2023年系统集成项目管理工程师案例分析大全

系统集成项目管理工程师

----案例分析大全

第4章项目管理一般知识

4.1项目经理的选择

阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的相应栏内。

【说明】

D公司是一家系统集成商，章某是D公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发

区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，

需要3个项目经理分别负责。章某不久找到了负责综合布线、网络工程的项目经理，而负

责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。本来由于D公司近年业务快速发展，承揽的

项目逐年增多，现有的项目经理人手不够。章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔

项目经理。结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。在项目初期,依照公司的管

理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。随着项目的进一步展开，

项目成员的逐步增长，李某在项目团队管理方面碰到很多困难。他领导的团队因经常返工而

效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员历来没有到齐过，甚至李某因忙

于自己负责的模块开会时都迟到过。大家向李某报告项目的实际进度、成本时往言过其实,

直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。

【问题1】（5分）请分析项目中出现这些情况的也许因素（100字以内）。

【问题2］（5分）你认为高级项目经理章某应当如何指导和帮助李某（200字以内）。

【问题3】（5分）请说明李某作为项目经理要承担哪些角色？要成为一名合格的项目经

理要具有哪些知识与技能？（200字以内）

［问题1］（1。分）请分析项目中出现这些情况的也许因素（200字以内）。

答：（1）李某缺少担任项目经理所需的足够的能力和经验

（2）公司对项目经理的培养不重视，对项目经理的选拔任命不规范；

（3）章某对李某的“传帮带”做的不够好;

(4)公司对项目经理的工作缺少指导和监督;

(5)项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法；

(6)缺少有效的项目绩效管理机制；

[问题2](10分)你认为高级项目经理章某应当如何指导和帮助李某(300字以内)。

答：(1)章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变；

(2)参与小李组织的周例会，以及时发现问题，予以指导；

(3)对李某提供相关工作的指导或培训，特别是在项目管理方面；

(4)从整体项目层面对各子项目进行协调和计划，对子项目提出具体工作规定；

(5)加强对子项目的平常监督，要项目经理以身作则；

(6)针对子项目中出现的问题,及时提出纠正和防止措施；

[问题3](5分)请说明李某作为项目经理要承担哪些角色？要成为一名合格的项目经

理要具有哪些知识与技能？(300字以内)

答：参与书上147-148页内容

4.2项目的组织结构

阅读下面叙述，回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的相应栏内。

【说明】

某系统集成商B最近正在争取某钢铁公司A的办公网络迁移到外地的项目。李某是系

统集成商B负责捕获项目机会的销售经理，鲍某是系统集成商B负责实行的项目经理。由

于以往项目销售经理的过度承诺给后继的实行工作带来了很大困难，本次鲍某积极为该项

目做售前支持。该办公网络迁移项目的工作涉及钢铁公司A新办公楼的综合布线、局域网

络系统升级、机房建设、远程视频会议系统、生产现场的闭路监控系统等5个子系统。钢

铁公司A对该项目的招标工作在2023年8月4日开始。该项目规定在2023年12月29日

完毕，否则将严重影响钢铁公司A的业务。时间已到2023年8月8日，钢铁公司A希

望系统集成商B能在8月15日前可以提交项目建议书。钢铁公司A对项目的进度非常关

注，这是他们选择集成商的重要指标之一。根据经验、钢铁公司A的实际情况和现有的资源,

鲍某组织制定了一个初步的项目计划，通过对该计划中项目进度的分析预测，鲍某认为按

正常流程很难达成客户对进度的规定。拟订的协议中将规定对进度的延误要处以罚款。但

是销售经理李某则急于赢得协议，希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证，一方

面赢得协议再说。鲍某和李某在对项目进度承诺的问题上产生了分歧，李某认为鲍某不帮

助销售拿协议，鲍某认为李某乱承诺对以后的项目实行不负责任。本着支持销售的原则，鲍

某采用了多种措施，组织制订了一个切实可行的进度计划，虽然其报价比竞争对手略高，

但评标委员会认为该方案有保证，是可行的，于是系统集成商B中标。系统集成商B中标

后，由其实行部负责项目的实行。

【问题1】（7分）在制订进度计划时，鲍某也许会采用哪些措施使制订的进度计划满

足客户的规定？

【问题2】（5分）实行项目的系统集成商B目前的组织类型是什么?如何改善其项目的

组织方式？如何改善其项目管理的流程？如何减少管理外地

项目的成本？

【问题3】（3分）在项目实行过程中，负责售前工作的李某应继续承担哪些工作？

答题思绪:

【问题1]

1)沟通，强调该项目对系统集成商B的重要意义，提高项目优先级。使用开会方式争取

相关部门的建议、支持和承诺。

2)从现有资源和实际情况出发，优化网络图，如重新安排活动之间的顺序，压缩关键途

径长度。

3)增长资源,引入经验丰富的员工

4)并行，在现有资源下，子任务并行，内部流程优化。

5)赶工，项目员工通过加班来加快项目进度

6)尽也许地调配非关键途径上的资源用于关键途径上的任务

7)优化外包，采购等环境并全程监控

【问题2]

(1)系统集成商B的组织方式是职能式的。

(2)系统集成商B的组织方式应当改为矩阵型。

(3)最佳的办法是项目下阶段的人员提前介入到前一阶段，如在项目的售前阶段，负责

项目实行的项目经理正式参与售前工作。

(4)此外，做好项目实行流程间的交接工作，如建立一套完整的项目售前和项目实行

阶段之间的交接规范和规定-涉及文档、培训、协议等内容。

(5)委托、分包给本地有资质的集成商，或在本地招人。假如材料和服务在本地采购

可减少成本。压低人员差旅费，事宜虚拟远程的沟通和售后服务手段。

【问题3]

(1)与客户高层沟通，了解客户对项目实行情况的反映，维护客户关系，发掘新的项

目机会。

(2)参与周例会，或至少每周首一次周报以了解项目的进展和问题。

（3）参与也许发生的变更的前期评审工作。

（4）负责或者协助收款。

4.3项目组织结构

阅读下面叙述，回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的相应栏内。

【说明】

《系统集成项目管理工程师》教程第23章-案例分析23.1.7

答题思绪：

1、强矩阵型组织结构的特点是：它具有很多项目型组织的特性,具有拥有很大职权的

专职项目经理和专职项目行政管理人员。

2、在强矩阵组织中，为协调项目经理和职能部门经理的权责，应：

2.1在公司管理思想和原则上，明确矩阵型组织的特性：

★可以以项目为导向

★有了客户问题解决中心

★协调工作由项目管理队伍承担

★可以明确责任

★资源来自各职能部门，并且这些资源可在不同项目中共享

★专业人员在技术上可互相支持

★各专业员工组织上仍归属其职能部门，因此项目结束后，员工“有家可归”

2.2在公司制度上，明确职能部门和项目经理之间的权责分派关系：

--资源、人员平常归职能部门经理管理和考核；

--在项目实行期间人员、资源由项目经理全权管理和考核；

2.3建立一个清楚的项目管理流程，明确项目经理在项目实行期间的权力和责任；

定义了相关人员和相关部门在项目活动中的工作范围、工作过程和职责。这个流程一般由

项目管理部门起草，通过相关部门讨论修改，最终由项目管理部门、相关职能部门审批，最后由

公司管理层终批生效。例如：

一一严格加强项目章程的规范性和严厉性，任命项目经理的必要性

--项目所需资源，由项目经理提出申请，职能经理负责委派人员；

-一项目实行期间的考核由项目经理负责，项目结束后，人员回到职能部门，考核

内容也转交给职能经理，最终由职能经理负责所有考核

-一项目管理部经理和资源部门经理对等解决项目过程中项目目的和资源提供的决

策问题；

2.4在项目工作安排方面，特别注意管理好各个接口，如项目成员之间或部门之间的

工作交接，技术交接、资源交接

2.5加强项目沟通，适量增长项目信息收集、整理、分析和发布的频次，这样能及时

发现项目问题，利于及时采用纠正措施。可以通过电子邮件等手段，及时将项目进展情况、存

在的问题和纠正措施通报给全体项目成员、不要忘掉抄送给项目成员所属部门的经理，假如

有必要，甚至抄送给公司管理层。

4.4项目生命周期模型2023上

阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的相应栏内。

【说明】

小赵是一位优秀的软件设计师，负责过多项系统集成项目的应用开发，现在公司因人

手紧张，让他作为项目经理独自管理一个类似的项目，他使用瀑布模型来管理该项目的全生

命周期，如下所示：

项目进行到实行阶段，小赵发现在系统定义阶段所制订的项目计划估计不准，实行阶段

有许多原先没有估计到的任务现在都冒了出来。项目工期因而一再延期，成本也一直超过。

【问题1】（6分）

根据项目存在的问题，请简要分析小赵在项目整体管理方面也许存在的问题。

【问题2]（6分）

（1）请简要叙述瀑布模型的优缺陷。

（2）请简要叙述其他模型如何填补瀑布模型的局限性。

【问题3】（3分）

针对本案例,请简要说明项目进入实行阶段时，项目经理小赵应当完毕的项目文

档工作？

【问题1]

1、软件设计师小赵第一次担任项目经理，独立管理一个项目，缺少项目整体管理经验

和技能;

2、小赵选取瀑布模型作为项目整体管理的生命周期模式，缺少科学的论证和系统的评

估，开发模型的选取没有进行可行性分析和论证；

3、在系统论证阶段制定项目整体计划时，对进度计划没有采用科学的方法，如类比估算

法，专家判断，三点估算,应急时间等。

4、对项目需求和功能没有进行严格的需求分析、范围定义；

5、在项目范围上没有制定WBS,规划项目实行范围；

6、小赵没有对项目范围进行严格的范围确认；导致项目范围界定不清

7、实行阶段，没有对项目范围进行范围控制，遵循规范的范围变更控制管理，导致范

围蔓延

【问题2】书上162页

1、瀑布模式的优点是

2、为填补瀑布模型的缺陷,可采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型

【问题3]

小赵在项目实行阶段应完毕的文档，分两大类：

(1)项目管理过程文档一项目进度计划(变更)，项目绩效报告，项目会议记录，项目范

围(变更)说明书、变更控制文档、质量分析报告，风险评估报告等等。

(2)项目产品实现文档一概要设计说明书，具体设计说明书，代码规范，程序编码设计书,

数据库模型与设计说明书，测试用例，测试报告等等。

第5章立项管理

5.1项目可行性分析一分析报告

阅读下列有关项目可行性分析的说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的相应栏内。

在项目计划和选择的过程中,需要完成的首要工作是对项目进行估算.项

目估算的范围涉及方方面面，例如项目或产品开发的范围、投入和回报、项

目风险、作用和意义等.在传统信息系统工程方法中，是以可行性研究的方

式米组织对项目的主要估算内容的.在企业实际的业务过程中，可行性研究

通常作为一个重要的环节，被包含在整个项目立项.或项目选择和确认的过

程中.

可行性研究的范围可能覆盖很广泛的技术、经济、执行、环境等各种需要

评估的因素,但它并不是最后的精细计划（例如：项目的时间进度及人步安排）.

通常在进行可行性研究的阶段，甚至项目的日标或产品的最终方向也是高度易

变化的.但可行性研究的意义在于，虽然可行性研究不能指出项目最终的精细

计划和方向，但可行性研究可以在项目定义阶段用较小的代价识别出错误构思

的系统，从而规避未来更多的资源投入的损失（时间、资金、人力、机会）.

或者因遭遇到无法逾越的技术障碍或环境障碍导致的不可避免的失败，

对于那些可行性研究表明可执行的软件项目来说，可行性研究的结果也不

承诺系统的收益一定很巨大,或技术风险和资源投入就定很低，但可行性研

究的结果设立了一个“底线”，即：“如果实施什么，则风险和收益是什么”这

样的控制范围。这些评估结果给了未来的项目评估、项目风险捽制，甚至在资

源剧烈变化的情况下有计划有弱点地削减功能、塞定义项目开发他围，或者选

择项目实施的方式提供了非常有价值的方向性指引.

【问题1】（7分）

可行性研究的步骤是什么？请使用列举的形式，不超过100字回答.

【问题2】（8分）

可行性研究报告是可行性研究的成果体现，请使用列举的形式，不超过150

字回答,可行性研究报告主要包含什么内容？

【问愿3］（10分）

在可行性研究的基础匕还需要请第三方根据国家领布的政策、法律法规

等，从项目、国民经济、社会角度出发，对拟建项H进行各方面的评估.清用

不超过50字的文字回答，项目评估报告主要包含什么内容？

参考答案：

【一・1］（7分）

可行性研究的步骤包括：①确定项目规模和目标：②研究正在运行的系

统：③建立新系统的设辑模型：④导出和评价各种方案；⑤推荐可行性方

案；⑥编写可行性研究报告；⑦递交可行性研究报告。

【问题3］（10分）

项目评估报告一般应包括以下内容：

（1）项目概况。

【问题2】（8分）（2）评估目标。

可行性研究报告的编写内容包括:（3）过估依据.

（1）引才.（4）评估内容.

（2）可行性研究的前提.（5）评估机构与评估专家.

（3）对现有系统的分析.（6）评估过程.

（4）所建议的系统.（7）详细汗估意见.

（5）可选择的其他系统方案。<8）存在或遗漏的强大问题.

<6）投资及效益分析.（9）潜在的风险.

（7）社会因素方面的可行性。（10）评估结论.

（8）结论.（11）进一步的建议.

<><><><><>

第6章项目整体管理

6.1项目整体（综合）管理

阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的相应栏内。

【说明】

A公司是一家中小型系统集成公司，在2023年3月份正在准备对京发证券公司数据大

集中项目进行投标，A公司副总裁张某授权销售部的林某为本次投标的负责人，来组织和

管理整个投标过程。林某接到任务后，召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等

相关部门参与的启动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署。

随后，在投标前3天进行投标文献评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前的项

目使用中是存在问题的，必须更换，随后修改了技术方案。最后A公司中标并和客户签订了

协议。

根据公司的项目管理流程，林某把项目移交到了实行部门，由他们具体负责项目的执行

与验收。实行部门接手项目后，鲍某被任命为实行项目经理，负责项目的实行和验收工作。

鲍某发现由于项目前期自己没有介入，许多项目前期的事情都不是很清楚，而导致后续跟

进速度较慢，影响项目的进度。同时鲍某还发现设计方案中尚存在一些问题，重要有：方

案漏掉一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在项目的工期、系统

功能和售后服务等方面,存在过度承诺现象。于是项目组重新调研用户需求，编制设计方案,

这就增长了实行难度和成本。可是后来又发现采购部仍是按照最初的方案采购设备,导致设

备中的模块配置功能不符合规定的情况。而在A集成公司中，类似现象已多次发生。

【问题1】（5分）针对说明中所描述的现象，分析A公司在项目管理方面存在的问题（150

字以内）。

【问题2】（5分）针对A公司在该项目管理方面存在的问题，提出补救措施（150字以内）。

【问题3]（5分）针对A公司的项目管理现状，结合你的实际经验，就A公司项目管理工作的

连续改善提出意见和建议（150字以内）。

答题思绪：

【问题1]

1、投标前的项目启动会议上，没有邀请技术和实行部门

2、没有把以往的经验教训,归纳和积累，形成组织知识资产

3、没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但为有效执行

4、项目中没有实现有效的变更管理

5、公司级的项目管理体系不健全，或执行不好

【问题2]

1、改善项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序

2、做好项目当前的经验教训收集、归纳「作

3、明确项目工作的交付物，建立和实行项目的质量评审机制

4、建立项目的变更管理机制，辨认变更中的利益相关方并加强沟通

5、加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训

【问题31

1、建立公司级的项目管理体系和工作规范

2、加强对项目工作记录的管理

3、加强项目质量和相应的评审制度

4、加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作

5、引入合适的项目管理工具平台，提高项目管理工作效率

6.2项目整体2023上

阅读下面叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的相应栏内。

【说明】

某公司是一家专门从事ERP系统研发和实行的IT公司，目前该公司正在进行的一个

项目是为某大型生产单位（甲方）研发ERP系统。

某公司同甲方关系比较密切，但也正由于如此，协议签的较为简朴，项目执行较为随意。同

时甲方组织架构较为复杂，项目需求来源多样并且经常发生变化，项目范围和进度经常要进

行临时调整。

通过项目组的艰苦努力，系统总算可以进入试运营阶段，但是由于各种因素，甲方并

不太乐意进行正式验收，至今项目也未能结项。

【问题1】（6分）

请从项目管理角度，简要分析该项目“未能结项”的也许因素。

【问题2】（5分）

针对该项目现状，请简要说明为了促使该项目进行验收，可采用哪些措施。

【问题3]（4分）

为了避免以后出现类似情况，请简要叙述公司应采用哪些有效的管理手段。

答：【问题1]

1、签订协议很简朴，没有在协议中明确甲乙双方的职责，明确项目的时间规定，范围

界定以及协议违约等条款和内容，缺少有效的协议管理制度；

2、项目执行较随意,表白其缺少规范和严格的项目管理制度和方法，规范的项目管理

流程，没有严格的进度控制、成本控制和质量保证、风险分析等管理措施。

3、针对甲方组织结构复杂，需求多变的情况，没有进行事前风险分析和制定风险应对

措施，对需求没有进行严格的分析、管理措施，对项目范围也没有进行拟定，

4、针对项目范围、进度、成本的变化，缺少必要的变更控制手段和规范的变更控制流

程。

5、相应项目的不验收，缺少有效的沟通管理制度，缺少和甲方必须的沟通方法和措施,

在协议中没有规定验收的标准和程序；

6、相应项目出现的情况，缺少应急措施和有效的针对性方法，来解决项目当前的困难。

【问题2]

1、加强和甲方的沟通，针对项目验收的工作内容和方式,流程、时间等问题，积极和甲

方进行沟通，争取和甲方就项目验收工作达成一致意见；

2、针对协议中没有明确的验收标准和流程等问题，可以采用备忘录或者补充协议的形

式，就项目验收的标准、流程、时间和负责人等内容签署书面的具有法律效力的文

献，以便指导项目验收工作。

3、在项目组内部，加强项目管理工作力度，制定验收文档标准,积极准备验收工作，

完善验收成果文档，明确项目验收工作的标准和流程，以及团队成员的职责。

【问题3]

1、公司应当建立严格和规范的协议管理制度，签订协议时必须在协议中明确项目的

范围、进度以及相关规定，建立完善的协议文本；

2、公司内部应当建立规范和完善的项目管理制度，在项目管理上建立合规的管理流

程、方法和标准规范，推行科学的项目管理方法，涉及范围管理、时间管理、成本

管理、质量管理、人力资源管理方面；

3、在公司内部加强项目管理思想和方法的培训,建立全员的、全面的、全过程的项目

管理体系和标准。

4、在项目立项时，建立科学和严谨的项目可行性分析和论证制度，进行风险分析和

风险评估，规避项目风险。

第7章项目范围管理

7.1范围定义

《系统集成项目管理工程师》教程第23章-案例分析23.2.1

M公司原本是一家专注于公司信息化的公司，在电子政务如火如荼的时候，开始进军电

子政务行业,在电子政务的市场中，接到的第一个项目是开发一套工商审批系统。由于电了政

务保密规定，该系统涉及到两个互不联通的子网:政务内网和政务外网。政务内网中储存着所

有信息，其中涉及部分机密信息;政务外网可以对公众开放，开放的信息必须御到授权。系统规

定在这两个了网中的合法用户都可以访问到被授权的信息.访问的信息必须是一致可靠，政

务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息在通过审批后可以进入政务内网系统。

张工是该项目的项目经理，在捕获到这个需求后认为电子政务建设与公司信息化有很

大的不同,有其自身的特殊性，若照搬公司信息化原有的经验和方案必然会遭到惨败。因此

采用了严格爆布模型，并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在通

过严格评审后实行。在项目交付时，虽然系统完全满足了保密性的规定，但用户对系统用户

界面提出了较大的异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作也不够便捷，规定彻底更换，

由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层紧密耦合，导致70%的代码重写，而第二版的用

户界面仍不能满足最终用户的规定，最终又重写部分代码才通过驶收，由于系统的反复变

更,项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，项目工期也超过原计划的100%。

【问题1］（5分）

请不超过150字，对张工的行为进行点评？

【问题2】（5分）

请从项目范围管理的角度找出该项目实行过程中的重要管理问题?不超150字

【问题3】（5分）

请结合你本人实际项目经验，指出应如何避免类似问题？不超过150字

【问题1】请对张工的行为进行点评?

工作的优点:1、结识到电子政务建设与公司信息化建设的不同，考虑到了项目的独特性

的特性；

2、针对业务需求中对内网、外网的互联互通的规定，针对性招聘了

网络互联互通的技术人员；

3、满足了用户保密性的规定；

工作的缺陷：

1、采用“瀑布模式”的项目生命周期，没有进行论证，武断；

2、用户需求调研的不全面，忽视了系统页面的需求;并且，进行第二版修正时，没

有针对页面的需求修改善行确认。

3、设计方案没有进行验证;表现层内耦合的业务逻辑,增长了修改的代价；

4、团队管理措施不力，成员产生挫折感；

【问题2]请从项目范围管理的角度找出该项目实行过程中的重要管理问题。

1、没有建立规范的项目范围管理流程和制度。

2、范围定义和需求分析时，工作不细致，忽视了B/S架构下的页面需求

3、需求范围变更中，没有对页面变更进行“确认”，就修改代码

（I）张工没有挖掘到系统的全部隐性需求，缺乏精确的范围定义.（3分）

（2）在发生第一次变更时，张工仍没有有效的范明管理，从而造成系统的

二次变更a（3分）

C3）重旦的系统变更说明张工对系统范用控制不足,导致一而再再而三的

反复°（3分）

【问题3]

答题的思绪和提纲,请将下列答题点细化

1、针对甲方的需求，制定实用的项目范围管理计划；

2、做好范围定义工作（具体列出方法）

3、做好需求分析工作（方法、过程、工作环节）

4、重视范围确认（方法）

5、严格范围变更（变更流程）

6、建立完善的项目范围管理制度和规范的范围管理流程

有效的范困管理包括了从范围定义到范国控制等多方面的工作，每一项工

作都是重要的。对于本案例，要结合行业特点进行需求分析，挖掘系统潜在的

俞求，同时通过原型等方法来辅助需求的定义，避免范围定义不清晰的问题。

在发生需求变更时需要进行有效的需求控制,尽量在满足用户需求的前提卜缩><><>

小需求范围，坚决避免需求的再次变更。

7.2需求评审

《系统集成项目管理工程师》教程第23章-案例分析23.1.5

答：<软件需求的定义〉

1、软件需求是软件开发的最重要的一个输入，需求风险也经常是软件开发过程中最大的

一个风险，减少需求风险的一个重要手段就是需求评审，但是需求评审是所有的评审活动

中最难的一个，也是最容易被忽视的一个评审。

〈上述案例的问题小结》

2以上的现象可以在很多项目中都可以看到。概括起来，在需求评审中常见的问题是：

O需求报告很长，短时间内评审者主线就不能把需求报告读懂，想清楚；

O没有作好前期准备工作，需求评审的效率很低；

◊需求评审的节奏无法控制；

◊找不到合格的评审员，与会的评审员无法提出进一步的问题；

〈上述案例的因素分析〉

3问题所在：

•评审缺少有效依据和规范,不能保证评审的覆盖率和有效性。

•产品经理没有把握好会议主题，评审变成了头脑风暴。

•目的性需求没有沟通好，后面的需求变成空中楼阁。

•缺少评审的可操作依据，漏掉评审内容。

•没有作好前期准备工作，导致评审时间长，效率低。

•没有选择合适的评审人员，无法获得有价值的反馈。

•参与人员过多，容易陷入细枝末节的讨论，会议演变成一场人人自由的混战。

〈针对以上问题，提出一些建议》

4那么究竟如何做好需求评审呢？

建议一:分层次评审

我们知道用户的需求是可以分层次的，一般而言可以提成如下的层次:

＞目的性需求：定义了整个系统需要达成的目的；

＞功能性需求:定义了整个系统必须完毕的任务；

＞操作性需求:定义了完毕每个任务的具体的人机交互；

目的性需求是公司的高层管理人员所关注的，功能性需求是公司的中层管理人员所关注

的，操作性需求是公司的具体操作人员所关注的。对不同层次的需求，其描述形式是有区

别的，参与评审的人员也是不同的。假如让具体的操作人员去评审目的性需求,也许会很容易

地导致“捡了芝麻，丢了西瓜”的现象,假如让高层的管理人员也去评审那些操作性需求，无疑

是一种资源的浪费或者就会出现案例三的情形。

建议二：正式评审与非正式评审结合

正式评审是指通过开评审会的形式，组织多个专家，将需求涉及到的人员集合在一起，并

定义好参与评审人员的角色和职责，对需求进行正规的会议评审。而非正式的评审并没有

这种严格的组织形式，一般也不需要将人员集合在一起评审,而是通过电子邮件、文献汇签

甚至是网络聊天等多种形式对需求进行评审。2种形式各有利弊，但往往非正式的评审比正

式的评审效率更高，更容易发现问题。因此在评审时，应当更灵活地运用这2种方式。

建议三:分阶段评审

应当在需求形成的过程中进行分阶段的评审，而不是在需求最终形成后再进行评审。分阶

段评审可以将原本需要进行的大规模评审拆提成各个小规模的评审，减少了需求返工的风

险,提高了评审的质量。比如可以在形成目的性需求后进行一次评审，在形成系统的初次概要

需求后进行一次评审，当对概要需求细提成几个部分，对每个部分进行各个评审，最终再对整

体的需求进行评审。

建议四:精心挑选评审员

需求评审也许涉及的人员涉及:需方的高层管理人员、中层管理人员、具体操作人员、IT

主管、采购主管;供方的市场人员、需求分析人员、设计人员、测试人员、质量保证人员、

实行人员、项目经理以及第三方的领域专家等等。在这些人员中由于大家所处的立场不同,

对同一个问题的见解是不相同的，有些观点是和系统的目的有关系的,有些是关系不大的,

不同的观点也许形成互补的关系。为了保证评审的质量和效率，需要精心挑选评审员。一方

面要保证使不同类型的人员的都要参与进来，否则很也许会漏掉了很重要的需求。另一方面

在不同类型的人员中要选择那些真正和系统相关的，对系统有足够了解的人员参与进来，否

则很也许使评审的效率减少或者最终不切实际的修改了系统的范围。

建议五:对评审员进行培训

在很多情况下，评审员是领域专家而不是进行评审活动的专家，他们没有掌握进行评审的

方法、技巧、过程等，因此需要对评审员进行，同样对于主持评审的管理者也需要进行培

训，以便于参与评审的人员可以紧紧围绕评审的目的来进行，可以控制评审活动的节奏，提

高评审效率，避免发生案例一和案例二中出现的现象。对评审员的培训也可以区分为简朴

培训与具体培训2种。简朴培训也许需要十几分钟或者几十分钟，需要将在评审过程中的需

要把握的基本原则，需要注意的常见问题说清楚。具体培训则也许要需要对评审的方法、

技巧、过程进行正式的培训，需要花费较长的时间,是一个独立的活动。需要注意的是被评审

人员也要被培训。

建议六:充足运用需求评审检查单

需求检查单是很好的评审工具，需求检查单可以提成2类：需求形式的检查单和需求内

容的检查单。需求形式的检查可以由QA人员负责，重要是针对需求文挡的格式是否符合质

量标准来提出的,需求内容的检查是由评审员负责的，重要是检查需求内容是否达成了系统

目的、是否有漏掉、是否有错误等等，这是需求评审的重点。检查单可以帮助评审员系统

全面地发现需求中的问题，检查单也是随着工程财富的积累逐渐丰富和优化的。

建议七:建立标准的评审流程

对正规的需求评审会需要建立正规的需求评审流程,按照流程中定义的活动进行规范的

评审过程。比如在评审流程定义中也许规定评审的进入条件，评审需要提交的资料，每次评

审会议的人员职责分派，评审的具体环节，评审通过的条件等等。通过评审流程执行也许

会避免出现案例五之类的问题。

建议八：做好评审后的跟踪工作

在需求评审后，需要根据评审人员提出的问题进行评价，以拟定哪些问题是必须纠正的，

哪些可以不纠正，并给出充足的客观的理由与证据。当拟定需要纠正的问题后，要形成书

面的需求变更的申请，进入需求变更的管理流程,并保证变更的执行，在变更完毕后，要进行

复审。切忌评审完毕后，没有对问题进行跟踪，而无法保证评审结果的贯彻，使前期的评审努

力付之东流。

建议九:充足准备评审

评审质量的好坏很大限度上取决于在评审会议前的准备活动。

常出现的问题是，需求文档在评审会议前并没有提前下发给参与评审会议的人员，没有留出

更多更充足的时间让参与评审的人员阅读需求文档。更有甚者，没有执行需求评审的进入条

件，在评审文档中存在大量的低档的错误或者没有在评审前进行沟通，文档中存在方向性的错

误，从而导致评审的效率很低，质量很差。对评审的准备工作，也应当定义一个检查单，在评审之

前对照检查单贯彻每项准备工作。

7.4范围管理2023下

阅读下列说明，针对项目的范围管理，回答问题1至问题3,将解答填入答题

纸的相应栏内。

【说明】

C公司是一家从事电子商务的外国公司，为了在中国开展业务，派出S主

管和W翻译来中国寻找合适的系统集成商，试图在中国建设一套业务系统。S

主管精通软件开发，但是不懂汉语，而W翻译对计算机相关技术知之甚少。

w翻译通过中国朋友介绍，找到了从事系统集成的H公司。H公司指派杨工为该

业务系统建设项目经理，与C公司进行交流。通过需求调研，杨工认为,C公司想

要建设一个视频聊天网站，并据此完毕了系统方案。在W的翻译下，S审阅并

认可了H公司的系统方案。通过进一步的谈判，C公司和H公司签订了协议，

并把该系统方案作为协议附件，作为将来项目验收的标准。

协议签订后,杨工迅速组织人力投入系统开发。由于杨工系统集成经验丰富,

开发过程进展顺利，对项目如期竣工很有把握。系统开发期间,S主管和W翻译忙

于在全国各地开拓市场，与H公司没有再进行接触。

就在系统开发行将结束之际,S主管和W翻译来到H公司查看开发进度。当

看到杨工演示的即将竣工的业务系统时，S主管却表达，视频聊天只是系统的一

个基本功能，系统的核心功能则是通过视频聊天实现网上交易的电子商务活动,

规定H公司完善系统功能并如期交付。杨工拿出系统方案作为证据，据理力争。

W翻译认可此前他的工作有误，导致双方对项目范围的结识产生了偏差，

并说服S主管将交付日期延后2个月。为了完毕协议，杨工批准对系统功能进

行扩充完善，并重新修订了系统方案。但是，此后C公司又多次提出范围变更规

定。杨工发现，不断修订的系统方案已经严重偏离了原始方案，系统如期交付已经

是不也许的任务了。

【问题1】（6分）

请结合案例简要说明，具体的项目范围说明书应包含哪些内容，并指出C公

司和H公司对哪些方面的理解出现了重大偏差。

【问题2】（6分）

请指出S主管的规定是否恰当？为什么?并请结合本案例简要分析导致C公

司多次提出范围变更的也许因素。

【问题3】（3分）

作为项目管理者，杨工此时应关注的范围变更控制的要点有哪些？

（问题1）

具体的项目范围说明书应包含如下内容：

1、项目的目的；

2、产品（或服务）的范围描述；

3、项目的可交付物；

4、项目边界；

5、产品验收标准；

6、项目的约束条件；

7、项目的假定。

C和H在如下几个方面出现了严重偏差：

1、项目的目的：H认为是实现视频聊天网站，而C盼望是通过视频聊天实现网

上交易的电子商务；

2、项目的可交付物:同上；

3、验收标准：H把未经确认的存在严重偏差的“系统方案”作为验收标准。

（问题2）

S主管的规定是恰当的。

由于双方在需求（项目范围）理解上存在重大偏差，而H公司未把具体的项目范

围说明书（需求分析说明书），提交给C公司（S主管）确认签字。

导致C公司多次提出范围变更的也许因素:

I、W翻译对计算机相关技术知之甚少,未能准确转达S主管的需求；

2、杨工收集需求时，理解出现偏差，未能准确把握需求；

3、杨工编制的需求分析说明书，未进行内部评审；

4、需求分析说明书（或项目范围说明书）未与C公司达成一致，未提交给S主管

确认签字；

5、杨工在范围控制上做得不好。

（问题3）

1、拟定范围变更是否已经产生；

2、对导致范围变更的因素施加影响,以保证这些变更得到一致的认可。

3、当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。

（以上为书本上的，me考试写的是：

1、重新编制项目范围说明书，与C公司达成一致，并让S主管确认签字；

2、建立整体变更控制流程，做好范围控制。

第8章项目进度管理

8.1项目进度

【说明】

某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。

通过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的

软件系统的项目。协议规定，6月28日之前系统必须投入试运营。在协议签订后，销售部将

此协议移交给了软件开发部，进行项目的实行。

项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。小丁兼

任系统分析工作，此外项目尚有2名有1年工作经验的程序员,1名测试人员,2名负责组网

和布线的系统工程师。项目组成的成员均全程参与项目。

在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS,并依照以往的经历制订了本项目的

进度计划，简朴描述如下：

1、应用子系统

1)1月5日~2月5日需求分析

2)2月6日~3月26日系统设计和软件设计

3)3月27日〜5月10日编码

4)5月11日〜5月30日系统内部测试

2、综合布线

2月20日~4月20日完毕调研和布线

3、网络子系统

4月21日~5月21日设备安装、联调

4、系统内部调试、验收

D6月1日~6月20日试运营

2)6月28日系统验收

春节后，在2月17日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日很也许完不成系统

设计。

【问题1］（4分）

请用150字以内的文字，分析问题发生的也许因素。

【问题2］（5分）

请用150字以内的文字，建议小丁应当如何做以保证项目整体进度不迟延。

【问题3】（6分）

请用200字以内的文字，概述典型的信息系统集成项目的进度/时间管理的过程

和方法以及资源配置对进度的制约。

答：

【问题1】

（1）销售部没有及时让软件开发部参与项目初期工作,需求分析耗时过长；

（2）项目经理初次担任，经验局限性，进度估算不准确；

（3）项目资源配置局限性，项目经理兼任系统分析，缺少专门的系统分析和设计人员

（4）工作安排没有充足运用分派的项目资源,资源有闲置；

（5）在安排进度时也许未考虑法定节假日的因素

【问题2］

（1）向职能经理申请增长特定资源，特别是增长系统分析设计人员；

（2）将部分阶段的工作改为并行进行，以节约时间

（3）临时加班/赶工，尽也许补救耽误的时间

（4）对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划，尽量留有余地

（5）加强沟通，争取客户可以对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认，避免

后期频繁出现变更。

（6）加强对阶段性工作的检查和控制，避免后期出现返工。

此外，如有也许还可采用外包和缩减范围等办法，但是不建议在本案例中采用

【问题3】

1、进度管理的过程

2、资源对进度的影响

(1)一般情况下，项目活动历时与投入的资源数量成反比，即投入的资源数量越多，

活动历时越短。但是，当针对某一活动的资源投入数量达成一定规模时，再增长资源的投入

不会进一步缩短项目活动历时，也就是资源投入递减规律

(2)非关键途径上的活动历时只对项目产生较小的影响或不产生影响，而关键途径

上活动历时的延误，则会直接影响到项目工期。因此每当缩短项目工期时，应对一方面考虑

在关键途径活动上增长资源。

8.2项目进度

阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的相应栏内。

【说明】

J公司2023年3月中标某市公安局的人口管理系统开发项目，因该市要在2023年11月

举办某大型国际会议，因此公安局规定人口管理系统一定要在2023年7月1日之前投入使

用。强某是负责这个项目的项目经理，虽然他进公司才不到3年,但他已成功地管理过2个

类似的项目，被大家称之为“救火队长”，而强某也对自己信心十足。但这次和以往不同的是

强某还同时管理着此外两个项目，而这个人口管理系统项目的工期规定紧、他能调用的人手

少。该人口管理系统项目属于升级项目。本来的系统为J公司开发，是C/S结构，只能管理

本地城区常住人口。新的人口管理系统规定是B/S结构,要既能管理城区常住人口又能管理

郊区常住人口、市辖县常住人口和流动人口，而公安局规定该新系统一方面把流动人口管理

起来。该项目从技术角度可分为网络改造和软件开发，而软件又分界面、业务流程和数据

库三个子系统。他们团队有6人，其中有人做过类似的C/S结构的项目，而公司刚结束的

一个网络项目与本次承担的网络改造项目在技术架构方面几近相同，只是规模不同。公安局

规定新系统可以支持移动接入，而项目团队中没有一人接触过移动接入技术。强某凭直觉

知道依现有的人员在2023年7月1日之前完毕项目是不也许的。

【问题1】（5分）请说明强某可以用什么方法和技术来估算项目的工期（150字以内）？

【问题2】（5分）请说明强某可以采用哪些方法来压缩工期，以使项目可以在2023

年7月1日之前交付（150字以内）？

【问题3】（5分）请说明强某可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以保证项目可以

按进度计划完毕？

【问题1】

答：（1）明拟定义项目的工作分解结构

（2）由于是升级项目，所以部分工作的工期估算方法可以采用类比估算法

(3)对于新增的移动接入模块，可以联系业内专家，采用专家判断或者德尔菲法进

行估算

(4)对于WBS进行足够的细化后，可以依据历史数据采用“参数估算”或“三点估

算”进行进一步历时估算。

[问题2]

答：(1)与客户沟通，梳理业务中的关键需求，与客户协商能否在期限前完毕关键需求即可,

其他部分分期交付。

(2)制定出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分采用外包方式

(3)清楚定义各功能模块之间的接口，然后可以加大并行工作的限度

(4)明确目的，责任何奖励机制，提高员工工作效率

(5)必要时进行赶工

[问题3]

答：(1)基于WBS和工时估算制定活动网络图，制定项目进度计划

(2)建立对项目工作的监督和测量机制。依据项目进度基线和平常项目进展报告，比较

进度偏差(SV)和进度效率指数(SPI),进行偏差分析。

(3)拟定项目里程碑，并建立有效的评审机制。

(4)对项目中发现的问题，及时采用纠正措施，并进行有效的变更管理

(5)使用有效的项目管理工具,提醒项目管理的工作效率。

8.3进度控制2023年上

阅读下列说明，针对项目的进度管理，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的相应

栏内。

【说明】

B市是北方的一个超大型城市，最近市政府有关部门提出需要加强对全市交通的管

理与控制。

2023年9月19BB市政府决定实行智能交通管理系统项目,对路面人流和车流实

现实时的、量化的监控和管理。项目规定于2023年2月1日完毕。

该项目由某公司承建，小李作为该公司项目经理，在2023年10月20日接到项

目任务后，立即以曾经管理过的道路监控项目为参考，估算出项目历时大体为100天,并把该

项目提成五大模块分别分派给各项目小组，同时规定:项目小组在2023年1月20日前

完毕任务，1月21日至28日各模块联调，1月29日至31日机动。小李随后在原道路监

控项目解决方案的基础上组织制定了智能交通管理系统项目的技术方案。

可是到了2023年1月20日,小李发现有两个模块的进度落后于计划，并且即使这

五个模块所有准时完毕，在预定的1月21日至28日期间因春节假期也无法组织人员安排模

块联调，项目进度拖后已成定局。

【问题1】（8分）请简要分析项目进度拖后的也许因素？

【问题2］（4分）请简要叙述进度计划涉及的种类和用途。

【问题3】（3分）请简要叙述“滚动波浪式计划”方法的特点和拟定滚动周期的依据。

针对本试题说明中所述项目，说明采用多长的滚动周期比较恰当。

［问题1］答：

（1）历时估算不准确；

（2）没有考虑到法定节假日，这些不应当计算在节假日内；

（3）没有安排应急时间；

（4）没有做好进度控制。

［问题2］书267页

［问题3］答：

完毕项目当前阶段所需完毕的工作细节，并且要为后续阶段要完毕的工作做出初步描

述。对项目计划的这种逐步进一步的描述方式通常称为滚动波浪式计划。而周期则应当根

据阶段来拟定，一般地一个阶段为一个滚动周期。历时100天,我认为20天的周期比较好,

这样正好5个周期，大小合适。

8.4进度管理2023年下

阅读下列说明，回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的相应栏内。

【说明】

F公司成功中标S市的电子政务工程。F公司的项目经理李工组织相关人员对该项目

的工作进行了分解,并参考以前曾经成功实行的W市电子政务工程项目，估算该项目的工作

量为120人月，计划工期为6个月。项目开始不久，为便于应对突发事件，经业主与F公司协

商，批准该电子政务工程必须在当年年终之前完毕，并且还要保质保量。这意味着，项目工期要

缩短为4个月，而项目工作量不变。

李工按照4个月的工期重新制定了项目计划，向公司申请尽量多增派开发人员，并规

定所有的开发人员加班加点工作以便向前赶进度。由于公司有多个项目并行实行，给李工增

派的开发人员都是刚招进公司的新人。为节省时间,李工还决定项目组取消每日例会，改为

每周例会。同时，李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行，允许需求未经确认即可进行

方案设计。

最后，该项目不仅没能4个月完毕，反而一再延期，迟迟不能交付。最终导致S市

政府严重不满，项目组人员也多有抱怨。

【问题1】（6分）

请简要分析该项目一再拖期的重要因素。

【问题2】（6分）

请简要说明项目进度控制可以采用的技术和工具。

【问题3】（3分）

请简要说明李工可以提出哪些措施以有效缩短项目工期。

（问题1）

项目一再拖期的重要因素：

1、李工的项目工作量也许估算不准，编制的项目计划有问题，或未通过评审；

2、新增派的开发人员是新人,经验局限性，生产率低，开发质量有问题;

3、所有开发人员加班加点，导致过度疲劳，生产率减少，质量下降;

4、取消每日例会，改为周例会，也许导致不能及时发现偏差，不能及时纠偏;

5、需求调研和方案设计部分重叠，导致设计缺陷和变更；

6、需求未经确认，导致需求变更严重。

（问题2）书264页1-10

1,进度网络分析

2,关键线路法

3,进度压缩

4,假设情景分析

5,资源平衡

6,关键链

7,项目管理软件

8,应用日历

9,调整时间提前与滞后量

10,进度模型

（问题3）书270页与263页

第9章项目成本管理

9.1成本估算

9.2成本控制2023下

试题四（15分）

阅读下列说明，针对项目的成本管理，回答问题1至问题2,将解答填入答题纸的相应栏

内。

【说明】

某信息系统开发项目由系统集成商A公司承建，工期1年，项目总预算20万元。目前项

目实行己进行到第8个月末。在项目例会上,项目经理就当前的项目进展情况进行了分析和

报告。截止第8个月末项目执行情况分析表如下:

活动计划成本值（元）实际成木值（元）完成百分比

项目启动20002100100%

令2可行性研究50004500100%

3需求调研与分析1000012000100%

4设计选型750008600090%

5集成实施650006000070%

6测试200001500035%

【问题1］（8分）

请计算截止到第8个月末该项目的成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本执行指数

（CPI）和进度执行指数（SPI）;判断项目当前在成本和进度方面的执行情况。

【问题2】（7分）

请简