分散人员的统一高效管理

分散人员的统一高效管理周德照【期刊名称】《企业管理》【年(卷)，期】2016(000)007【总页数】4页(P80-83)【关键词】人员分散管理;管理模式;管理原则;区域管理【作者】周德照【作者单位】北京中烟信息技术有限公司【正文语种】中文管控功能实现平台化，能够让管理者及时了解和掌握分散在各地员工的出勤情况、工作状况以及绩效情况，有效降低管理上的各类风险；同时，能够让分散员工有一个方便的平台工具，便于和公司总部之间进行互动。随着业务的不断发展壮大，很多企业的规模也逐步扩大，有的在各区域中心建立了办公点或分部，有的在全国各省、自治区、直辖市建立了分部，有的甚至将业务扩展到海外，人员也遍布全球各个角落。由于人员分散，传统的面对面管理模式往往容易失效，无法达到预期的效果。对于这些分散人员，如何进行统一高效的管理，是企业面临的一大难题与挑战。分散人员管理可遵循四大原则，即：制度标准化、管控平台化、巡视常态化、管理人本化。同时，要将这些工作理念和管理思想宣导到每位员工，让大家从意识上达到统一，这是实现高效统一管理的前提和基础。制度标准化所谓制度标准化，就是要有一套规范的、标准的制度，类似5S管理要求与标准，并且这些规章制度或作业规范是被大家所认可的（只有为大家所认可才能称得上是科学的、合理的）。在这种背景下，各项工作有章可循、有据可依，不管哪个地点的工作人员，都会按照统一的要求和流程开展工作，不会出现A地和B地的工作执行存在巨大差异的情况。当然，各地有自身的特殊性，有些流程可能不尽相同，但这些都需要事先进行备案说明，无特殊说明的，就应按照公司的统一制度和标准要求开展工作。管控平台化光有制度和标准是不够的，因为即使是集中统一办公，都会存在〃有制度不执行”的情况，更何况是平时难以见面的分散员工。因此，建立管控平台将制度或标准所要求的工作痕迹保留下来，是一种有效的方式与手段。一般来说，针对分散人员建立管控平台，可以实现以下功能（包括但不限于以下功能）：（1）记录考勤定位信息，有效管控人员出勤情况；（2）实现各类公文流转的办公自动化，包括出差、请假、报销、公文审批、业务流转等一系列可以流转的工作流；（3）面向员工的信息发布，这是很重要的宣传途径；（4）考核管理，包括工作量统计、考核结果确认与发布等；（5）内训平台，面向员工开展网上培训；（6）文档管理，实现各地所有员工相关文档的集中电子化归档；（7）内部信息共享与交互，包括视频会议、信息交流等。以上管控功能实现平台化，能够让管理者及时了解和掌握分散在各地员工的出勤情况、工作状况以及绩效情况，有效降低管理上的各类风险；同时，能够让分散员工有一个方便的平台工具，便于和公司总部之间进行互动，让很多原本只能面对面完成的工作以平台为依托就可以快速实现，提升工作效率。巡视常态化巡视制度是指采用巡视的方式，对被授予权力的部门和人员行使权力的过程和结果进行监督的制度体系。巡视工作往往都是针对远离管理层的下属单位或部门开展的，目的就是掌握这些分散在各地的部门或人员的工作情况。对于企业内部的分散部门或人员来说，这也是非常值得借鉴的一种方式和手段。通过企业总部安排中高级管理人员开展常态化的巡视，能够全面了解各分散机构或人员的工作规范性、绩效真实性以及基层员工的诉求，这是企业高层开展决策的重要依据，也是控制分散人员管理风险的重要手段，避免产生因失察而导致出现意想不到的负面事件。当然，巡视工作也可以与对分散人员的现场慰问相结合来开展。管理人本化人本化是指加强对员工的人文关怀、加强团队建设。分散人员的一个主要特点就是远离公司总部、人员也比较少，缺少团队氛围，对公司的关怀感知有限。在这种情况下，就需要公司总部加强对员工的人文关怀，比如：特殊节日为员工送去问候，突发事件或恶劣气候出现时提醒员工注意安全……通过种种举措让员工感受到公司总部的温暖，能够提升员工对公司的认同度。同时，以分部为单位组织一些团队活动必不可少。必要时，可以组织区域间、分部间的联谊活动，促进相互间的沟通与交流。如果条件具备，分部人员至少每年可以有机会回一次总部，参加一些培训、交流、联谊等活动。一般来说，针对大量分散人员的管理可以有两种模式：一是区域管理模式，二是按业务进行垂直管理模式。如果分散人员规模很大，也可以将二者结合。下面对这几种管理模式的优缺点进行阐述。区域管理区域管理，就是将分部进行划片，若干个分部归属某个管理人员负责日常管理，分部的各项业务工作任务指派和人员管理等都由该区域经理负责。这种管理模式的好处在于区域经理熟悉每个分部的人员和情况，分部的管理归口单一，有利于相互间的沟通与协作。但同时，由于所有业务都需要区域经理熟悉和掌握，对其要求很高，对于非其擅长的方面可能会存在薄弱环节。按业务进行垂直管理针对区域管理模式的弊端，有另一种管理模式可以弥补，即按业务进行垂直管理。比如：某分部的业务包括销售和服务两类，那么可设置专门的管理人员分别负责销售业务管理、服务业务管理，当然还有一类是人员管理（含团队建设、费用报销等），也就是说，至少有三名管理人员按业务对所有分部进行管理，即：销售经理、服务经理和人事经理等。这种管理模式有一个最大的好处，就是管理人员是相应业务领域的佼佼者，对于相应业务的促进将有明显的带领作用。但由于分部需要接受总部不同人员的管理，存在多头管理的不利影响，各业务的管理者需要加强密切的沟通和协作，才能促进分部业务的顺利开展。区域管理和业务垂直管理结合对于大规模的分散人员，不能简单采用某一种管理模式，而需要将二者结合起来应用。将分部或办事处按区域进行划分，然后设立大区经理；在每个大区下面，再设立若干名按业务进行垂直管理的管理人员，这样避免了管理可能存在的真空，确保管理到位。这种模式的弊端是管理人员规模较大，管理成本较高。若企业人员和业务规模庞大，管理成本分摊之后增加不多，但能够有效促进业务的发展并规避管理上的风险，那么对于大型企业来说是合算的。某行业内的专业运维服务公司，总部设在北京，为满足行业内被服务对象的需要，在全国31个省、自治区、直辖市均设立了驻场运维服务小组，工作地点在被服务对象办公现场，每个服务小组的人数平均在4人左右（组内设组长1名）。由于分散人员的规模适中，公司总部选择了按业务进行垂直管理的模式，分别设立了计划管理经理、质量管理经理和客户关系经理，其中：计划经理负责运维计划的制定与执行，质量管理经理负责运维服务质量和规范的控制，客户关系经理共有2名（在按业务垂直管理模式下的区域管理），分别负责全国一半省份的客户关系和运维团队建设。为辅助管理，运用了办公自动化系统、视频会议系统、手机定位考勤系统、工作记录平台等技术手段。整体管理架构如上页图1所示。为避免给各驻场运维服务小组产生多头管理的嫌疑，事先明确并制定了各管理人员间的协同机制，明确职责和流程，具体见图2。为规范各运维服务小组的工作流程，保障服务质量，公司总部在征询各驻场服务小组的意见前提下，制定了一批完备的制度和标准规范，从考勤、出差、考核、服务礼仪制度要求，到现场巡检、应急服务、现场培训等作业规范，每项动作都有相应的工作要求和衡量标准，让每个运维人员，不管他在哪里，都知道该做什么、怎么做、做到什么程度。在此基础上，进行意识宣导，将这些服务要求、服务理念和工作标准宣贯到每位员工，使所有人员从意识上和公司整体要求保持一致。同时，加强对各驻场运维服务小组的管理。公司建立了运维办公协同平台，各项工作通过办公协同平台进行公文流转和工作痕迹的提交，特殊事项及时通过工作手机进行汇报；公司本部的各项要求也通过办公协同平台等及时传达给各驻场服务小组。此外，对于关键节点信息，通过技术手段进行采集，如通过工作手机进行考勤定位，对工作任务完成情况进行关键信息采集（拍照或录像），任务完成后提交必要的交付物后进行完成确认。从总部来看，能够全面掌控各服务小组的工作进展及动态。为全面了解各驻场组的工作现状及行业用户的反馈，公司组织建立了以副总经理为组长的巡视小组开展巡视工作，在一年内对各驻场组至少巡视一次，重点了解所服务客户对驻场组的反馈，并将这些信息统一汇总后报公司管理层，作为工作改进与决策的重要依据。在巡视的过程中，对驻点员工进行必要的慰问。此外，为加强对各驻场运维服务小组的人文关怀和团队建设，公司总部节假日向员工送去问候，还在公司内部的宣传平台上充分展现分散人员的工作情况，以各驻场服务小组为单位组织团队活动，如：聚餐、唱歌、体育运动、游园、郊游等。必要时，根据需要组织区域间的交流联谊活动。每年，至少让2/3的驻场人员有机会回一次总部参加培训、交流等活动。按照上述管理模式，公司对分散人员的管理取得了积极的成效，驻场服务的客户满意度指数达到96分以上(满分100分)，分散人员违反公司规章制度的次数为零，各项运维服务指标均在控制范围之内，2015年员工的流失率仅为3%，远低于有规模以上分散人员的其他企业。从上面的实例中可以发现，分散人员的管理实际上选择了按业务垂直管理和区域管理相结合的模式，这样既能对业务进行专业把控，又能对人员进行精细管理。在这种管理模式下，通过办公自动化系统、手机考勤定位平台等技术手段，加强意识层面的宣导，按