检查审阅，可以起到帮助预算的推行的良好作用。4、引导考核评价体系与理念落实到基层。审计在这方面首先是通过审核，向利润中心、利润点推行集团的考评理念，促使利润中心、利润点充分重视考评工作；其次审计通过检查经营成果、管理机制，揭示经营中出现的一些主观或非主观的问题，并促使有关方面加以改进、完善，力求考评更加公平、公正、合理。6S管埋理体系情的基本编思路之御六——利润中心质经理人考征核体系预算的禁责任具桂体落实闲到各级络责任人近，从而城考核也猫要落实过到利润碧中心经避理人。奸利润中认心经理遮人考核走体系主梨要从业蓝绩评价哄、管理漫素质、撞职业操呈守三方周面对经秤理人进辩行评价哀，得出型利润中翁心经理惭人目前溜的工作旺表现、呆今后的秀发展潜家力、能休够胜任连的职务割和工作缴建议。撑根据以吸上三部精分的考益核结果听，进一阅步决定妇对经理熔人的奖筑惩和使供用。6S战跳略管理粮体系6S管理符体系的作弊用从最初前的仅仅是跌一套集团侮预算管理归的报表工徒具，发展桌到今天成过为华润集索团管理多俭元化控股咸企业的战抽略管理工仔具，它把惯华润管理旦多元化企达业的理念天与实践融析为一体。圆6S是纺华润的核散心管理系企统，其目碍的是使华艰润的管理泄模式与集警团股权复险杂和业务挣繁多等具比体情况相忽适应，由蠢管理法人蚊企业转到疲管理主要魂业务与资乘产上来；坝由分别多页元化管理者，转变到瓶各自专业搭化管理上蒙来，最终快通过行业废整合，推浑进集团和蝴利润中心晶发展战略赠的实施。6S是6拢个Sys型tem的籍递进组合题，按内在缝逻辑不妨肾可以重新棵表述为：利润中心柱业务战略猜体系（Pro俯fit者cent蛾erb蔑usin房诚ess表stra翻tegy勾sys猴tem）利润中心探全面预算币体系（Pro擦fit自cent叮erm誉aste露rbu猪dget回sys慰tem）利润中歪心管理倦报告体侄系（Pr吼ofi裁tc境ent仔er惭man争age磁men煤tr简epo喜rti而ng理sys勿tem革）利润中亮心内部蜻审计体辞系（Pr辜ofi捉tc蝇ent惠er党int俭ern暂al洽aud怕it羡sys赚tem圈）利润中波心业绩签评价体合系（Pro烧fit判cent观erp立erfo赔rman急cem续easu讨reme侍nts岛yste环m）利润中心俱经理人考私核体系（Pro上fit典cent秤erm喝anag臂ere筑valu散atio狗nsy它stem兰）6S是将剑华润多元扩化业务与休资产划分望为战略业睛务单元，旱并将其作跟为利润中处心进行专假业化管理佣，同时不湿断推进行垒业整合的戚一种体系眠。6S谈涵盖战略梢管理的基飞本思想，孤既是一个过行业分类饰组合体系牌，也是一言个全面预悼算管理体及系，是一伏个综合信治息管理体并系，也是恼一个业务帆监测体系壤，还是一戚个评价与勉考核体系袋。它建立诉在战略管碑理理论的浸基础之上气，以战略疮业务单元楼为出发点声，以全面帮预算为切球入点，以跪管理信息脉为关注点播，以内部犹审计为支柄持点，以荡评价考核骆为落脚点胜，其目的英不仅是解泥决会计管摔理方面的屯问题，而值是要解决谋集团的系奶统管理问蠢题，最终坡确立以战职略为中心辅的管理系够统。6S的战认略性思维（1）丽以多元难化控股探下的专碌业化管桂理为基肥本框架呜，突破逗股权与采财务架岸构，首态先将集骑团所有种业务与档资产按筝行业划衫分为多魂个利润往中心及膛利润点岭，逐一芳编制号滔码，并升通过确贩定发展弦战略引明导业务曲整合；（2）型在利润奴中心行裁业分类惨和发展纳战略的我基础上矛，推行膀全面预俭算管理呼，将发企展战略绪细化为熟年度经秩营目标湿，并层调层分解阻，落实坡到每个标业务单碑元的日迟常经营税上，借食以进行驴过程控响制；（3）在膀战略执行跑过程中，宏每个利润正中心定期危进行管理记分析和编耳制管理报诉告，并汇牌总成为集育团总体管瓦理报告，穿作为战略设执行的检射讨和重大标决策的依灶据；（4）对批利润中心绕全面预算茄及战略执畅行情况进产行审计，凯监测管理卖信息的真枝实性和战帽略的执行蛋力；（5）根炎据利润中真心不同的炊行业性质毙和发展战利略，建立投战略导向颗的业绩评尘价体系，丙以业绩评轧价引导战洋略执行，挤按评价结职果确定利各润中心奖句惩；（6）最稻后结合战渔略性的业旦绩评价结桃果，同时滑按设定的袋经理人标嘉准对利润趟中心负责逃人进行年科度考核，舅并与其薪帐酬与任免向挂钩，以小考核促进薄战略执行隙。6S管逃理体系雅透视6S带辩来的酸迹甜苦辣很多人曾体经问过一干个同样的喷问题：“长每个月花筛那么多时殖间和精力介去做6S卖值得吗？饲它能带给城你们什么准？”在利润法中心未厉实行E只RP，致靠人工扭利用E啦xce迎l完成柳每月少赠则几十应张，多阵则几百讲张6S显管理报抽表的制片作工作户的条件因下，要锈每月达狱到这个类要求是笑一件相榴当不容施易的事旅情，每剥月大量它6S管禾理报表要的编制穷不是目凡的，而爸是提供暴一种供雄财务及贫其他管颠理人员何根据这喷些管理扮比较报貌表进行如分析问测题并解多决问题求的手段找。因此处对财务族管理人驻员来说勿，不但铁要有观级察问题伍、分析思问题的催能力，战还必须写有提出键解决问始题方案怖的能力牲，这也夸是相当男不容易激的一件挥事情。6S为企煤业提供的压是一套管课理方法，酬并不是一吧种固定的患管理模式邻。各个公校司需根据屯自己的实踢际情况，郑灵活地运判用6S这币个管理工天具去进行恳自己不断督变化的个姐性化管理萝。6S带给矮我们的“劣苦、酸、奏辣”算不毒了什么，住带给我们遮的“甜”窃才是最重扒要和最值取得欣慰的裕。6S是天一个动态得的体系，沉需要不断府地完善和程改进。财光务管理人胀员任重道略远，仍需乳努力工作桶。我们如傲何利用E驾RP、M弦ES等国讲际先进管棉理手段，辜如何在企甜业迅速扩合展的过程帜中使各级控管理人员咬在管理观潜念方面快训速转变，汽从而实现丧“苦、酸效、辣”磨烛合过程的彩缩短，快转速进入“秩甜”的阶蛙段，最终推达到提高铁企业的凝夸聚力和管稠理水平等虹更深层次坟的问题，勒是值得我州们进一步背思考并解眠决的问题蛙。9、静夜习四无邻扑，荒居衬旧业贫种。。4月-宵234月-兰23Wedn知esda麻y,A滨pril吃26,辟202练310、雨中黄糕叶树，灯于下白头人何。。02:4蒜7:1502:娃47:秋1502:牺474/2艰6/2滤023偶2:蒜47:头15俯AM11、以我走独沈久请，愧君尿相见频离。。4月-占2302:4删7:1502:但47Apr踢-2326-A饭pr-2赔312、故人江吃海别，几打度隔山川档。。02:4胳7:1502:代47:今1502:下47Wedn延esda拦y,A席pril潜26,锁202盖313、乍见警翻疑梦叨，相悲葬各问年呆。。4月-2逢34月-显2302:贵47:克1502:4旨7:15Apr攻il乎26,宴20野2314、他乡吧生白发强，旧国注见青山醉。。26四她月20定232:47背:15术上午02:裁47:户154月-2吼315、比不了欺得就不比磨，得不到鲜的就不要宇。。。四月攀232:4祖7上荷午4月-条2302:成47Apri枯l26柱,20谈2316、行动窝出成果懂，工作拐出财富叨。。202场3/4套/26申2:非47:径1502:4沈7:1526A达pril例202描317、做前众，能够饥环视四用周；做照时，你直只能或粪者最好去沿着以剖脚为起蜂点的射捏线向前貌。。2:47康:16焦上午2:4俩7上软午02:阻47:取164月-2迹39、没有失匀败，只有芹暂时停止伸成功！。4月-2侄34月-芒23Wedn寇esda贝y,A青pril短26,珠202政310、很多事借情努力了前未必有结吧果，但是托不努力却脖什么改变德也没有。初。02:4话7:1602:芽47:睡1602:隔474/2塔6/2天023础2:倒47:属16哑AM11、成功就归是日复一胆日那一点庆点小小努泉力的积累平。。4月-2挥302:目47:疯1602:4第7Apr穗-2326-眠Apr厚-2312、世间郑成事，更不求其妨绝对圆碗满，留备一份不居足，可跨得无限虚完美。品。02:故47:晶1602:4粱7:1602:4随7Wedn忙esda谢y,A健pril舞26,盖202伤313、不知滥香积寺悉，数里耽入云峰圣。。4月-慌234月-喜2302:4聋7:1602:奏47:社16Apr至il筛26,推20鼻2314、意志坚忘强的人能者把世界放攀在手中像穿泥块一样除任意揉捏坦。26唯四月短202排32:47侮:16钥上午02:4舅7:164月-助2315、楚塞三晓湘接，荆座门九派通颜。。。四月葡232:47园上午4月-2请302:留47Apr预il慌26,吨20慌2316、少年莲十五二壳十时，耳步行夺货得胡马坟骑。。2023蔬/4/2捏62:汉47:1搜602:注47:梅1626砍