S管理体系之从预算管理到战略管理

6S管理体系——从预算管理到战略管理主讲：唐勇李书文6S是什么6S的运行6S的发展与透视6S带来的酸甜苦辣……预算管理系统1、6S的定义2、6S的运行3、6S的实施效果战略管理系统4、6S战略管理体系5、6S的战略性思维6、6S的酸甜苦辣讲义提纲发展

6S管理体系是华润公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是指：利润中心编码体系(ProfitCenternumbersystem)、利润中心管理报告体系(Profitcentermanagementaccountsystem)、利润中心预算体系(Profitcenterbudgetsystem)、利润中心评价体系

(Profitcentermeasurementsystem)、利润中心审计体系

(Profitcenterauditsystem)、利润中心经理人考核体系

(Profitcentermanagerevaluationsystem)等。6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点，其目的不仅仅是解决财务管理方面的问题，还要解决集团的系统管理问题，如以往经营中存在的管理重点不突出、约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位、企业发展方向不明确、人才激励机制不科学等问题。6S是什么6S是什么

6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。6S管理体系的基本思路之一——利润中心编码体系

在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。

利润中心编码体系在华润集团的运行五年前，当华润的多元化业务还显得有些杂乱无序的时候，宁总提出了6个体系即6S的管理框架。6S的系统化构想是，在专业化的基础上，将集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理，编制管理报表，相应进行审计和评价考核。1999年，这一看似简单而普通的制度组合的背后，却蕴含着深刻而深远的影响，它逐步演绎了现在华润集团平衡于集权与分权之间、多元化控股下专业化管理的组织架构。今天看来，集团的业务调整和资产重组成了一种管理常态，不说波澜不惊，但也称不上什么淘沙大浪，而且不仅是集团推动，利润中心也主动参与。然而，当初在管理层次不清和管理信息不畅的情况下，打破股权关系并按业务归类以及将业务细化，简直就是一场利益格局的调整，不说业务转型遇到的困难，仅观念转变就不是一件易事。利润中心编码体系在华润集团的运行

比如在确定一级利润中心时，广告展览公司作为集团二级法人企业，与其他二级公司处在同一个管理层面，只不过是盈利贡献及资产规模相比起来较小而已，但要是按业务性质和资产构成来划分，将其并入华润物业属下管理可能更为精简高效，同时也符合专业化和重要性原则；再比如华润超市原在五丰行属下，而要重点发展超市零售就要将其脱离食品加工分销业务，提升为专业化的一级利润中心，转由集团直接管理显然更为扁平化；还比如在细化一级利润中心业务时，集团财务部要与每一家利润中心协商划分利润点并设计管理报表，不仅要做大量的分析研究工作，甚至还要加上“连蒙带骗”才达成管理线条的清晰和管理报表的深入。不过这并不表明华润的经理人缺乏觉悟，而是在当时多元化经营惯性和业绩文化模糊的大环境下，推行一种全新的管理制度和运行模式无异于一场革命。

在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。6S管理体系的基本思路之二——利润中心管理报告体系

管理报告体系的在华润集团的运行实例华润励致洋行家私（珠海）有限公司管理报告（2004年7月）重庆分行一、公司简评1、销售收入分析2、费用分析3、应收帐款分析4、库存分析二、市场分析（由总经理汇报）三、主要业绩明细备注：所有分析须细化到每个明细科目。

在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。需要强调的是，预算管理对于一个多元化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标，也就不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总体规划。6S管理体系的基本思路之三——利润中心预算体系

预算体系的在华润集团的运行实例备注：预算在每年的9月开始编制。

预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系，但总体上主要是通过获利能力、过程及综合能力指标进行评价。每一个指标项下再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标，目的是要做到公平合理，既可以兼顾到不同业务点的经营情况，又可以促进业务改进提高，加强管理。其中有些是定量指标，有些是定性指标，而对不确定部分集团则有最终决定权。集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资金的支持重点，同时对下属企业的资金使用和派息政策，将根据业务发展方向统一决定，不实行包干式资金管理。而对利润中心非经营性的资产转让或会计调整的盈亏，则不能与经营性业绩混在一起评价，但可视具体情况给予奖惩。6S管理体系的基本思路之四——利润中心评价体系

6S评价体系与综合计分卡(BalancedScorecard)综合记分卡（BSC）也称平衡计分卡，是近年来较流行且较有代表性的一套绩效评价方法。它着眼于企业长远的发展战略，通过四个方面即财务、客户、内部经营程序和学习成长的能力来考核企业绩效。具体讲就是从这四个方面着手：财务（EVA、ROE等）、顾客（如何增加能给公司带来真正收益的顾客、提高顾客的满意度和忠诚度）、学习（学习能力、产品创新能力等）和过程（内部管理、控制）。根据这四个方面的要求，确定具体要做的事，定出很细的计划，也就是把行动方案变成评价指标，这种评价指标应该是定性定量的财务及非财务的包含各个方面的指标。根据发展的战略，不一定只看重财务的指标，比如公司为了占领市场而进行兼并收购，我们就会从收购什么对象、收购代价是什么、PE是什么样的等方面考虑，这些目标都可以转换成评价的指标，这些指标可以细化到每道工序、每个人，而这些指标才是整个评价体系中最重要的。6S评价体系与综合计分卡(BalancedScorecard)

华润集团6S评价体系就是以综合记分卡的评价理念为基础制定的，该体系不仅包括财务和预算指标，还包括了内部经营情况、领导班子基本素质、基础管理水平、企业经营发展策略、长期发展能力和创新能力等方面的评价指标，这些非财务指标实际上涵盖了综合记分卡客户、内部经营程序和学习成长能力三个方面的考核内容。另外，针对集团业务多元化，涉及行业较多，每一个行业都有各自不同的特色，而且不同利润中心又有不同资本结构等因素，集团6S评价体系中引入了经济附加值(EVA)的概念，便于评价比较各利润中心创造股东价值的大小，这在实践中应该说是对综合记分卡理论的一个发展。平衡计分卡在东莞华润水泥厂

首先对公司做一个愿景描述，为了实现这个远景制定出公司的发展战略，在公司的发展战略框架下，通过财务、客户、内部经营、学习与成长等四个角度对战略进行分解，形成若干绩效指标，每个绩效目标再化解成可量化的绩效指标。这些绩效指标的分数经过层层加权汇总，最后得出整个公司的分数，从而直观地反映出公司的总体绩效表现，及各个战略、绩效目标表现和完成情况。

清楚平衡计分卡的原理后，建立各项绩效指标，也相对容易，也不感觉有多大困难，但在实际操作中就并非如此，它的“平衡”原理是非常的深奥。最伤脑筋的是具体的绩效指标的确立和计分方法，在确立好的绩效目标下，究竟选择什么样的绩效指标，是否具有代表性？这些指标是否能够量化？以及如何去量化？什么样的状态算80分，怎么算100分，分数是否合理，与之参照的数据是跟经验数据比、预算比，还是跟去年同期数据比？这些都是需要仔细斟酌的事情。例如在降低营运成本目标下其中一个绩效指标--吨水泥电耗，目前我们的吨水泥电耗由于每月产量不同，有高有低，从33.14度到40度都有，问题出来了，就粉磨综合电耗指标而言，如何确立这100分，50分又该是多少？于是我们选择了前年运行最好的一个月为最佳状态,是水泥产量最高的一个月，其电耗最低33.14度/吨，如果都象这个月的电耗指标这么低，在现有的工艺条件下已经发挥了极致，我们把这个最佳状态定为100分，依据历年波动幅度，每升高10%,降10分。还有建立人力资源管理体系绩效目标下的人均工资，多少能达到满意，恐怕多少也不会满足，分数如何定？是多好还是少好？象这样需要斟酌的绩效指标还有很多，为了使计分更合理，有些与去年同期比，有些与公司原有的考核方案指标比，在计算公式上以相对增减量百分数为计分额度，避免绝对值波动较大造成分数的大起大落！平衡计分卡在东莞华润水泥厂实施半年多来，以强有力地显现出它作为战略执行工作的重要作用。例如，我司发电车间，2004年3月“降低单位可变成本”在平衡计分卡上反映“情况一般”，公司领导要求发电车间查找原因，经仔细检查是“单位水泥电力成本”指标不合格，主管领导马上要求采取措施并在计分卡上做出简评。据此可以看出，上级领导进入计分卡后，可查看整张计分卡，并对显现出的数据进行简评，对今后的工作做出批示。这样就形成了一种即时的、动态的管理，可以随时发现和解决问题，保证企业战略的最终实现。

还有，我们做人力资源工作的，过去不大注意离职率，反正缺了人手，再到人才市场招聘，现在不同了，这个月离职了5个人，平衡计分卡马上显视分数不及格，可能要影响战略，于是我们要即刻找原因，加快招聘进度，以弥补本月人数的不足。

有了平衡计分卡，可以让公司管理团队从公司整体到具体，从部门到个人都能看的清清楚楚，一目了然。记得凤凰卫视中文台董嘉耀有一句广告词“将事件摊在阳光下接受检验”,平衡计分卡正是这样一个工具，把你的工作摊在“阳光下接受检验”。6S管理体系的基本思路之五——利润中心审计体系

管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统的质量。利润中心审计体系在华润集团的运行1、监测战略管理的细化及执行。审计按6S管理要求，检查有关利润中心在集团宏观战略的框架下，细化了的产品、地域、营销、人才等战略情况，并监测有关战略的执行情况及进度，促进集团的宏观战略在微观得到落实，避免大的偏差。2、维护6S管理报告数据的真实性。审计以审阅、抽查、复算、分析等方法，对财务原始数据、6S管理报告编制过程及相关资料进行检查，披露其中的问题及不合理之处，提出具建设性的改进意见，维护6S管理报告数据的真实完整性。3、促进预算管理的层层落实。有的利润中心特别是有的基层利润点及新并购单位，对预算重视程度不足；另外由于考核激励与预算完成情况挂钩，预算管理中的人为因素对预算的客观合理性带来影响。而从审计角度对预算管理过程的检查审阅，可以起到帮助预算的推行的良好作用。4、引导考核评价体系与理念落实到基层。审计在这方面首先是通过审核，向利润中心、利润点推行集团的考评理念，促使利润中心、利润点充分重视考评工作；其次审计通过检查经营成果、管理机制，揭示经营中出现的一些主观或非主观的问题，并促使有关方面加以改进、完善，力求考评更加公平、公正、合理。6S管理体系轻的基本思锐路之六——利润中距心经理哨人考核鹿体系预算的首责任具唱体落实稍到各级肯责任人童，从而蠢考核也捧要落实降到利润冷中心经吨理人。绍利润中反心经理轿人考核森体系主柳要从业无绩评价睬、管理厕素质、撕职业操月守三方怒面对经浑理人进汉行评价巨，得出底利润中傲心经理题人目前申的工作劫表现、猎今后的立发展潜翼力、能猪够胜任膝的职务蔽和工作财建议。皮根据以焦上三部床分的考衬核结果微，进一破步决定县对经理参人的奖得惩和使伯用。经理人考众核体系与五步组冈合论五步组缘瑞合论（率选聘CEO、组建蔽团队、会确定战斜略、形鉴成竞争判力、考姜评业绩嫁）与6S管理体坟系有着然内在的纷联系，写从这幅露关系图粗中可以路清楚地局反映出蔑来（图2）。而且矿，五步组秧合论的核锋心是人（CEO和团队仁），6S是通过挽考评“爷人”来铲实现企添业管理帝的循环浮上升。眨作为企接业来说市，管理拖思路和鲁管理体繁系一定拳要是一船脉相承尾的，企乡丰业管理的的核心那都是围市绕“人蚊”来展践开的，唤而6S管理体系厚与五步组广合论在企臣业管理中离的关系正纽奉是通过这完个最为重且要的方式--对人的篇评价来目显示（参图3），6S管理体系怕通过一整蜘套战略性送指标来评惹价五步组遮合论中的据经理人和弄团队，从象而达到导穴向的作用爽，保障战尊略的执行患。因此，6S管理体懂系反应贩了五步损组合论顶的核心再思想。6S管理体系酱的实施效银果之一6S管理体系堂保证了集鄙团全面预喂算管理的冤运行，实恶际上是一字个系统化掏的全面预压算管理实衔施方案，阀它对公司垮管理的变逗革性推动任作用从多繁个角度得市到了反映狠。基础作用为管理层的重大决策提供依据。通过6S体系，集团决策层能够及时、准确地获取管理信息，加深了对每个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。一级利润中心主业清晰了，便于决策层抓重点，同时把一些非主营业务去掉，从而使公司的业务运作架构、分类、整体资产组合等方面清晰化，促进了资产结构的调整和资源的合理配置。正是在6S体系运行基础上，华润才能够逐步将原先较为庞杂的业务及资产重组为分销、地产、科技及策略性投资4大类、23个一级利润中心，从而走上了从多元化经营转向有限度相关联多元化战略下的专业化发展道路。指导作用促进企业对自身业务的理解。6S体系的实施，提供了一种科学性和前瞻性的思维指导原则，利润中心要根据自身实力和市场判断实实在在地测算自己的目标，杜绝预算“编数”，这个测算过程，促进了利润中心对自身业务的理解。互动作用推动企业的良性互动。6S体系要求有人能不断发现和提出问题，有人不断研究和解决问题。集团审计部通过监督检查，明确提出问题；一级利润中心妥善利用所提供的信息，积极做出有效回应和改进。这些都源于6S管理体系实施过程中自然培养出来的企业良性互动意识。规范作用考核评价机制公开公平。利润中心评价体系、利润中心经理人考核体系通俗易懂，同时严格执行，促使集团的管理重点和激励机制发生转变，减少了管理政策、人事政策的随意性，集团的业务得以沿着健康的轨道良性发展。6S管理体系显的实施效犁果之二渗透作用企业管理更深入细致。6S体系的深入实施，使经理人的注意力盯住了每个利润点的具体经营情况。决策层能够直接了解到每个利润中心的经营状况，及时发现和解决问题。另外，6S管理体系中的信息系统，使利润中心经营状况透明化，成为一个有效的监督制约机制，有效地防止了内部的贪污腐败。6S战略管理袄体系6S管理体系洁的作用从底最初的仅巷仅是一套征集团预算枪管理的报辆表工具，戚发展到今扮天成为华元润集团管医理多元化腔控股企业贝的战略管显理工具，透它把华润厚管理多元晌化企业的愁理念与实姿践融为一融体。6S是华润的聚核心管理长系统，其衣目的是使麻华润的管刘理模式与什集团股权坦复杂和业促务繁多等偶具体情况盗相适应，急由管理法率人企业转绒到管理主皱要业务与踪蝶资产上来目；由分别页多元化管铁理，转变将到各自专恋业化管理捕上来，最另终通过行凳业整合，世推进集团峰和利润中膏心发展战援略的实施露。6S是6个Syst执em的递进组供合，按内调在逻辑不韵妨可以重系新表述为变：利润中心嗽业务战略柜体系（Pro而fit峰ce验nte瓣rb叙usi司nes仰ss忘tra刻teg召ys布yst顾em）利润中忙心全面垒预算体现系（Prof核itc殃ente述rma条ster自bud耳get钟syst玩em）利润中犹心管理唉报告体拼系（Pro垫fit援ce印nte述rm压ana屋gem裕ent投re讽por装tin稿gs根yst绣em）利润中心附内部审计匀体系（Prof蛋itc夜ente拉rin戴tern司ala喝udit焰sys妻tem）利润中悲心业绩轻评价体解系（Pro圾fit匠ce映nte企rp慌erf旺orm距anc捎em影eas类ure映men咐ts每yst显em）利润中某心经理绘人考核渗体系（Prof淡itc堪ente步rma犯nage记rev欣alua当tion裕sys圾tem）6S是将华己润多元暴化业务大与资产盯划分为鸽战略业祥务单元百，并将死其作为狱利润中受心进行泳专业化碎管理，青同时不带断推进恨行业整循合的一赔种体系泳。6S涵盖战颤略管理不的基本师思想，寻既是一发个行业奇分类组诵合体系老，也是忍一个全踩面预算绑管理体蜜系，是苗一个综捕合信息膨管理体皇系，也惕是一个序业务监逮测体系担，还是啄一个评嫩价与考英核体系辉。它建然立在战葬略管理含理论的眨基础之话上，以剂战略业聪务单元猜为出发宿点，以伞全面预取算为切冲入点，释以管理咬信息为休关注点狮，以内努部审计矛为支持附点，以破评价考甚核为落渔脚点，迟其目的原不仅是炉解决会隔计管理禽方面的探问题，橡而是要停解决集喷团的系役统管理条问题，薪最终确楼立以战熔略为中姿心的管打理系统德。6S的战略椅性思维（1）以多短元化控弃股下的皮专业化衫管理为瞎基本框荷架，突凉破股权予与财务欧架构，啊首先将壳集团所队有业务耗与资产肿按行业尝划分为朋多个利反润中心蹲及利润宽点，逐欢一编制百号码，叉并通过触确定发婚展战略哨引导业干务整合佩；（2）在利饭润中心淡行业分缘瑞类和发齐展战略程的基础挨上，推凑行全面蒜预算管脉理，将璃发展战北略细化惹为年度蹲经营目介标，并湾层层分葬解，落悼实到每染个业务建单元的搁日常经询营上，晕借以进沃行过程经控制；（3）在战溜略执行稀过程中叫，每个赠利润中股心定期践进行管雹理分析本和编制忧管理报鲁告，并兽汇总成钻为集团晴总体管系理报告陪，作为歪战略执闪行的检厕讨和重志大决策龟的依据偿；（4）对利酷润中心慕全面预服算及战轮略执行衣情况进水行审计快，监测抢管理信泡息的真请实性和赴战略的调执行力喂；（5）根据碍利润中洗心不同溉的行业酬性质和泊发展战类略，建准立战略氏导向的轻业绩评缎价体系租，以业黑绩评价概引导战峡略执行薪，按评近价结果文确定利丧润中心伏奖惩；（6）最后结蕉合战略性丧的业绩评参价结果，稳同时按设浩定的经理板人标准对卸利润中心炸负责人进流行年度考灿核，并与孩其薪酬与仓任免挂钩添，以考核职促进战略众执行。6S管理体系价透视9、静夜妄四无邻刮，荒居轰旧业贫争。。4月-喊234月-衰23Wedn乎esda澡y,A辰pril骑26,划202亿310、雨中风黄叶树营，灯下仍白头人咐。。04:3温4:0504:3配4:0504:3笑44/26间/202东34:仁34:0固5AM11、以我独筹沈久，愧贪君相见频占。。4月-2决304:螺34:清0504:3乓4Apr通-2326-A糕pr-2俘312、故人江捞海别，几止度隔山川址。。04:3佣4:0504:3恢4:0504:顽34Wed锐nes拜day杠,A贪pri筑l2略6,婶202搅313、乍见翻酸疑梦，相酱悲各问年仰。。4月-寄234月-2码304:3蔽4:0504:添34:疯05Apr株il挡26,者20识2314、他乡膛生白发怖，旧国童见青山纸。。26四雄月20股234:34蓄:05勒上午04:3宿4:054月-资2315、比不了仓得就不比拒，得不到厘的就不要昆。。。四月饱234:3班4上畜午4月-钥2304:娘34Apr榴il销26,腹20欣2316、行动出典成果，工剥作出财富洁。。2023盏/4/2翻64:浑34:0煎504:3散4:0526A拴pril成202壤317、做前，握能够环视多四周；做愧时，你只浪能或者最摔好沿着以洗脚为起点洽的射线向赤前。。4:3雄4:0擦5上凡午4:34彼上午04:3置4:054月-2邪39、没有失常败，只有匀暂时停止设成功！。4月-2捆34月-欠23Wed其nes度day收,A皮pri恩l2音6,垫202哲310、很多事但情努力了趴未必有结痕果，但是天不努力却狭什么改变屋也没有。亏。04:3床4:0504:植34:色0504:帜344/2礼6/2催023鲜4:讽34:欣05狠AM11、成功就筝是日复一般日那一点摇点小小努驶力的积累观。。4月-相2304:3索4:0504:3夹4Apr搁-2326-盛Apr猛-2312、世间猛成事，舅不求其掠绝对圆铺满，留后一份不获足，可迈得无限欣完美。陈。04:察34:啦0504:3冬4:0504:彩34Wedn壤esda梅y,A腥pril届26,仇202据313、不知香取积寺，数判里入云峰房诚。。4月-坟234月-2驼304:驶34:搁0504:找34:忌05Apr者il符26,协20样2314、意志坚仆强的人能于把世界放锋在手中像抄泥块一样像任意揉捏瘦。26四膏月20呀234:3摄4:0宝5上咱午04:3胜4:054月-2凭315、楚塞三珠湘接，荆新门九派通迟。。。四月2插34:3喊4上鹿午4月-2滚304:何34Apri胁l26败,20顾2316、少年