周三多版《管理学》必背名词解释考研复习期末复习

周三多《管理学原理》名词解释管理：管理是管理者为了有效实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。管理是人类有意识有目的的活动；管理应当是有效的；管理的本质是协调；协调是运用各种管理职能的过程。管理的职能:计划、组织、领导、控制、创新。管理的自然属性：管理的出现是由人类活动的特点决定的；管理是人类社会劳动过程中一种特殊职能；管理也是生产力。管理的社会属性：管理是为了达到预期目的而进行的具有特殊职能的活动；管理从来就是为了统治阶级、生产资料所有者服务的；管理是一定社会关系的反应；管理者的角色：人际角色（代表人、领导者、联络人）、信息角色（发言人、监督者、传播者）、决策角色（企业家、风险应对者、资源分配者、谈判人）管理者的技能：人际技能：成功与别人打交道并与别人沟通的能力。技术技能：运用管理者所监督的专业领域的过程、惯例、技术和工具的能力。概念技能：把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。中国古代管理思想：宏观的治国学和微观的治生学。顺道、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭、法治。泰罗制的三个观点：①科学管理的根本目的是达到最高工作效率；②达到最高工作效率的重要手段，是运用科学的管理方法代替旧的经验管理；③实施科学管理的核心问题是，要对管理人员和工人在思想上和精神上来一个彻底的变革。泰罗制的五项制度：①对工人提出科学的操作方法，以便合理的利用工时，提高工效；②在工资制度上实行差别计件工资制；③对工人进行科学的选拔、培训和提高；④制定科学的工艺规程，并以文件的形式固定下来，以利推广；⑤将管理和劳动分离，管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。泰罗制的四点评价：①将科学引入管理领域，并创立了一套具体的科学管理方法，这是管理理论的创新，为管理实践开辟了新局面；②提高了生产效率，推动了生产的发展，适应了资本主义经济发展的需要；③由于管理职能和执行职能的分离，使管理理论的创立和发展有了实践基础；④把人看做纯粹的“经济人”，而忽视了工人之间的交往以及工人的感情、态度等社会因素的影响。法约尔企业六大职能：技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能（计划、组织、指挥、控制、协调）法约尔的十四项原则：分工、权力与责任、纪律、统一命令、统一领导、企业的职工要服从整体、职工的报酬要公平、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性、集体精神。纪律：纪律的实质是遵守公司各方达成的协议。要维护纪律就应做到：①对协议进行详细说明，使协议明确而公正；②各级领导要称职；③在纪律遭到破坏时，要采取惩罚措施，但制裁要公正。统一命令：一位员工在进行任何活动时只应接受一位上级的命令，违背这个原则，将会使权力和纪律受到严重破坏。统一领导：为达到同一目的进行的各项活动，应由一位首脑根据一项计划展开，这是统一行动、协调配合、集中力量的保证。等级链：是从最上级到最下级各层权力连成的等级结构。它是一条权力线，用以贯彻执行统一的命令和保证信息传递的秩序。梅奥人际学说的四个观点：①企业的职工是“社会人”；②满足职工的社会欲望，提高工人的士气，是提高工作效率的关键；③企业中实际存在着一种非正式组织；④企业应采用新型的领导方式。马斯洛需要层次理论：两个观点：①只有尚未满足的需要才能影响人的行为；②人的需要是有轻重层次的，只有某一层次的需要得到满足，另一个需要才会出现。需要层次：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要。赫茨伯格的双因素理论：①保健因素：这类因素对职工的行为的影响类似卫生保健对人们身体的影响。当保健因素低于一定水平时，会引起职工的不满；当这类因素得到改善时，不满就会消除，但是对职工起不到激励的积极作用。②激励因素：这类因素具备时，可以明显起到激励作用；当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。X理论：人的本性是坏的；对于大多数人来说，仅用奖赏的方式不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须用强制、监督、指挥、并惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的努力完成给定的工作目标；一般人都胸无大志，通常满足于平平稳稳的完成工作，而不喜欢具有“压迫感”的挑战性困难工作。Y理论：人并不懒惰，人们对工作的喜欢和憎恨取决于工作对于他来说是一种满足还是一种惩罚；正常情况下人都愿意承担责任；人们都热衷于发挥自己的才能和创造性。目标管理：目标管理是指组织中所有成员能够亲自参加制定工作目标，并围绕工作目标进行充分的沟通，在工作中实行“自我控制”努力完成各自工作目标的一种管理制度。目标管理的过程：①制定目标；②确定组织的作用；③执行目标；④结果评价；⑤实行奖惩；⑥制定新的目标并开始新的目标管理循环。网络计划技术的原理：把一项工作或项目分成各种工作，然后按照工作的顺序进行排列，通过网络图对工作或项目进行统筹规划和控制，以最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。业务流程再造(BRP)过程:①观念再造②流程再造③组织再造④试点与切换⑤实现远景目标管理幅度：管理者能够直接有效地监督并指挥下属的数量。管理层次：组织中最高主管到工作人员的层级结构。扁平结构：在组织规模已定的情况下，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态。优点：由于层次少，信息传递速度快，传递过程中失真的可能性较小；由于过大的管理幅度，主管人员不可能对下属控制的过多过死，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。局限性：由于管理幅度过大，主管人员不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；影响信息的及时利用。锥形结构：是管理幅度较小，管理层次较多的高、尖、细的金字塔结构形态。优点：较小的管理幅度可以使每位主管仔细的研究来自每位下属那得到的信息，并对每位下属进行详尽的指导。局限性：①影响了信息传递的速度，增加了失真的可能性；②可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥；③往往容易使计划的控制工作更加复杂。影响管理幅度的因素：管理者与被管理者的工作内容、工作能力、工作环境和工作条件。组织设计的任务：提供组织结构系统图和编制职务说明书。设计者要完成的三个步骤：职位的设计与分析、部门的划分、结构的形成。组织设计的原则：因事设职和因人设职相结合的原则、权责对等的原则、命令统一的原则。组织设计的影响因素：外部环境、经营战略、技术及其变化、企业发展阶段、企业规模。企业发展五个阶段：创业阶段、职能发展阶段、分权阶段、参谋激增阶段、再集权阶段。职能部门化：根据业务活动的相似性来设立管理部门。优点：①能带来专业化分工的种种好处；②有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性；③有利于组织成员的培训、相互交流，从而技术水平的提高。局限性：①不利于指导企业产品结构的调整；②不利于高级管理人才的培养；③影响本来相互依存的部门之间的协调，影响组织整体目标的实现。产品部门化：优点：①能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来；②有利于企业及时调整生产方向；③有利于促进企业的内部竞争；④有利于高层管理人才的培养。局限性：①需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部；②同时各个部门也可能过分强调本单位利益，从而影响企业统一指挥；③导致管理费用的叠加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力。矩阵组织：纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。矩阵组织具有很大的弹性和适应性，可以根据工作的需要，集中各种专门的知识和技能，短期内迅速完成重要的任务；可以促进各个部门间的协调和沟通。但由于成员是根据工作的进展临时抽调的，其隶属关系不变，不仅可能产生临时观念，影响工作责任心，而且由于要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能无从适应。过分集权的弊端：①降低决策的质量；②降低组织的适应能力；③降低组织成员的工作热情。分权：授权：人员配备的原则：①因事择人的原则；②因才器使的原则；③人事动态平衡的原则。外部招聘：优点：①外聘干部具有“外来优势”；②有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；③能为组织带来新鲜空气。局限性：①外聘干部不熟悉组织的内部情况；②组织对应聘者的情况不能深入了解；③外聘干部最大的局限性莫过于对内部员工的打击。内部提升：优点：①有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性；②有利于吸引外部人才；③有利于保证选聘工作的正确性；④有利于受聘者迅速的展开工作。局限性：①引起同事的不满；②可能造成“近亲繁殖”的现象。管理人员考评的目的和作用：①为确定管理人员的报酬提供依据；②为人事调整提供依据；③为管理人员的培训提供依据；④有利于促进组织内部的沟通。正式组织：是组织设计的结果，这种组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此决定的权责关系；正式组织的活动以成本和效率为主要标准，维系正式组织的主要是理性的原则。非正式组织：企业职工在共同工作、共同生产中，必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个体服从，这就构成了“非正式组织”。非正式组织主要以感情和融洽的关系为主要标准。非正式组织的影响：积极作用：①满足职工的需要；②人们在非正式组织中的频繁接触促进的相互关系的融洽、和谐，易于产生加强合作的精神；③虽然非正式组织是在发展一种工作之余的、非工作性的关系，但是它们对成员在正式组织中的工作情况也很重视；④非正式组织也是在某种社会环境中存在的。危害性：①当非正式组织的目标如果和正式组织冲突，会对正式组织的目标产生极为不利的影响；②非正式组织对成员一致性要求的压力，往往会束缚成员的个人发展；③非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。如何发挥非正式组织的积极作用：①想要利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。促进非正式组织的形成，有利于正式组织工作效率的提高。②通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。直线与参谋：直线关系是组织中管理人员的主要关系，组织设计的重要内容便是规定和规范这种关系；参谋关系是伴随直线关系而产生的，参谋的设置是为了方便直线主管的工作，减轻他们的负担。直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权利。直线管理人员拥有指挥和命令的权利，而参谋则是座位直线的助手来进行工作的。如何发挥参谋的作用：①明确职权关系；②授予必要的职能权力；③向参谋人员提供必要的条件。组织变革：就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的需要。组织变革的根本目的是为了提高组织的效能。组织变革的动因：外部环境因素：①整个宏观社会经济环境的变化；②科技进步的影响；③资源变化的影响；④竞争观念的改变。内部环境因素：①组织机构适时调整的需要；②保障信息畅通的需要；③克服组织低效率的需要；④快速决策的需要；⑤提高组织整体管理水平的需要。组织变革的类型：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革和以人为中心的变革。组织变革的内容：对人员的变革、对技术与任务的变革、对结构的变革。组织变革的过程：解冻（解冻是变革前的准备阶段）-变革（变革时的行为转换阶段）-再冻结（变革后的行为强化阶段）。组织变革的程序：①通过组织诊断，发现变革征兆；②分析变革因素，制定改革方案；③选择正确方案，实施变革计划；④评价变革结果，及时进行反馈。组织文化：是组织在长期的实践活动中所形成的并被本组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。组织文化的功能：整合功能，适应功能，向导功能，发展功能，持续功能。领导：是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。①领导者必须有部下或追随者；②领导者拥有影响追随者的能力或力量；③领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。领导的作用：指挥作用、协调作用、激励作用。领导的类型：专权型领导：是指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。民主型领导：是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致的工作。放任型领导。领导方式的连续统一体理论：管理方格理论：纵轴表示领导者对生产的关心，横轴表示领导者对人的关心。每轴分为九小格，第一格表示关心程度最低，第九格表示关心程度最高。以此分为五种典型的领导方式：①9.1型（任务型）只注重任务的完成，而不重视人的因素。这种领导方式是专权型领导，下属只能奉命行事，职工失去进取精神。②1.9型（乡村俱乐部型）与9.1型相反，即特别关心职工。此方式的领导者认为只要职工精神愉悦，生产自然会好。这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到影响生产效率随之下降。③5.5型（中庸型）既不过于重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持和谐和妥协，以免顾此失彼。从长远看，会使企业落伍。④1.1型（贫乏型）对职工的关心和生产任务的关心都很低，很少见。⑤9.9型（团队型）对生产的关心和对人的关心都达到了最高点。职工在工作上相互协作，共同努力去实现企业目标；领导者诚心诚意的关心职工，使职工在完成企业目标的同时，满足个人需要。期望理论：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。期望理论的基础是自我利益，它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足；期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏；期望理论的假设是管理者知道什么对员工吸引力最大。沟通及其重要性：沟通是指可被理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中传递或交换的过程，所有管理工作都与沟通有关。①沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂；②沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径；③沟通也是企业与外部环境建立联系的桥梁。沟通的过程：①发送者需要向接受者传送信息或者需要接受者提供信息；②发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号；③将上述符号传递给接受者；④接受者接受这些符号；⑤接受者将这些符号译为具有特定含义的信息；⑥接受者理解信息的内容；⑦发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误的接受。非正式沟通的特点：①非正式沟通信息交流速度较快；②非正式沟通的信息比较准确；③非正式沟通效率较高；④非正式沟通可以满足职工的需要；⑤非正式沟通有一定的片面性。管理人员如何正确对待非正式沟通：①管理人员要认识到非正式沟通是一种重要的沟通方式，否认、消灭、阻止、打击都是不可取的；②管理人员可以利用非正式沟通为自己服务，管理人员可以“听”到正式渠道不可能获得的消息；③对非正式沟通中的错误信息要“以其人之道，还治其人之身”，从非正式渠道进行更正。如何克服沟通的障碍：①明了沟通的重要性，正确对待沟通；②要学会“听”；③创造一个相互信任，有利于沟通的小环境；④缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保障信息的畅通无阻和完整性；⑤职工代表大会；⑥工作组；⑦加强平行沟通，促进横向交流；⑧利用互联网进行沟通。控制：是为了保证企业计划与实际工作动态适应的管理职能，控制的主要内容是确立标准、衡量绩效和纠正偏差。控制的要求：①适时控制；②适度控制；③客观控制；④弹性控制。控制的过程：1）确立标准：①确定控制对象；②选择控制的重点；③制定标准的方法；2）衡量工作成效：①通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性；②确定适宜的衡量频度；③建立信息反馈系统；3）纠正偏差：①找出偏差产生的主要原因；②确定纠偏措施的实施对象；③选择恰当的纠偏措施；预算控制：是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用支出受到严格有效的约束。预算的内容：收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算、资产负债预算。预算的作用与局限性：作用：①使企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性；②使管理者了解企业经营状况的变化和组织中优势部门和问题部门，从而为调整企业活动指明了方向；③为协调企业活动提供了依据；④为企业的各项活动确立了财务标准；⑤大大方便了控制过程中衡量绩效工作，也使之更加客观可靠。局限性：①不能促使企业对那些不能计量的企业