物料管理和库存控制

---------------------------------------------------------------第一讲企业供应链基本知识(上)密切相关的供应链入手，系统、全面地展开相关的探讨和阐述。【案例】生活中的供应链——买菜的学问到菜市场买菜是我们每个人经常会有的生活经历，仔细地体味可以发现其中体现着深刻的供应链思想和程序，只是通常没有人去挖掘和梳理罢了。当我们跨出家门，走向菜市场的时候，首先在脑海里会有一个非常感性的采购计划，这个计划来源于接下来，到达菜场后所处的环境会迅速地使我们这种模糊的需求转变为一个个具体的采购对象——购(一)供应链的基本含义上游与下游企业所形成的网链结构。其基本含义如下：Æ供应链中既包括制造商和上游的零件/原材料供应商，也包括下游的批发/分销商、零售商和终端客户本身；Æ供应链涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间有关最终产品或服务的形成和交付的一切业务活动；Æ体现客户价值链增值是供应链运作的意义所在。(二)供应链中采购环节的基本要素将以上生活体验的过程映射到企业运营的层面，可以发掘出供应链的组成部分——采购环节的基本要素如下：Æ采购计划在采购环节中的位置---------------------------------------------------------------首先就是形成采购计划的环节。Æ需求存在不确定性2.采购流程对照以上“买菜”的实际过程，可以推演出企业采购的完整流程，如图1-1所示。【图解】展市场调查”；基于市场环境审视结果而明确购买对象的过程相当于“供应商开发和评估”；与商贩商讨3.采购模式企业的采购模式即实施企业采购的组织管理形式。根据供应链的表现形态的差异，采购模式可以主要分为以下两种。Æ随行就市的交易行为主要考虑的因素是所提供的材料的性价比。以这种采购方式为特征的供应链是非常有效的，它非常机动灵活，并且不需要企业投入额外的精力对供应商进行管理。Æ基于时间成本的应对选择市场变化的加剧，企业对时间成本的要求会越来越高，时间对于任何一个企业而言都是紧迫的。在如此的情形下，企业会在以下三种方式中进行选择来确定其采购模式：购；②库存，这意味着企业生产运作管理的开始；③供应商送货。【自检1-1】验，罗列出贵公司现在采用的是哪一种或者哪几种采购模式，并阐述各种采购模式所具备的优点。------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------见参考答案1-1(三)行业和生产组织方式对企业供应链的影响方式对企业供应链的影响。下面就“库存”和“供应商送货”两个方面来进行分析。1.需求对库存的影响把握的特点，才给企业库存带来了最大的问题——企业库存有一定的风险，具体表现为：2.选择“供应商送货”的考虑因素的问题：Æ企业采购的流程会变得相对复杂，必须要对供应商的信誉以及供应服务质量进行评商；Æ采购价格会有一定的增加，是否采取“供应商送货”的方式必须权衡供应商服务增值的部分与企业在节省下来的时间中所能够创造出的价值之间的边际效益关系。【案例】有效物料管理的餐饮企业——麦当劳依据个人生活经验，我们不难发现能够最有效地进行物料管理的企业大都集中在餐饮行业当中，其中最具代表性的就是麦当劳。麦当劳大众化、统一化运作的服务风格，使其物料管理具备了周期短、效率高等待时间)也只需要三到五分钟。总结麦当劳的成功经验，我们可以将其总结和归纳为模块化和标准化的两大特点。在餐饮行业中，麦当劳后台强大的供应链支持及营业网点很短的物料配送距离，也是其实现对模糊需求快速反应的保障。在引入了供应链的概念并简述了物料需求管理对供应链的影响之后，我们来看看供应链管理的相关内容。(一)供应链管理的概念供应链管理也叫价值链管理(ValueaddedChainManagement)或需求链管理(DemandChainManagement)，是美国管理学会于20世纪80年代后期，因全球制造业的发展和社会生产日趋复杂化的需要，从生产实践中抽象出来并提炼而成的一种新型的生产组织管理模式。---------------------------------------------------------------1.供应链的基本含义服务商到最终用户结成网链(一体化)来组织产品的开发、生产与销售，并把正确数量的正确商品在正确的时间配送到正确地点的管理方法。2.供应链管理与传统企业管理的差别Æ范围不同。传统企业管理将管理范围局限于企业内部各部门的管理及部门之间的集成管理，而供应链管理则需要分析研究在产品满足顾客需求的过程中对成本有影响的所有机商的供应商和顾客。Æ目的不同。传统企业管理的目的在于追求本企业的利润最大化或成本最小化，而供应链管理的目的在于追求整个供应链系统的效率和经济性，使系统总成本(包括采购成本、加工成本、库存成本、运输配送成本、销售成本等)达到最小，即整体绩效最大化。(二)供应链管理的策略企业进行供应链管理首先需要具备基本的思路和观念，以下两个策略就是这些思路和观1.要用系统的观点来进行供应链管理在市场环境日益复杂多变的今天，要处理好企业面临的各种问题，必须把具体问题放到业的供应链管理而言，Æ所谓“外部”是相对企业本身而言的。企业供应链管理的一个很重要的部分，就是对其整个上游供应商的管理，目标是形成强大的供应能力。Æ而从企业的内部来看，也有很多环节与外部的供应链发生千丝万缕的关系，这些关系归纳起来可以集中体现在企业研发部门的工作方面。这是由于制造企业的研发是对其产品系列及结构的设计，会从源头上对物料管理造成很大的影响，因为产品设计的复杂程度会直接影响到物料清单的复杂程度，最终通过企业的物料库存反映出具体问题。【案例】某民营空调企业外包业务的实践业一开始决定自己来生产与其产品相关的所有零部件，包括钣金件、注塑件及散热器等，甚至包括了这些部件的包装材料等，这样在一定程度上节省了企业的生产周期。这种策略在企业规模还不足以引发供应链环节中效率与效益问题的时候，是比较有效的；但随着规模的扩大和产量的提升，很快就出现了基于内部供求关系的零部件价格比市场平均价格要高出许多的问题。经过计算发现这个问题的根源在于零部件生产的规模还太小，产量消化不了已经具备的产能，加上固定资，只能通过将最终产品------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------——空调的价格抬高，来缓解由此而形成的压力。而一旦产品的价格居高不下，那么很自然就在市场竞争中处于不利地位。面对这种情况，该企业决定将部分零部件的生产任务外包，从而化解效益与效率相完全孤立起来做一个产品的机会是不多的。随着信息技术的推波助澜，供2.要加强对需求的管理料的需求管理给予很大的支持。企业供应链基本知识(下)求的量化预期，从而为制定生产计划奠定基础。(一)“牛鞭效应”“牛鞭效应”是供应链上的一种需求变异放大(方差放大)现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像一根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称为“牛鞭效应”，如图2－1所示。图2-1“牛鞭效应”(BullWhipEffect)示意图【图解】从这组图中可以看到，直接面对终端客户的零售商相当于鞭子的根部，而最上游的供应商相当于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一个轻微的抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。在供应链上，这种效应越往上游，变化就越大，距离终端客户越远，影响就越大。这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确Æ需求的波动且预测值上加上一个修正增量作为订货数量，从而产生了需求的虚增。Æ采购周期(提前期)的变化业由于对交货的准确时间心中无数，往往希望对交货日期留有一定的余地，因而持有较长的提前期，因此逐级的提前期拉长也造成了牛鞭效应。【自检2-1】要因素之外，导致“牛鞭效应”产生的原因还有哪些，并作简要阐述。见参考答案2-1第三讲物料控制和经营模式(上)在供应链的各个成员中，除了零售商之外，其他成员都会在很大程度上受到“牛鞭效把握的程度之外，还应该从以下四个方面来强化对于供应链的管理：Æ了解产品的生命周期和需求特性了解企业所生产的产品的生命周期的特点和需求特性，应该成为企业制定整个物料管理策略的出发点，不同类型产品的生命周期和需求特性如图2－2所示：图Æ了解企业供应链的优势与劣势在前述内容中提到过企业的内外部供应链：①外部供应链涉及将产品或服务提供给最终用户的上游与下游企业，涵盖了包括企业②而从内部供求关系的角度来看，企业还有内部供应链，即由企业内部不同车间、部方面的强弱状况进行评估，明确自己在供应链方面的优势与劣势，具体可以用到如图2－3评估矩阵示意图【图解】在这个图中，可以通过对企业在“供应链能力”及“物料需求程度”两个方面的象限定位来评估其内部供应链的优劣势，进而决定相应的策略：供应链状况是没有问题的；关系再作出决策；则风险较小。Æ了解竞争策略对于物流策略的影响企业以怎样的策略参与行业的竞争，也会在很大程度上对其所选择的供应链模式产生影导致的供应链能力的差异如图2－4所示。Æ优化企业外部供应链和内部供应链前面已经提到企业的研发会对其供应链产生很大的影响，而与此同时，还有另外一个重要的影响因素就是企业的产能。对于企业内部的供应链或者物流而言，其产能的不平衡或不匹配会直接导致在制品半成品的高库存或者生产线停工待料的情况，而企业内部的供应链又对它们进行优化，以均衡它们的协调发展。图(二)生产方式与供应链模式略选择，理论界总结出“推动式”和“拉动式”两种供应链管理的模式。1.推动式供应链Æ概念g原材料的数量；在它之后又随之出现了MRPⅡ(Manufacturingresourceplanning，制造资源计划)并发展成为ERP(Enterpriseresourceplanning，企业资源计划)。Æ特点推动式供应链的特点与缺陷如表2－1所示：表2-1推动式供应链的特点与缺陷特点缺陷适应于需求相对稳定的产品适应于需求相对稳定的产品产导致较高的在制品库存2.拉动式供应链Æ概念颖而出的，所以又被称为丰田生产方式。Æ特点拉动式供应链的特点与缺陷如表2－2所示。表2-2拉动式供应链的特点与缺陷特点缺陷短的提前期对供应链的效率依赖程度高，实施短的提前期---------------------------------------------------------------第四讲物料控制和经营模式(下)优化企业外部供应链和内部供应链3.两种模式的范例分别采用了以上两种供应链模式。Æ供应链周期的分类不其划分的依据主要是其发生在不同的供应链成员之间，详见图2－5所示。Æ康柏电脑公司的供应链模式存型生产方式，以产定销、用高库存来对市场的需求作出反应。其供应链模式详见图2－6所示。意图---------------------------------------------------------------【图解】⑤难以平衡需求(需求不确定性高)；Æ戴尔电脑公司的供应链模式JIT存占用资金和成本，并实现对市场需求的快速响应和供给。其供应链模式详见图2－7所示。施MRP，并将其结果转变为了库存，而戴尔只在供应链整体规划和管理上实施MRP，并未下图【图解】活；成本；周期造成的高库存成本；销售提前期较短。管理重点在于对内外部供应链良好的整合，形成强大的供应能力。实际上，以上两种供应链模式都过于极端，在现实中，单纯采用其中某一种供应链模式链如图------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------【图解】比重更大一些，都必须有一个强大的供应链。与实践物料清单——企业物料管理和规划的源头(上)它是一个技术要求很高的表单工具，但实际上则是企业物流管理的源头。(一)以物料清单为管理的切入点1.制造业的通用公式运营有五个基本问题需要回答(详见表3－1所示)，这五个问题所揭示的内容实际上就是制造企业的一个通用公式。表3-1制造业企业的通用公式由主生产计划(由MRP来引导)确定由物料需求计划(MRP)确定2.物料的定义---------------------------------------------------------------面地认识并理解物料清单，就需要从物料的定义入手。在这里，就“物料”做如下的定义：Æ“物料”一词在制造业管理信息系统中具有广泛的含义，它和英语item一词对应。它不仅代表具体的物料，也代表和物料相对应的其他和生产过程相关的费用、服务等。Æ在本讲义中，如果没有具体的说明，“物料”特指生产所需要的原材料，生产过程中的在制品、零部件、外购件、辅料和包装材料等。3.物料清单的含义物料清单(Billofmaterials，BOM)是企业物料管理中的一个重要文件，它不仅列出Æ物料清单上的每一种物料有唯一的编码，即物料号；Æ物料清单中的零件、部件的层次关系要反映生产的工艺装配过程，包括材料的消耗定额(标准用量、工艺用量和非工艺用量)和不同的工艺状态；Æ物料清单应包括包装材料、标签和说明书等项，一些专门工具也应该包括在物料清单里；Æ物料清单有单层物料清单和多层物料清单之分，其关系按照产品与组件、组件与零坯或原材料之间的工艺加工过程决定，分为父项和子项。4.物料清单的重要性之所以将物料清单视为企业物料管理和规划的源头，是因为它所包含和体现的是制造企业进行生产运营最基本的内容，具体分析其重要性可以体现在：它的正确性对于企业各类物料的采购有着直接影响，一旦出现问题就会导致原材料的积压；Æ物料清单的错误还会导致生产环节出现问题，进而使半成品和在制品的报废率提高；Æ真正的物料清单还包括了生产过程中所要使用到的一系列辅料，如工装、夹具及其他的简单工具，这些工具必须清楚地罗列出来，即便它们只用于某一个工段之中；Æ物料清单中需要对物料进行编码，如果编码无法确实地保证唯一性，就极有可能造成生产过程的混乱。(二)物料清单的具体内容和功能1.产品结构树信构。因此，物料清单又可以称为产品结构树，如图3－4所示。---------------------------------------------------------------树示意图【图解】这就是物料在产品中的层次，根据这个层次形成了时间坐标上的产品结构。这个图不仅反映了最终产品的。所谓的工艺路线，料在时间坐标上的产品结构”概念是任何制造厂家(不论是否上MRP系统)都必须树立的。用这种概念来和混乱。供所需要的零部件或者原材料，这样就不会存在库存。Æ而如果选择外包生产的话，则提前期指的是采购具体物料的采购周期。提前期与产品结构树的关系如图3－5所示。---------------------------------------------------------------【图解】从这个图中可以发现，形成库存的关键点就在于具体物料的提前期结束和投入下一道工序进行生产之因此，控制好提前期及需求量，2.物料清单的功能通过总结以上有关物料清单的内容，可以发现其作用和功能涉及到企业内部的很多环节，如图3－6所示。【自检3-1】区别。---------------------------------------------------------------见参考答案3-1物料清单——企业物料管理和规划的源头(下)(一)物料清单、工艺过程及物流之间的关系从物料清单的内容和功能可以看出物料清单、工艺过程以及企业物流间相互关系的一些端倪，下面将展开详细的阐述。1.物料的主要分类不同，主要可以分为以下几种。Æ采购物料这种物料定义为直接从供应商获取的原材料或零部件、毛坯、铸件、辅助材料等。Æ制造物料这种物料定义为把从供应商获取的原材料，通过加工成为半成品、零部件、成品。Æ外协物料这种物料定义为在工艺过程中，需要委托外单位加工的物料或者半成品、零部件等。2.物料清单的管理体系以这种管理应该是考虑全面的一个体系。在这个体系中，工艺过程是物料清单的管理功能涉起，而这种联系最显著且重要的表征就是有关设计和工艺变更的管理。在谈到设计和工艺变更的管理时，就不得不先提到BOM的两种类型：所谓工程BOM，就是以产品设计的参数为依据的BOM，它为制定采购的物料规格和质量标准提供数据，是采购管理中重要的数据资源之一。所谓生产BOM，就是应用到实际生产领域的BOM，它对具体的生产环节起指导作用。---------------------------------------------------------------①原有物料形成库存或者被废弃序的物料随即会作废，形成相应的库存；原有的物料清单也会失去意义。再将工程BOM中的变更纳入到生产BOM中。M退出生产系统为止。在以上分析的基础上，物料清单、工艺过程以及企业物流间的相互关系还可以通过图4－1~图4-3所展示的例子来体现。意图---------------------------------------------------------------(二)物料清单管理中出现问题的原因1.技术层面的原因比较表层的，可以通过系统的培训来予以规范和解决。2.管理层面的原因相比之下，对于BOM管理问题而言，更为重要和深刻的原因在于企业内部缺乏专门的其他部门只能申请这个编号而无权擅自确立其有效性；另外，对于编码字段的增减也必须设立相应的管理程序，这样才能避免可能导致的混乱。在做了若干的铺垫之后，下面进入到企业物料管理的实质内容。(一)物料需求计划物料需求计划(MRP)是在企业生产和库存领域沿用已久的一种理论和技术，如果说物MRP就是物料管理的核心和主要内容。MRP作为一种观念，是由经济批量(EOQ)发展而来，其中引入相关需求、独立需求和时间分段的概念将传统的、分散的、静态的库存管理变为各项目间具有紧密联系的、动态的库---------------------------------------------------------------务信息、工程数据与生产和库存信息有效地集成，以便更好发挥其作为信息系统的功能。MRP的基本思想是，根据反应预测需求和顾客订单信息的主生产计划(MPS)，以及产品结构(物料清单)信息、库存记录信息，按照各过程的预定提前期(leadtime)由交货期向前倒排，从而得到详细的订货指令发送的时间排程表，用于生产车间的生产和采购控制。【自检4-1】料需求计划(MRP)系统从它的输出模块取得反馈信息之后，该系统就叫做“闭环(Closed-loop)何时候都能够保持正确。际工作经验，尝试用直观的形式阐述闭环MRP系统的反馈流程。见参考答案4-12.物料需求的分类20世纪60年代，IBM公司提出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念。产品结构中物料的需求量是相关的。Æ独立需求所谓的独立需求是指任一物料之间的需求是互不相关的，如公司的产成品和生产过程中的辅料；这种需求与供应链中上下游的关系密切联系，在客户或下游生产商方面受市场的影响，并且它永远是模糊的，需要通过预测来对其进行把握。Æ相关需求所谓的相关需求是指任一物料的需求是对其他物料需求的直接结果，受上游物料需求的影响，例如汽车的轮胎相对于汽车而言是相关需求。Æ两种需求之间的关系这两种需求在制造企业中通常都是同时存在的，独立需求通过与物料清单的关联性引导立刻被转化为执行计划，而是用来规划企业内外部供应链的供应能力。(二)物料控制为了避免需求不确定性对企业生产运作所造成的负面影响，有必要对物料实施控制。1.约束理论应用于物料控制uGoldratt生产管理哲理。约束理论认为系统的产出是由其约束确定的。它认为一个企业的最高目标是创造利润，为此它重新定义了衡量生产系统效能的三个指标:产出(throughput)，被定义为通过销售而获得利润的速率;库存(inventory)，被定义为企业为销售目的而投入的资金;生产成本---------------------------------------------------------------operatingexpense业为将库存转化为产出的消耗。它追求的是:通过不断地认识、利用和消除约束，使得产出最大化同时减少库存和生产成本。Æ在物料控制中应用的实际意义区别的(在BOM中也有体现)，特别存在一些所谓的“瓶颈物料”，即物料需求度高但是供Æ具体做法原因，对于可能成为“瓶颈”的物料要制定合适的库存策略。瓶颈物料产生的原因在于以上提到的供应能力，具体可能有以下的表现：①企业内部生产工艺不成熟，上下游之间的生产存在缺口；②物料需求批量小，外部供应商不愿意接收订单；③社会对于这种物料的供给量有限，如果事先缺乏规划，就无法实现及时采购。2.物料控制的要点对以上内容进行归纳，可以得到企业物料控制的要点在于以下三个方面：Æ对物料控制形成冲击的物料；Æ工艺过程中的物流控制环节；拉图原理。在这里需要特别强调的是有关柏拉图原理的内容。所谓柏拉图原理，在企业物料需求管这种原理的指导下，利用柏拉图统计(详见图4－4)的结果可以展开对不同属性物料的分类3.物料控制的难点及其原因在以上的基础上，企业还应该通过科学的分析方法来寻找形成物料管理及库存问题的原－5所示。---------------------------------------------------------------因分析示意图4.基于不同控制重点的物控分类这两个周期为控制对象，企业的物料控制可以分为以下几种：Æ以加工过程(提前期)为特征的物控这指的是制造业企业内部加工过程，以能力平衡和控制提前期为特征的物料需求管理。对应于这种物控模式，准时化(JIT)看板生产是主要的库存控制技术。因为JIT模式能够供应能力保障，否则是无法运转起来的。Æ以控制采购周期为特征的物控这指的是制造业企业采购原材料，零配件等以控制采购周期和采购数量为特征的物料控制。在这种物控模式下，供应链效率和物料需求的模式将决定库存控制所采取的技术，而物料清单的含义物料清单(Billofmaterials，BOM)是企业物料管理中的一个重要文件，它不仅列出了制造最终产品所需的原材料、零件和组件，还列出了产品生产的顺序。物料清单的具体要Æ物料清单上的每一种物料有唯一的编码，即物料号；中的零件、部件的层次关系要反映生产的工艺装配过程，包括材料的消耗定额(标准用量、工艺用量和非工艺用量)和不同的工艺状态；Æ物料清单应包括包装材料、标签和说明书等项，一些专门工具也应该包括在物料清Æ物料清单有单层物料清单和多层物料清单之分，其关系按照产品与组件、组件与零件、零件和毛坯或原材料之间的工艺加工过程决定，分为父项和子项。物料清单的重要性之所以将物料清单视为企业物料管理和规划的源头，是因为它所包含和体现的是制造企---------------------------------------------------------------它的正确性对于企业各类物料的采购有着直接影响，一旦出现问题就会导致原材料的积压；---------------------------------------------------------------Æ物料清单的错误还会导致生产环节出现问题，进而使半成品和在制品的报废率提高；Æ真正的物料清单还包括了生产过程中所要使用到的一系列辅料，如工装、夹具及其他的简单工具，这些工具必须清楚地罗列出来，即便它们只用于某一个工段之中；Æ物料清单中需要对物料进行编码，如果编码无法确实地保证唯一性，就极有可能造(二)物料清单的具体内容和功能1.产品结构树意图【图解】这就是物料在产品中的层次，根据这个层次形成了时间坐标上的产品结构。这个图不仅反映了最终产品的构成，还从制造周期和工艺路线两个方面反映了制造最终产品的顺序及所占用的时间。所谓的工艺路线，MRP来许多不必要的差错和混乱。P工库存；供所需要的零部件或者原材料，这样就不会存在库存。与产品结构树密切联系的还有另外一个重要的时间概念，即各种原材料、零件和组件的加工周期，我Æ如果选择企业自己内部生产，提前期就是指的是具体物料的生产周期；Æ而如果选择外包生产的话，则提前期指的是采购具体物料的采购周期。---------------------------------------------------------------提前期与产品结构树的关系如图3－5所示。【图解】从这个图中可以发现，形成库存的关键点就在于具体物料的提前期结束和投入下一道工序进行生产之此，控制好提前期及需求量，2.物料清单的功能通过总结以上有关物料清单的内容，可以发现其作用和功能涉及到企业内部的很多环节，如图3－6所示。---------------------------------------------------------------第八讲物料需求管理(上)业内部供应链，或者更具体的业务需求管理而言，这方面的工作可以归结为客户需求管理。(一)客户需求管理的内容的管理过程，其核心内容就是对需求进行预测。1.需求预测的重要性料预测结果，但是需求预测工作还是对企业的生产经营活动具有一定的参考价值，其重要性体现在：Æ需求的发生是一个连续的过程，因此客观上具有可预测性，企业对需求进行预测的依据就在于其基本的规律；Æ需求是企业制定长期生产计划的基础，生产部门利用预测的结果可制定周期性决策，例如工艺选择、生产能力计划/设施布局等，同时预测还可以用于生产计划、调度和库存等Æ对于金融和会计等职能性领域，预测可为制定预算和控制成本提供依据；Æ营销部门也可以依靠需求预测的数据来进行新产品开发设计、补充销售人员并作出其他关键决策。2.需求预测的要点义中间有以下两个要点。---------------------------------------------------------------Æ总需求量企业客户的采购模型。而对于客户的采购模型，企业需要掌握其中的三个内容：采购对象、来源于20％的客户。具体到企业物料管理的环节，有两个至关重要的数据：①客户订单客户订单可以非常直接地反映出市场对企业产品的需求，从而决定企业对②库存库存可分为成品、半成品以及原材料等，这些数据的变动可以反映出市场需求的变化情况。对于以产定销的企业而言，成品则最能直接地体现出需求的变化情况。Æ时段所谓时段是指进行预测的时间跨度。一般情况下，平均预测时段的改变会在很大程度上影响预测的结果：①平均预测时段越短，则预测结果的波动性越大，能够在较大程度上反映真实的需求变化情况，对于需求不确定的产品通常而言预测时段是越短越好；②平均预测时段越长，则预测结果越趋于一条平滑的直线，表现出的是一种平均的趋(二)需求预测的操作1.预测与计划的相互关系二者的比较详见表5－1所示表5-1预测和计划的相互关系列表长的物料划率订货量参考采购计划按市场区域，单位为金额按产品分类，单位为金额按物料进行预测，单位为产品理划员员次产规划主生产计划3~7年1~3年3~18月期年月------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2.预测的基本原则企业进行预测需要把握以下基本原则。Æ按物料分类的预测Æ提供一个预测精确度的范围受的缺货程度是密切相关的。Æ缩短计划跨度及预测跨度以最大程度地提高预测结果与实际情况的匹配程度。Æ经常评审及更新预测物料的属性是会随着企业生产的变化而改变的，同时预测的方法和手段也在不断地更新和改善，因此，就有必要通过评审的方式来对预测的过程和结果进行审核，并根据需要及时地对预测结果进行更新。Æ便于相互交流和理解3.客户需求预测的要素Æ平均需求是一条平滑的水平直线。Æ需求趋势所谓需求趋势，是指需求量随着时间的变化而呈现出的走势，例如上扬或下滑的线性趋势就反映了需求量数据呈连续的直线关系，在图中表现为一条与横轴有一定斜率的直线。Æ季节因素对于某些产品，客户需求的变化是随着季节的变迁而改变的。这种变化用曲线图表示出来通常会显示出的关系是：每相隔一段时间会有一个需求的高潮。Æ周期因素因为周期的时间跨度可能未知，或者引起周期性的原因难以被考虑到。Æ随机误差随机偏差通常是由偶然事件而引起的。从统计学的角度来看，当客户需求的所有已知成因(平均值、趋势性因素、季节性因素、周期性和自相关性)都从总需求中扣除后，剩下的就是需求的不可解释的部分。如果无法确定这些剩余部分的成因，就可以假定其为纯随机原Æ自相关性大。---------------------------------------------------------------4.常用定性需求预测的方法定性预测中主要有以下几种方法。Æ基层预测所谓的基层预测，是对来自低层的预测的连续累加，其假设前提是：那些离客户最近、最了解产品最终用途的人员对产品未来的需求情况了解得也最清楚。尽管这一假设并不总是正确的，但是在很多情况下仍不失为一个有效的假设，所以这种方法的使用还是比较普遍。Æ市场研究集数据的方法主要是问卷调查和上门访谈等。Æ销售和生产部门的预测会议面对的是在生产过程中所实际发生的数据记录。因此，这两个部门分别进行预测的结果通常会有非常明显的落差，需要进行专门的评估，而预测会议就是这种评估非常好的一种方式。Æ历史类比Æ德尔菲法(隐去参与者身份的问卷调查)最后的预测结果会与事实情况惊人的接近。但是在这种方法的操作过程中，一定要强调隐去完整地从自己的角度来提出看法和结果。5.常用定量需求预测的数学模型时间序列分析有很多不同的数学模型，如简单移动平均、加权移动平均、指数平滑等。---------------------------------------------------------------6.建立客户需求预测系统的成功关键Æ作为一项长期的基础管理工作，配备专业人员；建立预测的评审制度和跟踪系统；Æ调整预测尽量和生产计划相一致。第九讲物料需求管理(中)(二)需求预测的操作1.预测与计划的相互关系二者的比较详见表5－1所示表5-1预测和计划的相互关系列表长的物料划率订货量参考采购计划按市场区域，单位为金额按产品分类，单位为金额按物料进行预理划员员次划划3~7年1~3年3~18月期年月2.预测的基本原则企业进行预测需要把握以下基本原则。Æ按物料分类的预测---------------------------------------------------------------Æ提供一个预测精确度的范围受的缺货程度是密切相关的。Æ缩短计划跨度及预测跨度以最大程度地提高预测结果与实际情况的匹配程度。Æ经常评审及更新预测物料的属性是会随着企业生产的变化而改变的，同时预测的方法和手段也在不断地更新和改善，因此，就有必要通过评审的方式来对预测的过程和结果进行审核，并根据需要及时地对预测结果进行更新。Æ便于相互交流和理解3.客户需求预测的要素大多数情况下，客户的需求包含以下六个要素，其相互关系详见图5－1所示。Æ平均需求是一条平滑的水平直线。Æ需求趋势所谓需求趋势，是指需求量随着时间的变化而呈现出的走势，例如上扬或下滑的线性趋势就反映了需求量数据呈连续的直线关系，在图中表现为一条与横轴有一定斜率的直线。Æ季节因素对于某些产品，客户需求的变化是随着季节的变迁而改变的。这种变化用曲线图表示出来通常会显示出的关系是：每相隔一段时间会有一个需求的高潮。Æ周期因素因为周期的时间跨度可能未知，或者引起周期性的原因难以被考虑到。Æ随机误差随机偏差通常是由偶然事件而引起的。从统计学的角度来看，当客户需求的所有已知成因(平均值、趋势性因素、季节性因素、周期性和自相关性)都从总需求中扣除后，剩下的就是需求的不可解释的部分。如果无法确定这些剩余部分的成因，就可以假定其为纯随机原Æ自相关性生产计划与物料管理(一)计划的内容以及与物料需求管理的关系。---------------------------------------------------------------(一)主生产计划与物料需求计划1.主生产计划的定义主生产计划(MasterProductionSchedule，简称为MPS)是确定每一项产品在每一个2.主生产计划和物料需求计划的关系MPS是物料需求计划的核心内容，二者之间的关系如图5－2所示。计划的关系示意图【图解】②相比较而言，总生产计划是三者中最顶层的概念，它制定的是物料(库存)水平和能力的储备。制定总生产计划的依据是预测得到的总需求量，它决定了企业在未来的一段时间内所采用的资源组合模式和储---------------------------------------------------------------①对于过程型的企业(即产品较为单一，并且用以产定销的方式进行生产的企业)，MPS直接就可以，其特点是产品系列复杂，订单批量较小)，这种策略实际上在一定程度上将风险转嫁到了供应商身上，而供应商之所以愿意接收这种形式的合作，是因为它基于开发新客户所需成本的考虑，愿意与下游的已有客户形成较为稳定的合作关系，同时它们可以划来进行衔接的。3.主生产计划的必要参数制定一个主生产计划，需要把握好以下必要的参数：Æ生产方式-备货/订货/柔性(Make-to-stock/Make-to-order/Make-to-flexibility)；Æ仓库和加工中心(供应商)的数目和地点；Æ客户服务目标；Æ内部和外部的供应程序；和外购的政策；Æ客户需求预测；Æ准确的物料清单-定义和结构；Æ安全库存(不积压,不脱货)。在理解了以上关于MPS的内容之后，可以得到基本MRP的结构，如图5－3所示。【图解】---------------------------------------------------------------③已经有了什么？(根据物品库存信息)；④还缺什么？(计算结果)；⑤何时安排？(计算结果)。确的物料”的目的，具体可以拆分为如下三个方面：在正确的时间里订货。业的生产排程起到良好的优化作用。(二)MRP与JIT两种模式的进一步比较进一步的比较。Æ确定主生产计划的周期；Æ制定能满足客户需求的库存策略和标准；Æ运用预测作为计划的基础；Æ设定期初和期末的库存标准；Æ计算计划期间库存变化量。需要强调的是，在这个过程中，有以下几个要点是应该特别注意的：Æ总库存量小于预测总量,避免库存积压；Æ销售、生产、库存数据实时录入,以便追踪；Æ物料实际消耗的数据和主生产计划随时对比修正；Æ把主生产计划当作供应链管理的依据。而类似戴尔的纯粹的JIT模式，其生产计划和物料管理的特点在于：Æ企业内部供应链采用看板管理；Æ企业外部供应链采用虚拟企业的模式，依靠供应商库存和最短的配送距离。在这里再次提出MRP与JIT相结合的供应链管理模式，因为这是作为我国企业今后发展点来满足市场需求多变的需要，如图5－4所示。【图解】户响应”这两个原则，第十讲物料需求管理(下)计划的内容以及与物料需求管理的关系。(一)主生产计划与物料需求计划1.主生产计划的定义主生产计划(MasterProductionSchedule，简称为MPS)是确定每一项产品在每一个2.主生产计划和物料需求计划的关系---------------------------------------------------------------计划的关系示意图【图解】②相比较而言，总生产计划是三者中最顶层的概念，它制定的是物料(库存)水平和能力的储备。制定总生产计划的依据是预测得到的总需求量，它决定了企业在未来的一段时间内所采用的资源组合模式和储①对于过程型的企业(即产品较为单一，并且用以产定销的方式进行生产的企业)，MPS直接就可以，其特点是产品系列复杂，订单批量较小)，这种策略实际上在一定程度上将风险转嫁到了供应商身上，而供应商之所以愿意接收这种形式的合作，是因为它基于开发新客户所需成本的考虑，愿意与下游的已有客户形成较为稳定的合作关系，同时它们可以通过面向多个同类型的客户来降低所承受的这种风险。求量。这两者是通过产能规划来进行衔接的。3.主生产计划的必要参数制定一个主生产计划，需要把握好以下必要的参数：---------------------------------------------------------------Æ生产方式-备货/订货/柔性(Make-to-stock/Make-to-order/Make-to-flexibility)；Æ仓库和加工中心(供应商)的数目和地点；准确的物料清单-定义和结构；Æ安全库存(不积压,不脱货)。P【图解】①要生产什么？生产多少？(MPS)；③已经有了什么？(根据物品库存信息)；④还缺什么？(计算结果)；⑤何时安排？(计算结果)。Æ正确的零件；Æ正确的数量；Æ在正确的时间里订货。业的生产排程起到良好的优化作用。------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------(二)MRP与JIT两种模式的进一步比较Æ制定能满足客户需求的库存策略和标准；存标准；Æ计算计划期间库存变化量。需要强调的是，在这个过程中，有以下几个要点是应该特别注意的：Æ总库存量小于预测总量,避免库存积压；Æ销售、生产、库存数据实时录入,以便追踪；Æ物料实际消耗的数据和主生产计划随时对比修正；Æ把主生产计划当作供应链管理的依据。Æ企业内部供应链采用看板管理；Æ企业外部供应链采用虚拟企业的模式，依靠供应商库存和最短的配送距离。【图解】。第十一讲库存控制技术(上)于底层最具实务操作性质的部分。。(一)库存管理概述企业的一种经营来予以考虑。1.内容在现代企业经营管理理论中，库存管理的内容包括：Æ对仓储货物的收发，结存等活动的有效控制，其目的是为企业保证仓储货物完好无损，确保生产经营活动正常进行；Æ明确的图表，显示仓储货物在数量和品质方面的状况；Æ准确的存放位置、部门和订单归属等信息。系统，是指用来监控库存水平、确定应维持的库存水平、决定库存补充的时间及订购量大小的整套制度和控制手段。2.库存的作用Æ预防物料需求的不确定性；Æ适应各种不同经营的模式之需；态的库存。3.库存管理的原则求增加时，以小于需求量增长的比例增加库存量；反之，当需求量减少时，以低于需求量减存。【自检6-1】---------------------------------------------------------------见参考答案6-1(二)货仓管理实务指导下，对于货仓的管理应该明确以下内容。1.货仓在生产企业中的意义和作用Æ货仓是集中反映工厂各种物资活动状况的场所，是整个内部供应链的枢纽；Æ货仓是企业经营决策所需要的信息的重要来源，清楚、准确的报表和单据账目等是会计部门进行成本核算的重要数据；Æ货仓的活动自始至终贯穿于企业生产经营的全过程，对提高生产效率和稳定产品品2.货仓的组织系统就首先要在货仓的组织系统中体现出有关物料数据的维护、分析、实物盘点及预测跟踪等管3.货仓管理的要素为了形成规范的管理体系，货仓管理包括以下四个基本要素。Æ存货区域管理划和安排，包括货仓内部物流流转的通道设计，考虑消防安全的内部布局以及依据物料存期区分不同的摆放位置等。Æ货架管理这是指对物料在货架上的分类堆放进行管理。Æ标识管理这是指对应物料各种属性的不同，应该用能够明显区分的标识来进行管理。---------------------------------------------------------------Æ出入库数据管理要由专人来负责，其管理的重点是库存量。4.货仓操作手册Æ概况概况是对货仓基本情况的一个描述，主要内容有：面积大小、主要存储的货物类型等。Æ使命和服务承诺由于对于制造企业而言，货仓是一个重要的后勤服务单位，因此必须明确货仓管理使命和服务承诺，这对于提高货仓的操作效率是非常重要的。Æ货仓管理功能描述能等，这些内容也需要在操作手册中描述清楚。Æ组织图组织图包括了货仓的部门及职能划分，它对于货仓的有效管理也起到非常重要的作用。Æ总运作流程图这是对货仓中的工作程序的一个总体描述，务必做到每个工作人员都有清楚的了解。Æ运作流程明细图(领料、退料)Æ程序描述Æ各货仓的平面布置图Æ报表汇总第十二讲库存控制技术(下)物料数据处理货仓账物管理标准一直以来，企业在货仓管理中都沿用以下四个信息：仓储存的物资；Æ卡库存物资的明确标识和记录；Æ证出入库的原始凭证。术的推广和应用，很多企业都逐渐淘汰了物料卡，但这种完全依靠计算机系统的做法存在着一定的风险，因为传统的物料卡可以很好地发挥以下的作用：与物料的桥梁；馈；---------------------------------------------------------------料上有账，账上有料，非常直观；库存控制(上)(一)库存控制的基本内容1.库存成本的构成度地降低库存成本。库存成本由以下四个方面构成。Æ存储成本存储成本所指的范围很广，包括存储设施的成本、搬运费、保险费、盗窃损失、破损、过时损失、折旧费、税金及资金的机会成本。---------------------------------------------------------------Æ生产准备成本节中所发生的成本支出。Æ