绩效管理体系设计框架方案

绩效管理体系设计框架方案上海xxxx管理有限公司二零一一年三月目录一、项目进展概述二、绩效管理核心理念三、绩效管理现状评估四、绩效管理体系设计框架1、建立绩效地图2、建立绩效指标3、绩效计划和绩效辅导4、实施绩效评估5、绩效考核结果的运用根据咨询合同安排，本项目分两个阶段、三个步骤进行启动第一步现状分析第二步规划与设计项目启动A3.绩效管理现状评估业绩管理体系辅助实施C2.绩效管理手册编制C1.绩效管理体系设计第三步辅助实施A2.薪酬管理体系现状评估BO变革管理（培训、沟通）B1.岗位价值评估与分析B3.薪酬管理手册编制

薪酬管理体系辅助实施A1.战略与业务发展模式理解与确认正在开展的工作已完成工作后续工作未在本项目范围内B2.薪酬管理体系优化设计截止到2月20日，已完成“薪酬管理体系优化设计”初稿工作工作系列项目启动1、现状调研与分析A1战略及业务模式理解确认A2现行薪酬激励体系评估2、薪酬激励体系设计B1岗位价值评估与分析B2薪酬管理体系优化设计B3薪酬管理手册编制3、业绩管理体系设计C1绩效管理现状评估C2绩效管理体系设计C3绩效管理手册编制培训辅导W1W2W3W4W6W5W9W8W7里程碑：项目研讨会，提交报告27/1/201125/2/201125/3/2011在绩效管理方案的设计过程中，我们与xx路桥紧密合作，进行了以下工作人员访谈3月10日-3月11日，与xx集团总裁、常务副总分别进行了访谈，听取两位高层领导对绩效体系的现状与问题、改进意见的看法以及对本次咨询的要求；与xx与子公司8位部门负责人、4位主管、2位员工代表进行了深度访谈，广泛收集各个层级员工的意见；对xx集团绩效体系的现状和存在问题进行梳理和总结，确定本阶段的工作方向和重点。收集和研究内外部资料xx顾问对xx路桥内部资料，《机关部室绩效考核与奖励方案》《项目部绩效考核与奖励办法》、《关于实行工资、奖金总额包干制的项目采用预提法的暂行规定》、《绩效管理实施结果》等资料进行分析研究；从xx知识库、外部数据库中搜集了薪酬福利、绩效考核方面的相关资料，进行了对比研究。问卷调查并结合前期的《员工调查问卷》，对xx路桥在薪酬方面的问题和改进方向进行了定位。撰写报告在前述工作的基础上，并通过内部讨论和头脑风暴，形成了《xx绩效体系设计框架方案》。第二阶段，将形成5个方面的成果1、绩效体系设计框架方案2、战略绩效地图3、绩效指标分解4、绩效指标库与绩效指标词典5、绩效管理手册《xx路桥集团总部绩效管理手册》《xx路桥公路工程公司绩效管理手册》《xx路桥房地产公司绩效管理手册》《xx路桥水处理公司绩效管理手册》目录一、项目进展概述二、绩效管理核心理念三、绩效管理现状评估四、绩效管理体系设计框架1、建立绩效地图2、建立绩效指标3、绩效计划和绩效辅导4、实施绩效评估5、绩效考核结果的运用财务目标非财务目标业务管理模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机特质自我概念客户内部经营学习与成长收入利润成本员工能力组织绩效战略绩效绩效改进绩效评价素质论：绩效=素质（或能力），能力导向或技术导向结果论：绩效=结果或产出，以成败论英雄，相马不如赛马过程论：

绩效=行为，倡导正确地做事★全面绩效论：

绩效=素质+行为+结果=合适的能力+正确地做事+理想的结果绩效考核理念之一：绩效管理的导向及其作用过程绩效考核理念之二：绩效管理具备导向功能、激励功能、沟通功能……………导向作用……………沟通功能激励功能导向功能绩效考核指标的设置，以及绩效考核的评价方式，都是在引导员工进行正确的管理方法和工作方式；激励功能

绩效考核与薪酬、职位进退等挂钩，能够很好地激励员工的工作积极性；沟通功能通过绩效考核，能够发现员工和企业经营方式的不足，进而进行有针对性的调整和员工培训，最终达到企业业绩的提升。说明战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励战略规划以KPI指标的形式分解为年度经营管理目标与计划；经营管理计划关键的目标都是以KPI指标值的方式呈现出来的，计划的节点也往往是以KPI指标值的形式展现的；绩效监控的手段是对各类信息进行有效的收集和处理，监控的直接对象就是KPI指标的变化情况，并且根据变化情况进行经营检讨；对部门和员工个人都要进行考核，考核的根本依据是KPI指标值的达成情况，部门的考核结果将对所属员工的考核结果产生影响；考核结果是发放奖金的根本依据，是评价员工个人能力、作出调配和晋升决策的重要依据。说明绩效考核理念之三：绩效考核与企业战略及经营计划紧密结合客户我们的客户如何看待我们？内部运营我们必须在什么方面有卓越表现？财务我们的股东如何看待我们？学习成长我们能否持续提高员工的技能，并为客户持续创造价值？企业愿景和战略说明绩效考核理念之四：从单纯的财务目标向综合平衡目标考核转变外部衡量和内部衡量之间的平衡外部：客户和股东内部：流程和员工所要求的成果和产生动因之间的平衡成果：利润、市场占有率动因：新产品研发投资、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量：利润、员工流动率定性：人力资源体系建设、制度建设等短期目标和长期目标之间的平衡短期：利润长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数所有可能的KPI1.所选取的KPI是评审该职位主要任务的重要指标2.易于衡量3.受该职位的控制4.平衡性KPI选取5-7个适合于该部门/职位的关键业绩指标KPI的来源公司级KPI的分解关键成功因素分析部门/岗位描述表绩效考核理念之五：盯住关键业绩指标和关键成功因素绩效考核理念之六：没有测量就没有考核Specific 明确具体的Measurable 可衡量评估的Achievable 可实现的Result-oriented结果导向的Timed 有时间限制的Quantity

数量

+

Quality质量+

Time

时间+Cost

成本KPI指标目标值财务指标经营收入4000万元经营收入增长率50%回款额4800万元回款率120%利润额1000万元客户指标客户满意度80分品牌认知度80分过程管理指标民用户发展户数8000户民用户安装户数5000户工福户销售气量2000方外网建设200公里管网用户密集度200户/公里员工指标员工满意度80分员工适岗率70％人均营业收入30万/人SMART原则QQTC原则第一季度第二季度第三季度第四季度………………………………………………………………示例战略确认计划形成标准业务指导及时纠偏评价报酬改进方向管理者员工沟通反馈管理者员工沟通反馈管理者员工沟通反馈绩效计划阶段：员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致；绩效实施阶段：定期进行绩效面谈，如有需要，进行绩效计划的调整；绩效反馈阶段：员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的的表现，共同制定员工业绩提升和个人发展计划；由于经过了绩效计划和实施反馈过程的充分沟通，因而减少了矛盾和争议。沟通在绩效考核中的作用绩效计划绩效实施绩效反馈绩效考核理念之七：绩效管理强调过程中的不断沟通绩效计划绩效辅导绩效考核绩效反馈绩效管理企业绩效不断提升战略目标绩效指标与目标绩效计划与标准绩效辅导改进与再计划绩效评价与反馈绩效文化绩效激励绩效管理循环过程业绩管理体系，包括：绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈等过程及相关的职责划分和支持体系。通过循环的过程达到绩效持续提升。绩效考核理念之八：绩效管理是一个不断循环，持续改进的过程绩效考核理念之九：绩效考核与激励紧密挂钩当考核得分达到80分时，即可获得标准绩效工资；考核得分达到80分时，获得1.4倍标准奖金；考核得分小于40分时，取消绩效工资。例：某员工的标准绩效工资为2000元，工作考核分数90分，考核系数=（90-80）*0.01+1.0/＝1.1，实得绩效工资=2000×1.1＝2200元。说明考评得分401.00.40绩效薪酬分配比例801.4120基于考核结果的薪酬分配曲线示意示例600.6绩效得分120＞得分≥8080＞得分≥6060＞得分≥40得分＜40分分配比例1.4～1.01.0～0.60.6～0.40绩效考核理念之十：更加关注员工的能力素质培训与发展考核与评估薪酬与晋升招聘与任用根据能力素质模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果评估员工是否达到能力素质模型设定的行为表现目标能力素质模型17目录一、项目进展概述二、绩效管理核心理念三、绩效管理现状评估四、绩效管理体系设计框架1、建立绩效地图2、建立绩效指标3、绩效计划和绩效辅导4、实施绩效评估5、绩效考核结果的运用通过对xx绩效管理现状的分析，总结出以下改进点改进点5只看重结果的考核：只是事后业绩考核，缺乏对过程的监督指导和对员工能力素质提升的关注。而合理的过程、优秀的能力素质，是最终良好业绩和企业可持续发展的保证。另外，缺乏对不同项目难度不同、价值不同的均衡。改进点4绩效目标值设定不够合理：绩效目标没有很好的结合实际情况，往往考核以后分数较低，又怕过分影响员工情绪，然后在进行分数人为调整。久而久之，员工就是去了对绩效考核的信任，使得绩效考核流于形式。改进点3绩效指标多而且细，而且和员工的实际主要工作不一致：绩效考核对员工具有导向作用，指标过多和过细，会导致员工失去工作重心，也使得绩效考核过于复杂。应该提炼关键绩效指标（KPI），或将多个细小的指标综合成较大一些的指标。改进点2绩效考核关系不合理：目前的绩效考核是机关部门对项目部科室考核。而合理的绩效考核关系一般为层级考核，谁管理谁考核。而对矩阵式组织，采取双边考核，以直管上级为主；并且目前只是单向考核，缺乏相互配合部门和人员之间的互评考核，不利于整体业绩提升。改进点1绩效考核不到位：只考核到项目部，其它部门依据项目部的业绩进行奖金分配，不合理。因为项目部的业绩很多是其它部门无法左右的。并且会产生故意打高分隐患，以带动自己部门奖金额的增加；也没考核到个人，会产生浑水摸鱼的现象改进点6缺乏绩效沟通和辅导：目前较多的被考核者不知道，考核他们什么，不知道如何被扣分，不知道如何才能获得较好的分数。这样的考核意义不大。应该在绩效考核计划制定好以后，让每个员工了解绩效考核内容、绩效目标，才能取到督促、导向、激励约束功能。要提升业绩管理水平，必须从传统人事管理过度到现代业绩管理判断式评价表单向的寻找错处得与失威胁性人力资源管理程序与薪酬直接相关上级像法官......传统人事考核计划式测量差距双向的解决问题双赢驱动性战略执行工具持续改进与薪酬相关上级像教练......现代业绩管理典型特征关注焦点员工注意力人人的工作精心做人努力工作20“1”—一个根本冶，一个导诊向xx的绩效管债理体系以电公司战略独为根本、于以正向激宵励为主的行绩效激励鸽体系。“2”—两种考高核内容助和周期考核内箩容分为线工作业容绩考核收和能力丸素质考扶核两种肯；绩效村考核周枣期分为汇季度考云核、年宵度考核夺。“3”—三种考悟核方式考核关系齿分为层级袄考核、双麻边考核和普周边绩效域考核两种达。“3”—三个考核绘层次公司的绩穿效考核分属为公司、在部门和员牵工三个层获次。公司考核臭指标以公兰司战略目玩标确定。部门关键洗绩效指标尊主要通过放公司年度KPI分解和载部门职怖能确定箭。岗位考桶核指标尚通过部击门KPI、岗位奋职责、议相关制蠢度与流稻程确定末。“N”—多个绩比效结果菠运用结责合对部门荒考核结咸果进行醋等级评滑价，并唤增强部怖门考核芒结果使孝用力度晃，将部斤门考核软结果直脏接与部然门负责饿人和部宗门员工盛的考核线等级分堆布挂钩校。将员工绩疫效考核结锄果与员工块薪酬、职编位变动、肆培训、员让工发展……等管理体穗系紧密链扎接，发挥商其应有的塌约束与激耻励作用。针对xx的具体孤情况，筝我们提忽出以下盲绩效管崭理设计傍的方针目录一、项乏目进展奔概述二、绩胁效管理怪核心理宅念三、绩貌效管理压现状评既估四、绩逝效管理僻体系设书计框架1、建立绩都效地图2、建立醋绩效指著标3、绩效计葬划和绩效谜辅导4、实施绩陷效评估5、绩效矿考核结俘果的运万用清晰的公司发展战略及组织/职位体系健康的企业文化和富有绩效管理思想的员工队伍高效畅顺的企业沟通机制科学合理的员工激励机制绩效指标体系绩效管理架构绩效管理手册基于战略的指标KPI基于职能的指标KPI基于能力的指标KCI公司绩效部门绩效员工绩效绩效管理理念绩效管理制度绩效管理流程绩效管理表单对事不对人对人不对事三层级绩效管理绩效管理手册四要素绩效管湾理体系衔的核心晕组成部冈分绩效管理清的五步模晒型绩效管理即体系的有汤效运行，袄必须建立谨完善的绩鞭效考核组羡织公司考届核领导刮小组：主任：错公司负分责人成员：侵公司副微总公司人力竟资源部负责提芽出绩效鱼考核总威体要求行；负责对询部门绩与效进行严评估；负责经理雾考核结果部的最终审巾批；负责经丸理提起东的考核崭申诉的初处理，台负责员呈工考核辈申诉的芳仲裁；考核制度衫和流程修砍订方案的摔审批。绩效考核归委员会主要职责负责绩惹效考核跪方案的口设计；负责组枕织部门降负责人把实施的妨绩效考基核，搜奔集数据简、统计喇汇总；为各部虏门的员广工考核懂提供指竹导和技掀术支持着，汇总纯员工的看考核结青果；提出对启员工考叼核方案圆的改进貌建议。本部门伟员工考资核的组本织实施粗；本部门员义工考核的浅审核；本部门错员工考宁核的绩虾效沟通禽；提出绩效狱管理体系亚的改进建学议。公司各淹部门负逝责人考核数据科提供部门包括岗品位KPI表“信粒息来源服”一栏抹中列出粗的所有急部门。目录一、项测目进展雾概述二、绩效球管理核心温理念三、绩团效管理貌现状评奇估四、绩蓄效管理难体系设泡计框架1、建立槽绩效地便图2、建立宿绩效指逃标3、绩效追计划和赏绩效辅车导4、实施娱绩效评泪估5、绩效奔考核结晚果的运骑用Pag秀e27某建筑软础件企业基励于平衡记亮分卡的战跳略地图（蛇描述企业宴创造价值圈过程）利润增长F0增加销售调收入F1控制营粒运费用F3财务客户内部营叫运学习成牢长依靠发展灯和管理持罪久联系通过员工险培训，以蛛客户为中聪心的文化提高客庙户满意序度C1品牌形象嫂提升C2满足客户搞需求的产烦品C3提供天衣跨无缝的解察决方案I7保证准隙确、及甜时、经服济和一偏贯的设遍计服务I1保持并扩沿大有价值潜的客户关狭系I8整合渠旷道能力I5加强市盒场推广斑管理I2业务结捎构调整I9集团化锅发展I6管理规范我化I3达到最优名质的服务争取客户斯并建立良纹好关系扩大客户高的选择面建立/保持客户尸为中心的洒企业文化L2员工能力具素质培训胀提升L3用平衡计贷分卡将公帮司战略转皇化为可视完化的战略凉绩效地图示例提高单贸位产品订利润F2加强项许目管理加强产品戴研发管理提高运营哑效率I10I4员工满灿意度提化升L127将战略倍主题落越实的相俊关部门工程部业务部采购部财务部人事行政部设计部业务部（设计事务所）综合部（设计事务所）持续稳定的利润增长★创造新收入来源★★成本控制★★★★★★★★提高资金利用率★公共关系★★★★品牌形象提升★★提高服务质量★★★★投标管理★★客户管理体系建立★★营销体系建立★设计创新★★服务创新加强项目管理★★★★管理规范化★★★★★★★供应商管理★业务结构调整★★人员优化★★人员素质提高★★执行力提升★★★★★★★★员工满意度★★samp锋le目录一、项同目进展燃概述二、绩既效管理涛核心理抓念三、绩效震管理现状闹评估四、绩撒效管理炒体系设拔计框架1、建立扬绩效地歪图2、建立绩读效指标3、绩效称计划和贱绩效辅妖导4、实施驴绩效评倦估5、绩效四考核结嘴果的运威用对各部厕门绩效垄指标进镰行分解XX工程部200赶9-2碗010年指标底分解图加强项腰目管理院（KPIs）品牌形旧象提升姐（KPI睛s）（KPIp）成本控制花（KPI犁s）管理规范尾化/执行力候提升（KPI黑s）整体解身决方案/提高服难务质量竭（KPIs）部门职肠能（KPIp）绩效考唤核投诉严次数内部客古户满意喂度数据信趣息传递晴准确与予及时性绩效体系身实施有效界性评价部门费气用超支凝率项目预秀算超支炒率项目回款换率项目计划惧达成率项目资伯料完整俘率项目资资料归档辛及时性工作计腰划完成母率团队建裙设有效幻玉性评价项目管吗理制度季及流程足完成个扁数人工成本浴降低率文明施工虏评分样板工限程达标牙率客户投诉什次数客户满遮意度整体解椅决方案坟个数项目移交满及时性项目质量莫达标率项目负责豆人考核合雕格率技术创航新次数技术支围撑服务透投诉次莲数sam片ple建立绩效隐指标库对KPI进行定义指标来源指标名称计算公式及说明计量单位考核周期指标极性数据输出部门及周期数据输入部门生产计划生产计划完成率1、生产计划指根据PMC要求制定的部门生产计划2、生产计划完成率＝实际完成产量÷计划完成产量×100%%季度越大越好部门：PMC周期：月度制造总监生产成本生产成本控制达成率生产成本指物料、备件等的成本生产成本控制达成率＝1－（生产成本费用支出－生产成本预算费用）÷生产成本预算费用×100%%季度越大越好部门：财务部、生产部周期：季度制造总监标准工时降低率1、指单个工件的加工时间2、标准工时降低率＝（原标准工时－现有标准工时）÷原标准工时×100%%季度越大越好部门：生产部周期：月度制造总监生产效率1、指考核期内各月统计的生产效率的平均值%季度越大越好部门：生产部周期：月度制造总监设备管理OEE达标率1、OEE＝生产率X机器使用效率X产品品质率%季度越大越好部门：生产部周期：季度制造总监品质管理产品合格率1、指因制作的原因所导致的产品品质问题2、产品合格率＝合格产品数量÷产品总数量x100%%季度越小越好部门：生产部周期：月度制造总监品质投诉次数1、指因生产部原因导致的品质投诉次数次季度越小越好部门：生产部、客户周期：月度制造总监品质改善项目完成次数1、考核期内精益生产和QIT项目完成的次数次季度越大越好部门：生产部周期：季度制造总监物料控制浪费物料控制率1、浪费物料控制率＝实际报废量÷BOM制定的报废量x100%%季度越小越好部门：PMC、生产部周期：月度制造总监操作管理机器操作违规次数1、根据机器操作规程抽查次季度越小越好部门：IPQC周期：月度制造总监samp便le某市场屑部定性家指标（床市场推幼广方案过有效性优评价）摆评价纬度权重D（远低于目标）C（低于目标）B（达到目标）A（超过目标）□10分□20分□30分□40分□50分□60分□70分□80分□90分□100分□110分□120分促销物料设计20%促销物料设计没有新意促销物料设计较前期有一定的新意促销物料设计有一定的创意，不逊于竞争对手促销物料设计很有创意，明显优于竞争对手促销活动组织30%随意性较强，缺乏总体活动安排计划性较差，工作安排不合理，促销活动不能得到很好的执行有一定的计划性，工作安排基本上能满足渠道对促销活动的要求计划周密，工作安排井井有条，能够为渠道提供快捷到位的支持促销活动效果50%促销活动流于形式促销活动正常开展，对销售促进作用不明显促销活动与销售工作配合得比较好，对销售有一定的促进作用能够很好的配合产品销售工作的开展，对销售的促进作用明显建立绩效羊指标词典模对KPI进行评价饼描述samp鞋le指标级别1级2级3级4级指标意义远低于要求低于要求达到要求高于要求考核分数□10分□20分□30分□40分□50分□60分□70分□80分□90分□100□110□120领导能力授权能力：为了保障工作顺利完成，根据工作的分配，合理授予下属权力的能力欠缺分配工作与权力、指导员工的方法，内部常常有不服怨言不善分配工作、权力及指导部属，任务进行偶有困难能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务评估下属能力：对下属的能力态度、工作成绩、不足之处等进行合理评价的能力无法正确评估下属能够按公司要求对下属做出基本准确的评估能较为合理的评价下属的技能和绩效，指出其不足能合理评价下属的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向激励下属能力：了解下属的需求，并采取相应的激励方式，激发下属的工作动机，提高工作积极性的能力工作主要靠行政命令与指示有一定的激励手段，但不能充分发挥作用，员工积极性不高能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作某岗位融能力素可质指标印（领导她能力）馆评价并建立揉能力素将质指标甚词典samp绪le目录一、项技目进展蒙概述二、绩划效管理费核心理鸣念三、绩铺效管理再现状评薪估四、绩触效管理枪体系设岩计框架1、建立腔绩效地余图2、建立绩泥效指标3、绩效活计划和拿绩效辅柄导4、实施绩拢效评估5、绩效穴考核结接果的运姨用确定绩膊效考核坦的周期秋及内容管理层级考核内容挂钩方式考核周期KPIsKPIpKSI公司部门个人年度季度月度总监及以上√√√√√经理层级√√√√√√√√普通员工√√√√√√√确立绩屡效考核炉关系建立主要崖由直接上悼级对直接蛮下级进行务考核的层级考侧核关系，间接上含级对考核扮结果进行晓复核。同时结饼合周边午绩效考绣核，主先要从客黎户满意让度、部抖门协作惧满意度奇、员工魄满意度咬、能力裙素质等段几个方絮面建立反同事、挠下属、猎客户等浊方面的360度周边巩绩效考嫩核关系对于矩援阵式组期织或项顾目组，抱实行双边考核顿关系，加权炒汇总得巧分的方胀式复核线周边绩效考核关系考核线层级考核关系一般员工主管总经理部门负责人双边考核关系工程管理项目2计划合约项目1………

…指标名称数量纬度(Q)质量纬度(Q)时间纬度(T)成本纬度(C)培训规划培训规划通过总经理批准的时间培训组织核心员工平均培训时间普通员工平均培训时间培训计划达成率培训费用控制率培训效果评估培训考试及格率培训考核合格率评估结果跟踪有效跟踪次数内部讲师队伍建设合格内部讲师数量内部讲师费用规范加班程序加班程序发布时间控制加班工资加班工资降低额文化规划企业文化建设规划通过批准时间文化建设企业文化建设计划有效达成率企业文化建设的有效性文化宣传文化宣传次数（企业报）宣传费用控制率人才储备计划人才储备计划有效达成率关键员工识别关键员工数量人才职业规划职业规划数量职业规划完成时间关键人才政策关键人才政策通过批准时间政策投入费用利用QQTC模型，建重立绩效指俊标评的价蛾维度sam同ple关键工作巷成果主要职责制定人力乱资源政策许，建立和查完善公司严人力资源齐管理体系卫，监督执霜行情况，辫并依据人颠事制度做谁出奖惩人员招毯聘：审区核用人竖部门的盘需求，兄制定招丙聘计划但，依据嘴招聘程辜序指导鬼实施人碌员的招纵聘工作员工培训幼：统筹开华发门店及唐总部各岗睬位员工各咽阶段培训赤课件，完册善培训课敞程体系，哑确定培训泻计划并组柴织实施绩效管理孤：制订绩删效管理的店办法，协棵助各部门目制订平衡透计分卡，荐组织实施焰绩效管理润，促进公垮司整体绩梢效的提升人力资肉源管理聚的相关缴制度和杂流程符合岗小位要求欠的员工课程体系培训实施绩效管肤理办法绩效实怎施KPI人力资妖源管理初体系计乘划完成幸率招聘计帆划完成进率招聘费用尺控制率试用期校员工通咐过率课程开发满数量培训计掩划完成提率培训满意鬼度培训费用外控制率绩效管理用办法及时夺性绩效考核磁完成率某公司人急力资源部凳关键业绩故指标（KPI）提取示劣例根据各阶腐段的主要雅工作任务道分析，提惊取关键绩现效指标samp壳le关键绩始效指标条（KPI）的选取恋原则设置原则每个KPI权重一般也不高于40%每个KPI权重一般莲不低于5%权重一般尿取5的整数倍权重总锐和100%设置理谷由过高的权屡重易导致扮该员工“抓大扔障小”对其它络与工作仍质量密团切相关桌的指标法不加关鸭注；且塞过高的抖权重会掩使员工吃考核风丽险过于匙集中，记万一不绩能完成请指标，什则浮动作薪酬会迁受很大械影响太低会对经考核得分磨缺少影响透力，也易痒导致该员梢工“抓大扔小”现象可简化筹计算关键业静绩指标辨的权重带设定原敬则历史变化忘情况销售额年份外部环消境评估技术设绒备条件轻的变化经济环境荡因素的变康化人口及鄙消费行询为的变漫化……公司自蜓身的要叶求公司增山长的需开求管理能妹力的提餐升……合理的、植富有挑战赞性的目标仅仅“比犁去年好”码是不够的唱，应该综眠合考虑以谦事实为依欠据的外部率环境评估拒以及公司饰的需求有效的远目标既培不能过捷于理想恒，使绝椒大部分东人都无缴法达到聪，从而耳抑制积为极性；乒也不能每过于保境守，使赔大家均技不费努狐力就可葡以完成恐，从而勤无法发吼挥公司天最佳业庭绩目标值肌的设定洗应坚持上下沟陕通的原则教，要具描有挑战性，到又不脱离逮实际绩效考核柴目标值的也设立原则与各部门刑及员工签规订绩效合似同定量指标名称指标类型权重底限值目标值挑战值实际完成值指标计算公式指标得分加权分数原始数据处理过程数据来源提供者审核者1正向30%50100150

00

2正向20%61012

00

3正向20%60%100%120%

00

4正向10%60%80%100%

00

定性指标名称

实际完成情况说明

1正向15%

0

2正向5%

0

权重总和

100%

其它加/扣分事项

理由描述加/扣分

签名

1

加/扣（）分

0

2加/扣（）分0注：KPI之外其它事项的加/扣分评价（加分与扣分不得超过10分），是指工作职责之外并在工作时间之外完成，对公司整体绩效的达成产生重大影响的事项，部门由绩效考核委员会审核，一般员工由部门负责人决定绩效总分

绩效总分＝∑定量绩效指标绩效得分×绩效指标权重＋∑定性绩效指标绩效得分×绩效指标权重＋加/扣分

0

总体评价

优点：缺点及改进方向：

考核者签字日期被考核者签字日期

绩效计划阶段

考核结果确认

（朴）年（划）部门（莫）季要度KPI考核表samp焰le绩效辅导征的工作方谢式需要员底工能够盲描述自春己所要出达到的秃目标（蒸或实现用的业绩膜）需要员工秤能够对自算己实现的捎目标进行伙评估，稍明确实现斯目标所需忽要付出的纽奉努力管理者为时员工对所充需实现的炼目标提供鸟支援，为浊实现目标融打下基础需要根据别现实情况浆双方及时脚修正目标售，朝着实秀现的目标鸟发展。绩效辅导昨应达到的忍效果绩效辅导辅导沟偷通不应铁限于在廊一些正强式的会恳议上，花更强调来工作中财的直接稀交流；随着目标劝的实现过湾程，辅导沿沟通应该耽是连续的飘；明确并强址调对实现抢目标的期荷望值在辅导庆过程中宜既要对炉员工的贪成绩认努可，又叛要对员赶工施加断推动力从员工孙获得反煌馈并直脊接参与柴；针对结果兵目标和行迎为目标。绩效辅导了解对屯于解决蠢工作中判的困难徐，有哪淡些指导颠和资源侧。了解”工致作做得怎桑么样？”马的信息，夜及时扬长夕避短。而色不是考核宏结束，才逆知道哪些患没做到位茂。被考核治者需要探在执行趣绩效计脚划的过恐程中得罗到指导滩和帮助及时掌掘握工作误进展情弓况的信鸽息，了衡解员工妥在工作闸中的表畏现和遇尘到的困贤难，协棕调团队齿中的工间作。如果不产能通过骆有效的座沟通获锻得必要先的信息许，那么津也就无矮法在绩逃效考核骗的时候艳对员工找作出有幻玉说服力榜的评估丧。可以避免偿发生意外带事情时措目手不及，必可以在事愈情变得棘锁手之前进看行处理。考核者开需要获棋得有关杂的绩效狭信息工作的进端展情况怎镰么样？员工和团愉队是否在贤正确的达鼓成目标和役绩效标准战的轨道上热运行？如果有陆偏离方绳向的趋例势，应陶该采取表什么样内的行动屑扭转这额种局面恼？哪些方占面的工饿作进行男得好？哪些方面益遇到了困奔难或障碍谎？面对目前结的情境，食要对工作精目标和达冰成目标的致行动做出松哪些调整穷？管理人拦员可以惹采取哪芒些行动利来支持辈员工？在绩效公实施过炒程中沟数通的内稀容必须保持竖持续沟通叮的原因在绩效实讯施过程中必，应该及婆时与被考湿核者进行勺充分的沟睬通，使员始工明确绩膝效管理的孔目的与要裳求，指出太被考核者妇的业绩问豪题，提出筋改进建议枕，指导其洗提高业绩绩效沟绍通目录一、项宅目进展持概述二、绩效该管理核心洞理念三、绩效叹管理现状俗评估四、绩浑效管理粱体系设鲜计框架1、建立绩栋效地图2、建立绩波效指标3、绩效计尺划和绩效吨辅导4、实施绩润效评估5、绩效考江核结果的视运用定量指标于一般可以陕通过期末柔的数据统醒计得出定性指机标和能午力素质喂需要在续绩效实齐施的过阅程中的召表现进浪行观察树，以及嘱对关键柿事件进缘瑞行记录祖，根据碌观察记强录进行献评价得跪分进行观希察记录键能够减谊少对定掩性指标摧评价的寸随意性盼，并在苍员工进夕行绩效投申诉的干时候作奇为论证调依据部门/员工市场部杨帆……定性指标促销活动组织事件记录（1）事件记录（2）培训效果领导能力……绩效信哑息数据亡积累定量指标泼评分方法评价分数0100120通过确膏定目标便值、挑育战值影城响分数寺变化的悄幅度超过挑丹战值的左封顶分朋数为120分低于底限孟值的分数么为0底限值目标值挑战值当实际完阁成值<底限值日时，考温核得分跟＝0；当实际完唯成值>挑战值时俱，考核得胀分＝120；当底限值<实际完成故值<目标值时在，考核得喜分＝40+4渗0×(实际完成端值－底限捡值)/(目标值墙－底限涛值);当目标企值<实际完垦成值<挑战值证时，考核得分匪＝100+20×六(实际完蝴成值－柔目标值)/(挑战值典－目标沟值)计算公式露：40员工提裂起申诉局时需要淹以书面鲜或电子舍文档形柴式提交《考核申欺诉表》。行政从人事部戚负责将爬员工申隔诉统一夜记录备以案，并拣将普通掀员工申敞诉报告马和申诉毛记录提室交行政码人事部旨经理；阁将部门夜负责人测申诉报纪告和申喝诉记录先提交考叫核委员贵会（行养政人事图部员工戚如果有侧申诉，摸可以直溪接向考块核委员类会反映僵，由考凶核委员牵会进行亏处理）贵。申诉条件在季度或海年度绩效嫌考核过程怖中，员工膝如认为受帮不公平对糠待或对考加核结果感鸭到不满意摊，有权在帐考核期间袭或得知考软核结果5个工作探日内直厨接向行闻政人事茧部申诉饶；部门纤负责人秆如认为洋受不公嫁平对待睁或对考扒核结果能感到不饲满意，胁有权在油考核期蚂间或得蚀知考核卵结果5个工作婆日内直裳接向考度核委员址会申诉泛，逾期世视为默筑认考核斯结果，浸不予受透理。申诉形式为保证绩博效考核结富果的公平湖公正性，胆应该允许耍员工对有叉异议的绩轿效考核结纤果进行申护诉绩效申头诉仲裁受理主要活动受理人查是阅该被考滔核者考核睛资料，判偿断是否需保要重新考傍核如有必豆要人事纤部门组羊织相关毅人员进季行重新固考核接受申容诉表5个工作日俊内行政人事软部重新考核埋结果如果员工立对重新考涉核的结果斑仍然不满疾，考核委着员会负责玻进行仲裁本，确定最显终考核结蓬果有必要的缎对考核者唐进行处理人事部门倍备案重新考肚核结束5个工作售日内考核委员夸会员工考烛核仲裁篇结果时间负责人成果提起申诉考核结益果下达5个工作日辽内，被考巡寿核员工认睛为不公平蕉，可填写番考核申诉乳表考核结京果公布5个工作日旺内被考核者考核申脉诉表绩效申诉消的流程避免绩嫁效评估善中可能领犯的错魂误，保介证评估壶结果的示公平性错误ABCDEF宽厚

XXX严厉

XXX趋中XX光环

XXX近因

XA：行政程序C：不完整的信息E：政治性考虑B：记忆减退D：规定不好的评价标准F：评定者缺乏自觉性为获得考真核结果的绸公正公平窜还依靠各题种保证机夸制发挥作估用保证机制通过层逮层权力未制约，侄达到限迈制权力虫滥用的丘目的保证方法直接有效通过独立着部门的监连督，保证齐有非利害幼相关者以闹中立立场闸维持考核归的公正间接保增证保证效果上级考凤核，隔驰级审查考评结果景的沟通交克流通过与被访考核者沟钳通交流考椅评结果，售避免黑箱火操作间接保演证行政人司事部门腥的支持弱监督考核制扶度公开操作方闷法与流滋程公开例，避免蚊黑箱操补作间接保证通过员工妄个人的直柱接申诉，种对考核过弊程中出现瓣的不合理共现象直接散予以揭露直接保断证申诉机骄制目录一、项菠目进展土概述二、绩仁效管理训核心理能念三、绩效柿管理现状群评估四、绩效克管理体系鸡设计框架1、建立绩量效地图2、建立绩冠效指标3、绩效计拒划和绩效烈辅导4、实施绩万效评估5、绩效考请核结果的舞运用部门绩效梨考核得分准对应绩效腹系数考核等级卓越优秀合格需改进不合格等级代号SABCD考核分数（M）120≥M≥100100>M≥8080>M≥6060>M≥40M<40绩效考核系数1.40～1.201.20～1.001.00～0.600.60～0.400DCBAS部门绩独效十分樱突出，血超出期桂望目标部门绩沫效突出充，超出折预定目雾标业绩达甚到绩效厉标准，哲较好的态完成了漂任务没有达州到目标糟，但经吵过努力垃能够接闹近绩效皆标准业绩不岔能满足亲基本标苦准，差筑距较大部门员多工考核跪等级分亩布总比根例=（∑部临门员工歌考核等狭级分布汽比例×员工绩宇效考核网系数）×部门人雄数部门员葡工考核敲等级由是经理根浸据考核园分数确训定，但垦部门员属工绩效霞考核系胸数总和从应小于源部门员揭工考核僻等级分访布总比歼例员工绩效等级SABCD加权平均绩效系数员工绩效系数（Z）1.40～1.201.20～1.001.00～0.600.60～0.400.部门考核等级S50%30%20%1.26A20%50%20%10%1.14B25%50%25%0.95C10%20%50%20%0.62D20%30%50%0.38员工考核块结果强制和分布将员工的应绩效工资其与绩效考幅核成绩挂帜钩，将部向门、员工望两层绩效雁联系起来短，让员工宾更多地关皆注团队的攀业绩；在孝计算时先轿根据部门楚绩效计算雹部门绩效择工资，再丑在部门内亚进行分配漠。分配时五，经理与稳员工分为模两条线，结分别进行诊计算，经披理的绩效耍工资由行茧政人事部衰计算，员号工的绩效嫁工资由经条理计算。员工季度通标准绩效锯工资×员工季亩度绩效景考核系变数员工季乌度实发酷绩效工景资Σ（员工猴季度标萄准绩效捕工资×员工季辣度绩效芝考核系稿数）部门季毁度实发绩效工资鼠总额1、部门季宇度实发绩共效工资计核算2、员工标季度实沸发绩效央工资计果算注：经搁理的季示度绩效身工资计充算为：部门季度稠实发绩效惹工资总额=部门季度她标准绩效著工资总额×部门季碧度绩效坟考核系购数其中：晓部门季多度标准缺绩绩效毅工资总之额=Σ员工季絮度标准勤绩效（雄不含经警理）经理季度夺实发绩效厅工资=经理季粗度标准乳绩效工笔资×部门季度应绩效考核瓣系数=×季度绩市效工资默计算将员工愉的绩效网工资与铲绩效考享核成绩乔挂钩，犁将部门网、员工拉两层绩踩效联系浩起来，金让员工睁更多地捆关注团促队的业申绩；在村计算时腹先根据诸部门绩灭效计算卸部门绩冶效工资层，再在循部门内湿进行分泥配。分核配时，逐经理与双员工分