pmp1709讲义版v19第二本由清晖学术部编写老师

清晖PMP®学习

域域 学泛读（课前精读（课后重点阅读（针对薄弱知识点 2016年4次（周六3月26日，6月259月10日，12月10PMBOK®指南，第5Passor过程组内试题比启规执收清晖社 清晖社区杨清

清晖社区服 《管理学》（第11版（美）史蒂芬∙罗宾斯《项目管理—计划、进度和控制的系统方法》（第11版（美）哈罗德∙科兹纳《项目管理—管理新视角》（第7版（美）杰克∙梅雷迪斯《敏捷项目管理—— 到精通实战指南（美）马克∙莱顿《RITA’sPMPExamPrep》（第8版（美）RitaMulcahy管理知 1 PMI®标准PMCD

业

定 定 企业管 企业管项目组合管项目组合管项目治项项目集管运营管项运营管项目管PMP (IT行业为例

ITIL认证（个人PMBOK®PMBOK®指南是一部全球公认的项目管理专业PMBOK®指南只讨论单个项目的2012，第5PMBOK®2012，第5

1987，修

1996，第12000，第2

2004，第3

2008，第4 PMBOK®第5版的主要 Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct,service,orresult.一种成果（如研究成果、科

项目组项目组合项目集项目集项目项目项目项目

统计运筹

计 组 控力微观经济制度经济激沟起起科学管时行为时现代管理时彼得∙德鲁公元

1984

甘特

关键华罗庚“双法”华罗庚“双法”鲁布格水

PMP

敏捷宣言都江堰都江堰

曼哈顿计划北极星导弹项

PMI

PMBOK问《科学管理原理》吉尔布雷斯夫科学管 思想

甘特图发明 HenryL.WilliamE. 梅奥的霍桑实马斯洛的人本主义观组织不仅要关心其成员的物质利益,更要关

GeorgeE.人际关系学派创始启

Progressive愿愿使组织战略和目

最佳实 解决影响项目集内多组织/战略方向保持一致处理同一个治理结构内的相关问题和变更管 管 项目集管项目管运营管

参考：战略管理经典方

MichaelE. 指令支持关注特定的项目目管理主要的项目集范促成商业目标实控制分配给本项目的资管理单个项目的制约因（范围、进度、成本、质等运运 项运 项

对项目的投资可以提升创

知识能力——PM

PMCDFramework能力三角模

力团队建设Team激励

人际技沟通决策能力Decision

Politicalandculture谈判建立信任Trust t/t商业PMI项目管理人才三角模2章组织影响和项目生命OrganizationalInfluencesandProjectLifeCycle化化与格程资项目项目组沟事业境因组结共同的愿景、使命规章、政策、方法和程激励 制风险承受 力、层级体系和职权关系的看行为准运营环境洛桑国际管理学院教授丹尼尔∙丹尼森（DanielDenison）创描述组织文化的四个：清晖的企业文 Entrepreneurship—创业精品牌寓意 特∙霍夫斯塔（Geert

（Samuel《文明 与世界秩序的重建西 文《文化与组织

教文明权力距不确定性规主义和女性主长期取向与短期取

（Thomas组织中的政治问题是无法避免巧妙地运用政治和权文化能影响工作速度、决策过程以及充分规划就在某些组织中，文化可能给某些组织带来和压力，

）少权少部

优点 利益优于项目，项目间的跨部门沟通，妨碍客户参与项目。项目经理对项目没有足够的控制，分层级的决策影.《新 精神度在企业组织的作主要特点劳动分管理层正式选职业定正式规

《工业管理和一般管理计划、组织、命令、协调、控管理14原则非个人

Max

HenriFayol管理者三种权力来法定（Legal传统超

可直接可直接 经理汇项目协调员地位比联络员稍有一定的决定项项目联络员类似于项目助理角没有任何权起到联络沟通作弱矩阵中的项目项目经理负责项目目标明项目经理正式权力不成员参与项目，充分提人力资源利用效项目成员有两个，项目工作职能工作容FM与PM共同促进项目的优决策周期有利于跨部门横向沟结构复杂，沟通复需良好的系统支项目完成后成员“有家可有退路，项目团队认同感不够 项目经

职能经（目的

（人力资源目有的制职清的队沟容，各种情况易于 控制，反应速度快。资源配置重复，使用效率低。职能式组职责分工明无全职项目员工，项目工容易被忽矩阵式组沟通与管理工项目式组项目经理权力充分，对资有控制资源重复配置，资源使用率（角色复合

理

理理理理

（结构复合 EnterpriseEnvironmental内部 外部 商业数据库（标准化的成本估算、行业风险数据库等OrganizationalProcess 启动和规指南和标特定的组织标准，例如各种政策（如HR、HSE、Ethics、项目理）、产品和项目生命周期、质量政策与程模板（风险登记册、WBS、进度网络图、合同等执行变更控制程财务控制程问题与缺陷管理程组织对沟通的要确定工作优先顺序、批准工作与签发工 的程风险控制程标准化的指南、工作指示 评价准则和绩效测量准收项目收尾指南和要求（品确认和验收标准Stakeholderand治理是一种框架，通过该框架规范地管理项目处于项目组合、项目集、PMO等通过设立项目生命周期，阶段等措施，确

项发起人项 客项目产品 用卖业务伙

组织内的团职能经项目团队成项目经项目集经指其他干系 项目成功标准和可交付成果验收用于识别、升级和解决项目期间的问题的流项目团队项目组织图，其中定义了项目角信息沟通的流程和程项目决策流协调项目治理和组织战略的指项目生命周期方阶段关口或阶 流 保证内部干系人遵守项目过程要求的流（项目集经理（项目集经理 （阶段阶段事业部阶段阶段事业部（项目经理注：PRINCE2（ProjectINControlledEnvironment，受控环境下的项目管理，也称P2）是一

求 启启动项组织与备执行项工结束项 项目管理生命周启

产品生产营

高 干系 低

里程碑（tone）、阶段关口（StageGate）、阶段（PhaseReview）、阶段门（PhaseGate）或关键决策点（KillPoint）决策是否启动下一阶决策是否启动下一阶 (fast

需求规格说明

（ tiveandIncrementalLifeCycles例：软件开发迭代模型 例：软件开发增量模型（AdaptiveLifeCycles 敏捷度高的组 敏捷度低的组

有效控制进 达成战略与商业目 EconomistIn ligenceUnit(EIU)的 – 三种典型组织结构的特点和区矩阵型的区分：弱矩阵、平衡矩阵、强矩矩阵结构中项目经理与职能经理的关事业环境因组织过程资项目团队构项目生命周期和阶段的特产品生命周几种典型的项目生命周期：预测、迭代和增量、适3章项目管理ProjectManagement过程由输入、工具与技术、输出三部分构成每个过程都应考虑事业环境因素和组织过程资事业环境因素（EEFs）限制项目的灵组织过程资产（OPAs）项目管理过程示例：（4.1制定项目章程12125121定义项目或阶

过

度 度

项目文

项目输

过规划过启动过 收尾过执行过

项目可 付成 项目记 执行的结果可 过程组作用：定期（或特定、异常情况下）对项目绩效进量和分析，从而识别与项目管 划分依基于管理工作划基于技术工作划划分数五个：启动>->收分为若干个阶工作成产出管理工作成果，涉及理工作交产出技术成果，涉及技术作交阶段关重复项目差所有项目都一不同项目差别工作绩效信息（WorkPerformanceInformation,可交付成果的状工作绩效报告（WorkPerformanceReports,WPR状况报告、备忘情况更新

制制WhereisthewisdomwehavelostinWhereistheknowledgewehavelostin——ThomasS.Eliot,The原始观察及度量获得数分析数据间的关系获得信在行动上运用信息获得知通过对知识的反省与升华获得智 T.S.艾略项目管理过程8.18建设项如何实现项目整体绩效目标？（整合管理如何实现项目整体绩效目标？（整合管理（沟通管理（干系人管理（沟通管理（干系人管理（）管么 理？）（采购管理如何促进项目成功，降低项目失败？（风险管理4章项目整合ProjectIntegrationn

＋

制采取制行

—前状

影响产＋结束项目或阶 种过程和活动整合管理思想体目标导十大知识领域与五大过程组的整技术与管理的整系统思维与全局整合贯穿项目生命周期知识领项目管理过程启动过组规划过程执行过程过组收尾过组合管目章4.2定目管理计4.3指导与4.4目工目或阶

制定项指导与目管理管理项计划目工作

目工

实施整结束项体变更目或阶控制段DevelopProject过程定义：编写一份正式批准项目并项目经尽早确认并任命项目经最好在制定章程时任最迟必须在规划开始前任 45项目工作说明书（Statementofwork产品范围描述—记录所需产品、服务或成果的特商业论（Business包含业务需要分析与成本效益分论证项目的合理性，并确定项目商业论证的原因要符合组织战略需要保项目能实现其商业利益 ■理Letterof意向Letterof电子邮其 协议Written专家判断（Expert

专家判来

4

1、2、4、 6 评分模Q-Sort是最常见的比较利益模型（ComparativeBenefit

(1+n—时间期数（NumberoftimeNetPresent考虑风险（如通货膨胀率、政定等）情况NPV越大越InternalRateofNPV=0的折现判断准则IRR≥i0i0=或者试错法来得到第第Payback第第BenefitCost效益（Benefit）是收入（Revenue）或回投资回报率（ROI，ReturnofInvestment）是如何选择项目举项目项目A1317B16AB机会成本（Opportunity沉没成本（SunkFacilitation处理 （Problem式批准项目成立，并项目经理动用组织资因

制定项指导与目管理管理项计划目工作

目工

实施整结束项体变更目或阶控制段DevelopProject 34初始规划的起项目绩效基项目管理子计项目管理计划更纵向市场（如建筑）（项目管理计划模变更控制程配置管理知识以往项目的项4.2.2.2项目所选用的生命周期及各阶段将采用的过项目管理团队对项目管理过程做出的裁剪决关于如何执行工作以实现项目目标的描变更管理计配置管理计如 绩效测量基准的完整性说干系人的沟通需求和适用的沟通为处理未决问题和制定决策所开展的关键管

用于挣值管理项目范围-进度-成本三位一体 内部费用，降低信息不对称下的内

RonaldH.Coase（项目文件用于支持项目管理计划的实施与项目基准目标的达成（项目文件用于支持项目管理计划的实施与项目基准目标的达成项 需求、成本预议项目规划完成后，项目执行开始项目各重要干系人（）

制定项指导与目管理管理项计划目工作

目工

实施整结束项体变更目或阶控制段DirectandManageProject过程定义：为实现项目目标而和执行项目3435基准与子计纠正措预防措缺陷补纵向市场或专门领域的项目管理知识体项目管理计划模变更控制程配置管理知识4.3.2.2项目管理信息系统 4.3.2.3会议 WorkAuthorization 工作：关于开始某项进度活动、工作包或控制账户的工作的或指示，一般是形式的工作是批准项目工作的法，目的是确工作系统是一系列正式程序的集合，规定如何（委托）项目工作，以保证该工作由工作系统包括发布工作所需的步骤、文件、系统及级别OraclePrimaveraMicrosoftOffice有形的组件也可包括项目管理计数据是底层的细析Change提议（Formalproposal）

制定项指导与目管理管理项计划目工作

目工

实施整结束项体变更目或阶控制段MonitorandControlProject过程定义：、和报告项目进展，以实控制包括制定纠正或预防措施或重划，并34574 确认的变更（Validated源自控制质量的输工作绩效信源自各个知识领域的工作绩效信息通过沟变更请 情（yticalTechniques回归分

差异分

根本原因分预测方分组方储备分

挣值管

因果分

趋势分失效模式与影响分 故障树分FailureModeand NASA于60年代在 计划中正式使三大汽车公司联合编写FMEA手是可靠性设计的一种也是风险管理在企业中的具体应由FMA（故障模式分析）和FEA（故障影响分析）组根据应用领域不同，进一步细分Fault 贝 状况报

备忘推荐

情况更

制定项指导与目管理管理项计划目工作

目工

实施整结束项体变更目或阶控制段PerformIntegratedChange过程定：请，准管对可资目件项管计划果 程过程作用本过程所有针对项目文件、可交付成果、基准或的过程进行处理理系层系文合层系文控制系 n配置管计

配置识配置状态记

配置核实计

都被登记、评估、批准、和ChangeControl是指包括变更管理的一系列正式的程序，包括文档、系统和变更的批准层次等ChangeControlBoard 项目经变更控发起客34534 BurnDown

实际进度

实际进度4.5.2.24.5.2.3

N

变更日志（Change

制定项指导与目管理管理项计划目工作

目工

实施整结束项体变更目或阶控制段CloseProjector结束项目时，项目经理需要以往各阶段的收项目经理需范围基准，确保在项目工作全部程序，来和记录提前终止的原因AdministrativeClosure检移

收记审成归3项目管理计相当于项目经理与发起人之间的规定了项目完工的标验收的可交付成交货收据和工作绩效文件组织过程资项目或阶段收尾指南或要历史信息与经验教训专家判由相关专家确保项目或阶段收尾符合使用标可用于项目收尾的分析技术4.6.2.3参与者：团队成员、参加项目或受项目影响的干总会收用小、用户 会等 项目工作说明商业论协其他过程的

项目章管理计项目管理计指导与管项目工

工 变更控

结束项或阶工作绩 数

求

工作绩效报告 变

收变 日 交付确认范 确认范控制核实的可交付成控制

成果移工 系统的作5章项目范围管ProjectScope能知识领项目管理过程启动程规划过程执行程收尾程过程5目围管规划范围管收集需定义范创建确认范控制范规划收集定义创建控制确认范围需求范围WBS范围范围nScope 2232制定详细的项目范围说明根据详细的项目范围说明书创建和批准正式验收已完成的项目可交付成整体变更控制过程直接相联） 规划收集定义创建控制确认范围需求范围WBS范围范围Collect范，项目客户和其他干系人的已量化且记业务需求—整个组织的功能需求是关于产品能开展的行34534510 也可用于获 信Focus Facilitated引导式研讨会在不业有不同的实践应用JointApplicationQualityFunctionQFD（又称顾客声音，VOC）

（质量关键点

User于需求研讨会（Requirementsworkshop）

GroupCreativity头脑风暴名义小组技术Nominalgroup概念/思维导图Idea/mind亲和图Affinity多准则决策技术Multicriteria AlexF.1888–由小组成员对 和分又称KJ 时发明该Kawaki又称Multi-criteriadecision-making,项目项目项目GroupDecision-Making一致同意Unanimity：100%同意，德尔菲大多数原则Majority：超过50相对多数原则PluralityDelphi 遵守下列基本规则：（vs 旨在取得一致意见例：清晖PDU例：清晖PDU□需要□不需要，原因： □需要□不需要容感？（可多选通过设计一系列问 （Job用户板（Storyboarding） 执行组织内部或外部项同一应用领域的项不同应用领域的项

Context性性 业务需干系人需解决方案需项目需过渡需与需求相关的假设条 矩阵RTM提供了在整个项目生命周期中需求的法，有助需求矩项目名成本中项目描编关联编需求描项目目产品设产品开测试用规划收集定义创建控制确认范围需求范围WBS范围范围Define3434产品分析（ ysis product systemsvalue 产品分解结构（ProductBreakdownStructure，V=F/C(价值=功能/成本KeepItSimpleand Alternatives l有别于垂直思维（传统的逻辑思维

EdwarddeBono1933— ysisof1：增加产2：降低成3：提高价

外包 竞争性的部 技 解决矩4039

G.S.Altshuller项目范围说明ProjectScope记录了整个范围，包括项目和产品范代表了项目干系人之间就项目范围达成的共述

果

避免团队在他们无法给出团队什么时间做计划的指导和标让团队关心项目能施加影响的重要事对风险和风险应对有帮作为参考文件备案并帮助决不可在规划阶段限制了团队的可选方不是渐进明细是必须接受并在所有或确定的因素如果这些因素不成立，可能造成潜在的影 假设条件的特规划收集定义创建控制确认范围需求范围WBS范围范围Create345分解（position是把项目范围和可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术WB和持续时间进行估算和管理项目的高效管理工作包的详细程度因项目规模和复杂度而分解的步识别和分析可交付成果及其相关工确定WBS的结构和编排方自上而下逐层细化分为WBS组件（components）制定和分配

整合与测

Work 特总和应100 独立完整

Barbara编码”为工作包建立唯一标识，是创建WBS的最 nningpackage）体现了滚动式范围基准（ScopeBaseline

WBS账户编码标志工作描假设条件和制约因负责的组进度里程相关的进度活

范围说明 项控制账范控制账WBS词 活活资项目项目章有需求文有范围说明无WBS词采购础规划收集定义创建控制确认范围需求范围WBS范围范围Control （Scope 范围蔓延是项目镀金（Goldting）的一种形式，PMI主义镀金44534 工作绩效信变更请项目管理计划更项目文件更需 矩组织过程资产更规划收集定义创建控制确认范围需求范围WBS范围范围 控制质控制质

确认确认范结束项或阶3、需求矩534符合需求的程不一致的数不一致的严重在某时间段内开展确认的次检查是指开展测量（measuring）（examining）与确认（validating）活动， product哪些可交付成果已经开始实施，进展如哪些可交付成果已经完哪些可交付成果已经被验项目理范计围划管

规划范管需求管理范围管理计收集需

项目管理计

管理计创建需求创建

需求矩 控制范确认范控制范确认范定义范项目范围定义范

核实的交付成验收的交付成

工作绩效数范围基6章项目时间管ProjectTime代表著代表方构

提升个人工作与生活的时间使效拉史蒂芬柯《如何掌握自己的时间和生《高效 的七个习惯人生的三个问

制定和管理项目进度计艾利高德拉《关键图七大项目管理过II战 进度计 进度计

项目具体数（WBS动、资源、

知识领项目管理过程启动程规划过程执行程收尾程过程6目间管规划进度管定义活排列活动顺估算活动资制定进度计

nSchedule2232项目进度模型制定——以关键路径法为准确度计量单位——每种资源的计量组织程序接口——WBS提供了框项目进度模 ——更新状态，记录进控制临界值——允许的最大偏绩效测量规则——挣值管理规则、控制帐户报告格式——进度报告的格式和编制频过程描述——每个进度管理过程 描

Define工作包需 来实2232323分活动表示完成工作包所需的投WBS和WBS词典是制定活 的基WBS中的每个工作包都需要分解成该团队成员参与分一种迭代式规划技 体现了项目的渐进明细特活动（ActivityActivity活动属性内容逐渐演化完活动标识（ID）、WBS标识和活 （Label）或名活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、时提前和滞后量、资源活动属性可用活动类型（Activity支持型支持型活动Levelof独立型活动Discrete依附性活动Apportioned tone里程 列出了所有的项目里程

Sequence223522EEPrecedenceDiagrammingMethodFDFDBCABCAAB ABABAB ABAB只有紧前活动开始，紧后活动才能开 例如：地基浇灌→混凝土找开始到完成BABA例如：新系统上线→老系统下

ArrowDiagramming

5LeadsandAABAABB项目进度网络ProjectScheduleNetwork表示项目进度活动之间的逻辑关系的图没有时间刻度亦称为“纯逻辑图”(PureLogic应附有简要文字描述，说明排序基本方法与异常序又称网络片段（fragment

EstimateActivity2235823523风险登记某 可能影响资源的可用性及对资源的选活动成本估资源的成本可能影响对资源的选关于租用 PublishedEstimating ResourceBreakdown

EstimateActivity活动工作范所需资源类估算的资源数资源日22358102352以往活动在本质上的类似项目团队所具备的专业知Parametric回归回归分Learning（ 小均时单）量 量耗时 （ProgramEvaluationandReview最乐观时间（tO）：基于活动的最好情最可能时间（tM）：最悲观时间（tP）：基于活动 情

常呈服从N(tEσ2)C、

GroupDecision-Making 时间储（time

Develop235810125Schedule CriticalPath总浮动时间（TotalFloat）是某活动可以从最至于延误项目完工日期或进度制约因素自由浮动时间（Float）是指在不延误任估算（天0A3BA6EA8CB4DC5F3D,06B4C5D 3A8E3F Parkinson又称：学生综合管理学三大原理之

CyrilN.CriticalChain，，ResourceOptimization（Resource活动活动活动活动Resource（只调整非关键路径上的活动What-IfScenario对各种情景进行评最常见的模拟技术是蒙特分析（MonteCarloysis），它先确定每个活动的可能持续时间概率分布，进而算出整个项目的可能工期概率分扩展：项目工期的三任最乐最可最悲期望工标准方ABCDE整个项Schedule来压缩进度工期的一种技术赶工可能导致风险和/或成本增Fast只适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情快速跟进可能造成返工和风险增 （边际）收益递减规律LawofDiminishingScheduling Schedule Project里程碑图tonechart（里程碑进度计划Bar又 图——Gantt开始件2件1结束开始件2件1结束品 件2件1品Z件1

件2件2

时标逻辑图（Time-scaledLogic逻辑横道图(LogicBarSchedule Project

Control（参见讲义2.4.2.3适应型生命周期图例 对剩余工作计划（backlog）重新进行优先级排确定每次迭代（Sprint）时间（约定的工作周期时2周或1月）内可交付成果的生成、核实和验收的速确定项目进度已经发生变在变更实际发生时对其进行管2235235235趋势分析——检查项目绩效随时间变化的状关键路径法——比较关键路径的进展状关键链法——比较剩余buffer与所需挣值管理——利用挣值来评价偏离基准的6.7.2.6 典型情型情

目

目

7章项目成本管ProjectCost初 间 末之行，但有些项目如固定资产投资项目，本知识领项目管理过程启动程规划过程执行过组收尾程过程7目本管规划成本管估算成制定预 nCost2232 挣值测量技术（EVM） Estimate 成本估算应该考虑将向项 -25%~-10%~-5%~3523581023估算限于直接成本还是也包括间接成有限的项目自下而上估算Bottom-Up 4.4.项1.活2工作1.活2工作3控制账0.资0.资最乐观成本（cO）：基于活动的最好情最可能成本（cM）：基于活动的最可能情最悲观成本（cP）：基于活动 情 标准差：σ=(cP-方差：σ2=[(cP-虑应急储备（ContingencyReserves）Vendor ActivityCost 7.2.3.2Basisof Determine2352352、项目需37.3.1.2Cost作包汇总至WBS更次（如控制账户），参见讲义7.2.2.4对固定总价合同项对固定总价合同项4110Historical历史信息准参数易于量模型可以调整，对于大、小项目及各阶段都适FundingLimit根据对项目的任何限制，来平衡支出如果发现限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡支 金的拨付不是全部到位CostS曲线在挣值管理中相当于PV备算 如果有管理储备，则 需求=成本基准+管理储 计值

成本基准/S曲线/PV需实际支 Control 2、项目需35235挣值管理（EarningValue7.4.2.37.4.2.4绩 （Performance 计划价值 nned挣值（EVEarned实际成本（AC,Actual同时监测实际绩效与基准之间的进度偏差（SV，Schedule成本偏差（CV，Cost进度绩效指数（SPI，Scheduleperformance成本绩效指数（CPI，Costperformance并可预测未ETC可以分典型 判断未来所需的成本绩效指数40,00020,000

第1第2第1第2第3第4 型旧称BCWS（BudgetCostofWork（PMB,PerformanceMeasurement算BAC（BudgetatCompletion）：PVx本例：预算单价=200元/棵BAC=（50+50+50+50）x本例：预算单价=200元/棵BAC=（50+50+50+50）x200=40,000PV=（50+50）x20020,000旧称BCWP（BudgetCostofWork：EV=xEV=（50+30）x20016,000 固 旧称ACWP（ActualCostofWork：AC=x本例：本例：AC=50x20030x50025,000 的进：SV=EV–本例：SV=16,000本例：SV=16,00020,000=-4,000 ：CV=EV–本例：CV=16,000本例：CV=16,00025,0009,000：当前的CPI在以后会继ETC=（BAC-当前的CPI不再延ETC=BAC-

本例：ETC=(40,000-16,000)/(0.64*0.8)=46,875本例：ETC=(40,000-16,000)/(0.64*0.8)=46,875

（梅 典型情况下：EAC=AC+（BAC-型情况下：EAC=AC+（BAC-典型情况：TCPI=(BAC-EV)/(EAC-型情况：TCPI=(BAC-EV)/(EAC-Varianceat--5型-1成本偏

以成本表示的进度偏

成本实际成成本挣

计划价以时间表示

工期延计划 今

时绩效进SV>0SPISV=0SPI=SV<0SPICV>0CPI>进度提成本结进度符合计成本结进度滞成本结CV=0&CPI=1成本符合预CV<0&CPI<1成本超成本超范围基项目进度计风险登记

管理计

协 管

成本基 项 需 划成本相关概成本分类（直接成本、间接成本等挣值管 8ProjectQuality 2、作2、作345678 市场份额的重要锏 精准（精确+准确六 大师的贡休哈特（WalterA戴明（WilliamE.朱兰（JosephM克劳斯比（PhilipB石川馨（KaoruIshikawa田口玄一（Genichi现 奠基统 之

WalterA.现 宗

WilliamE.成名 “IfJapanCan,WhyCan’tWe” 协作、创新和双赢策略作为重点的“质量第一条第二条采用新的管理原则第三条第五条第六条建立现代的培训方法第七条第八条驱除恐惧心理第九条打破部门之间的壁垒第十条不要仅贴标语 第十一条 第十三条鼓励接受再教育和自我提高第十四条让公司的每一个员工都参与进来，共同完 任内部：便利性、操作外部：客户满

JosephM.提出了“质量三步曲（Quality质量计量改量控 比Conformanceto质量的执行标准是“零缺陷（Zero PhilipB. 奖

Kaoru通过“损失函数（LossFunction）”

Genichi 6通过DPO（每个机会的缺陷）来度量一测量分 控制

CEOofLeanSix JIT（Justin DMAICII 国家质量大奖模型(Malcolm又称：卓越绩效模（PerformanceExcellence56

7能力成熟度模型集成，软件工 （SEI）制适用于评估软件行业质量与项目 (IEEE，InstituteofElectricalandElectronicsEngineers)制定的国际 （BSI，BritainStandardInstitute） 知识领项目管理过程启动程规划过程执行过程收尾程过程8目量管管保规划质 实施质管 保 控制质nQuality 8.1规 223525235

边际收益=边际成 一致性成非一致性成预防成本（生产合格产品又称鱼骨图（Fishbone）或石川图（Ishikawa 字太小灯光

近印刷不清

灯光太

常盯屏 意外 桌

坐车看书 距离过书本质

也称过程图（ProcessMaps1 212377否8

5656是 输 输商 过 客商需求与反馈循 需求与反馈循5Vilfredo（1848—Control控制界限（ControlLimits，常设在±3σ处规格界限（Specificationlimits，客户能接受的最大失控（Outof七点原则（Ruleof常用来批量生产中的重复性活动，一旦过程失

七点原则单边连续七点位于值上（或下）超出控制ScatterCorrelation............... ....................强正相

弱正相

强负相 ...................... ... .....................弱负相

零相

非线形相关这些因间存在的相互影响和协同 均均不(KurtLewin，1890-不 态场论、群体动力论开创 态 过程边过程配过程测量指绩效改进目8.1.3规 规划质 实施质管 保 控制质PerformQuality 2323353 （见收集需求工具

1 2 XYZA00B--C00Chapter88.2.2.2Quality识别全部正在实施的良好及最佳识别全 做法、差距及不所在组织和/或行业中类似的良好实强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡 方法名使用场原因之间联展开层因果针对单一问题进行因分原因之间没有交叉响一般不过四树形（系统图针对单一问题因分原因之间没有响没有限关联原因之间有交叉影没有限对两个以上问题进原因分部分原因把两个以的问题纠缠在一规划质 实施质管 保 控制质Control预防（Prevention）是保证过程中不出现错检查（Inspection）是保证错误不落到客户手见控制图，公差（Tolerances）相当于规格界345、7 3、457 实施整体更控作项目作项目控制质整体变更控制流的最后一个步

过程改进划 划

目 目理

交付成

六 大师的观现 方9章项目人力资源管ProjectHumanResource企业HRvsHR企业HR管项目HR管针企业永续经项目临时侧对企业员工的管对团队成员的管内人力资源规招聘与配培训与开绩效管薪酬福利制劳动关系管组建项目团建设项目团管理项目团目实现企业绩效 实现项目绩效范围、时间、成本基符合质量标特“选培用“选培用释 项目管理团队也称团队、执行团队或团队，负责项目管理与活动项目发起人应与项目管理团队一起工知识领项目管理过程启动程规划过程执行过程过收尾过组程9目人力资源管资源管组建项目团建设项目团管理项目团

nHumanResource22323层级型组织图（Hierarchical-typecharts）

项 项 本本旨在所有工作责 到本斯ARIIIIARCCIARRCACIIRR=执行（Responsible）A=负责（Accountable）

还可进一步扩展为S=支持，（Support项项岗位（按重要性排列（全责/部分/支持（数量/质量方式：写信、午餐会、非正 Organizational根据组织理论灵活运用风格，以适应项目生命周期中团队成熟度的变化（情境风格） 例如：土木工程师、现场联络员、商务分析师应清楚地界定和记录各角色的职权、职责和边当个人的职权水平与作如果项目团队成员不具备所需的能力，就不能有效地履行职一旦发现成员的能力培训、招募新成项目组织图（Projectorganizationcharts）Staffing Resource

“没有完美的个人，只有完美的团队。1、协调者2、凝聚3 家4、智多5、审议员6、专业师7、鞭策8、执行者9、完成

MeredithR.BelbinAcquireProject2352职能经执行组织中的其他项目管理团外部组织、卖方、供应商、承包X3.8分析形区分想要的与需要关注利益和问索取高、给予少，但要符合实一定要保证双方都感觉自己赢认 ，清晰沟Virtual地理位置广为分散的员工之间组建团在工作班次或时间不将行动不便者或者残疾人纳入团进行那些原本会因差旅费用过高而 的项Multi-Criteria 9.2.3.29.2.3.3

DevelopProject项目经理应该具有建立、建设、、激励、领提高团队成员的知识和技提高团队成员之间的信任和认同创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文2335权力理论（法定、传统、超 五种权力分类理风格理情 风格理的需求层次理赫兹伯格的双因素理麦格雷戈的X理论和Y理弗洛姆的期望理麦克利兰的成就动机理项目经理的权力种类（Frenchand由章程授予的权由项目经理职位而定的权项目经理的正式权力往往是不足 暗示威望 ，项目经理成为别人的参照对 适用项适用人式式模式连续分布场模 坦 -施密特, 保罗∙赫塞&尼思∙布兰查 者根据下属的具体特征确定适宜 风

Paul

Ken 尊重和信任，而非畏惧和顺从，是有效力在整个项目中，项目团队要负责建立和维 1 JamesM. 管管源于追随者认可的John可于他X3.3对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态。工作性、成就感、成功与成长、充分的经济回报Maslow’sHierarchyof自我现需尊重需安全需

学习、发展、自我实安全、稳定、免

AbrahamH.1908—生理需

食物、水、空气、衣服《人类激励理论工作本身的与乐FrederickHerzberg TheoryXandTheoryDouglas Z

Willam《TheoryZ工作能提供给他们真正需要的东只要努力工作就能提高他们的绩 ：M=V*M=激励V=效价E=期望值

VictorH.AchievementMotivation成就需要（Needfor（Needfor亲密关系需要（NeedforDavidC.

al握沟通技巧、富有、解决方法、谈判 （EmotionalIn 数（EmotionalIn ligenceQuotient，EQ） ligenceQuotient 就更愿意承担具有性或要求严格的任务，间以及与、外部干系人和组织之间协同工作。卓越的力和团队建设将形成团队协作色与程序）和过程（为加强沟通、管理、激励和而进行的人际关系行为）。要创建良好的团通过以下做法进一步强化团队建设：获取管理及提供有效的等

Bruce

Ground行为规沟通方协同工会议礼仪也称紧密矩阵（Tight“室（WarRoom）”）、张贴进度计划Recognitionand认可 最初 在决定认可 通 除了有形或金 边际福利（Fringe 光环效应（Halo ThePeter ∙圣吉,

LaurenceJ. 原理》PeterM. nelAssessment人事工具能让项目经理和项目团队洞察成 8

外倾内倾外倾内倾项目技术成功度（包括质量水平项目进度绩项目成本绩个人技能的改团队能力的改团队成员离职率的降团队凝聚力的加

ManageProject 23523 管3Issue 结 结CObservationand 不可避关 只要有接口，就不可避要通过找到问题的根源，依靠的必须要把的当事人分可以通过者的直接协调解必须的介入才能解 低 最 水 启动和启动和规划阶段的殊顺目优先下相Project③资源TechnicalAdministrative⑥成本⑦个 撤退/回避 缓和/包容（妥协/调解强迫/命令 强迫/命合作/强迫/命/（面对面决 妥协/调决策

不一致的需对资源的竞沟通不畅在项目环境下管理，需要在所有参与方之间建立信任，各方开诚布公地寻求解决的积极成功的项目需要强有力 技重力在项目生命期重力对沟通愿景以及鼓舞项目团队高效工作特 主要体现在以下各方 EffectivedecisionX3.6 外

HerbertA.Simon 变更请针对人员配置变化的变更请人员配备变更可能包预防措施可包括项目管理计活动资源需

问题日工作绩效报规划人资源管人规划人资源管

团队项目人员分变更请 10章项目沟通ProjectCommunicationsPMBOK新旧沟通管理对10.110.1规划沟通管理（规划第510.2规划沟通（规划第410.2规划沟通（规划第4版，沟通管

管理沟通（执行控制沟通 10.3发布10.3发布信息（执行管理干系人期望（执行10.510.5告绩效）

第5版，干系人管识第5版，干系人管13.3管理干系人参与（13.3管理干系人参与（执行13.4控制干系人参与13.4控制干系人参与）恰当地规划、收集、生成、发布、、X3.4 是沟通的一个重要部分。技术（包括主动和被动）有助于洞察问题所在、谈判与管理策略、决策知识领项目管理过程启动程规划过程执行过程收尾程过程10目通管10.1沟通管非正式上下级之间、PMOfficial非Written口头语言非口头语言主 和有有 的关键在于移情式聆听（Empathic通过提问、探询意见和了解情开展教育，增加团队的知识，以便更有效地沟寻求事实，以识别或确认信设定和管理期说服个人、团队或组织采取行通过激励来鼓舞士气或重塑信通过训练来改进绩效和取得期望通过协商，达成各方都能接受的协解 ，防止破坏性影概述、重述，并确定后续步规划沟管 管理沟 控制沟nCommunications有效果的沟通（Effective——沟通使对方能正确理解的语气表达——语音和语调对 信息也有帮为确保信息被理解，发送方应该有效率的沟通（Efficient——只沟通必要的信23232 组织结构项目组织与干系人之间的责任关项目所涉及的学科、部门和专有多少人在什么地点参与项内部信息需求（如何时在组织内部沟通外部信息需求（如何时 、公众或承包商沟通来自干系人登记册的 数=N*（N-1）/2 Communication Communication

延误或曲解信息的原噪距不合适的编表敌语文Communication交互式沟通 会议 、即时通信 会议推式沟通 信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、日志 稿拉式沟通 企业内网、电 课程、经验教训数据库、知识库 议事规则目来进行管（各种）干系人的沟通需发布信息的原发布信息及告知收悉或做出应（如适用）的时限负责沟通相关信息的人负 信息发布的人将要接收信息的个人或小传递信息的技术或方为沟通活动分配的资

随项目进展，对沟通管理计划进更新和优化的方通用术语项目信息流向图、工作流程、报、会议计划沟通制约因指南和模板及软件的使用说明5W1H对6个关键事项进行描述，并按此描述工作内容为何这样做责任人工作时间工作地点怎样操作

Howmuch：多少成规划沟管 管理沟 控制沟Manage

232353InformationManagement 议和虚拟支持软件、门户和协同工作管理Performance异常情况Exception需 和讨论的其他相关信项目沟通Project影响项目沟通的因素 10.2.3.4组织过程资产更可能需要更新的OPAs包括规划沟管 管理沟 控制沟Control本过程可能重新开展规划沟通管理和/或管2522可交付成果的状态、进度、成本信息管理系统为项目经理获取、和向干系人 预绩效报问题日沟 数量计13章项目干系人管ProjectStakeholder识别分析干系人对项目的期望和影了解干系人的需要和期解决实际发生的问管理利促进干系人合理参与项目决策和活知识领项目管理过程启动过程规划过程执行过程收尾程过程13目系人管13.1别系13.2干系人管13.3理系人参13.4制系人参 Identify赖、及对项目成功的影响等们的利益层次、个人期望、重要性和，2232Stakeholder便利用这些关系来建立和伙伴合作，从而提支持，减轻他们的潜在影响根据干系人的职权（权力）根据干系人的职权（响）项目的程度进行分组根据干系人主动参与项目计划或执行的能力作用）程度（需要立即关注）和（有权参与），对 力/利益方（Keep（KeepAB（ManageHFGDC（KeepE利益度脆度脆弱支持忠实支持脆弱顽固 基本信评估信干系人分内部/外部，支持者/中立者 干系人管理的内容比改善沟通，也比管理团22332干系人的参与（Stakeholderengagement）对项目的应该比较所有干系人参与程度分对项目和潜在影响不知知晓项目和潜在影响 变知晓项目，既不支持，也知晓项目和潜在影知晓项目和潜在影响，积极致力于保证项目成StakeholdersEngagementAssessmentC—当前参与程度（CurrentD—所需参与程度（Desired 参与程 干系不知中支干系人 干系人 干系人 干系人管理计干系人管理计划通常包包括语言、格式、内容和详细程 2223213.3.2.213.3.2.3建立信任的措 乐 信息，即使你可能是错 益问题日项目管理文件更当，就需要更新当需要处理关注点和解决问题时，也需要更项目文件更干系人登记组织过程资产更 ControlStakeholder322 N—新的参与程度（New 参与程 干系

不知

中 支D干系人 干系人

干系人 项目 变计 请计划

11章项目风险ProjectRiskEdwardA.

Murphy'sIftherearetwoormorewaystodowilldoit的进行，尽情

Edwardde六顶思考帽在项目工作中1、陈述问题 2、提出解决问题的方案（绿帽3、评估该方案的优点（黄帽4、列举该方案的缺点（黑帽6、总结陈述，做出决策（蓝帽56、总结陈述，做出决策（蓝帽 ））不确定性原理（Uncertainty哲学认知 Werner项目风险是一种不确定的或条件，一旦发 风险风险概风险风险起风险影风险两要素：概率、影风险三要素 、概率、影风险四要素：起因 、概率、影风险五要素：条件、起因 、概率、影BusinessKnownUnknownRisk风险偏好Risk风险厌恶者Risk风险追求者Risk风险中立者Risk风险承受力Risk风险临界RiskTheUtility风险厌恶者——效用函数的二阶导数小于效用货币收

风险中立 John 向于以求得高收益。项目项目项目项目项目85-85-85-40-40-40-(-4)-(-(-4)-(-(-4)-(--知识领项目管理过程规划过程过组11.项目险管识别风实施定性风险分实施定量风险分风

实施定实施定性风险量风险分析分析

nRisk22352（StrategicRiskScoring确定实施风险管理活动的总体计确定用于风险管理的成本种类和进度活建立或评审风险应急储备的使用方分配风险管理职Risk

风险类别Risk

类 类 级 级

风险对主要项目目标的影响量表（消极影响著著著

实施定实施定性风险量风险分析分析

Identify 232352310111213ationInformationGatheringRoot 并识别因其中的确、不稳定、不一致或不DiagrammingInfluence项目估 风险条项目活可交项目活外部（利用（改进（监视（消除Risk已识别风 潜在应对措

实施定实施定性风险量风险分析分析

PerformQualitativeRisk（bias）235估24RiskProbabilityandImpact A低高高低评估结果：高风险 中等风险：A、 低风险RiskDataQuality Riskrootcauses）进行分类RiskDataQuality风险可监测风险应对的时间要风险征兆风险等优先级率x响x迫 Watch假设条件日志（Assumptionslog）

实施定实施定性风险量风险分析分析

tative 235术3DataGatheringandRepresentation 低高46Probability代表数值的不确定性，如时间和成本的不确定 表示不确定 ，如决策树的某种可能情 tativeRisk ysisandModeling包括面 （event-oriented）和面向项（project-oriented） ExpectedMonetary Modelingand敏感性分析的典型表现形式是图，用于比最简单、最经济的定量风险分析有助于管理层理解风险的存在一定的范没有考虑各不稳定项目变量之间的关

3-

-

图Tornado价 产销产销-成-税- A进度延误10天，每费用1项目延误一个月，损30项目终止，损失100进度提前5天，每天省费用1万DecisionTree者那种现有方案可能产生的进行描述的一条逻辑路径的收益统计独立性与相互排斥性是预币价值和决 为：35000元/套已知的设备缺陷率为：4 输出：预币价缺正缺正检检

验验

缺正缺正模拟通常采 技低高46（单位：百 用敏感性分析生成 图来评

实施定实施定性风险量风险分析分析

nRisk根据该机制来分析风险应对计划是否有确认和分配风险应对责任人（ownerforrisk232 次生风险是由实施风 StrategiesforNegativeRisksor转 减 把项目目标从风险的影响中分改变收 的目关闭整个项目（ 的规避策略 履约保函Performance

采用不太复杂的流进 得测开发原加入冗余部件（减轻影响）没有其他合理的应对策或其他策略不具经济有效接 主动接 项目延误一个月，损30 StrategiesforPositiveRisksor 机会通 接 规 转减 接 开提接ContingentResponse 项目管理计划更新，包括（但不限于进度管理计成本管理计计采购管理计 人力资源管理计范围基进度基成本基风险登记册的更新包风险责任人 弹回计划 在风险发生并且主要险次生风险（Secondary实施风险应对措施直接导致的新

实施定实施定性风险量风险分析分析

Control有效性、未曾预料到的，以及为合理应对232352RiskRisk Varianceand 偏差可能表 或机会的潜在影 储备分会项目风险管理应该是定期状 会中的一项议越经常开展风险管理，风险管理就会变得越容经常讨论风应急计划 权变措施（Workarounds 风险再评估、风险审计和定期风 的结项目风险及其应对的实际结

实施已识的风

规划风险对措 接 策

对措 实施急计

回计N控制风

新风

风险是否发生 是否有 (触发因素 急计划当前已发已发但尚未发

采取变措识别风（更新

是否有Y(风险审计Y风险分实施定风险分实施定风险分 风险管理计

采购文

人力资管理计

活动持

活动 干系本估 登记实施定风险实施定风险分

风险登记册（更新管理计管理计

风险登记册（更新控制风风控制风

工作绩效数工作绩效报 、概率、影 12章项目采购ProjectProcurement项目工作组成部分的各个层级都存在对外采购的采购也是项目风险转移应对策略的结本章假 方之间有正式的协议关本章项目团队充当买方（甲方），卖方来自项目团队外4411

供应0 0 生命周期（AgreementLifeCycle）分担潜在风险的法petitiveFormsof只存在一个卖方的情况， 知识领项目管理过程启动程规划过程执行过程收尾过程过程12目购管12.1采购管12.2施购12.3制购12.4采 nProcurement 232312358235、或外购决 合同类总价合

工料合 成本补合固定价合

用合

用合

用合

成本费用合Fixed-price 进度交付日成本和技术绩其他可量化可测量目EngineeringProcurementFirmFixedPriceFixedPriceIncentiveFee 买 卖成本（TargetCost）和卖方的目标费用/利润合同最终金额＝=实际成本+目标费用/利润-卖方应负担的成本超=实际成本+目标费用/利润+卖方应享受的成本节金额）PointofTotal金额）FixedPricewithEconomicPriceAdjustmentContracts(FP-EP