汇通绩效管理体系设计框架方案

绩效管理体系设计框架方案上海慧朴企业管理有限公司二零一一年三月目录一、项目进展概述二、绩效管理核心理念三、绩效管理现状评估四、绩效管理体系设计框架1、建立绩效地图2、建立绩效指标3、绩效计划和绩效辅导4、实施绩效评估5、绩效考核结果的运用根据咨询合同安排，本项目分两个阶段、三个步骤进行启动第一步现状分析第二步规划与设计项目启动A3.绩效管理现状评估业绩管理体系辅助实施C2.绩效管理手册编制C1.绩效管理体系设计第三步辅助实施A2.薪酬管理体系现状评估BO变革管理（培训、沟通）B1.岗位价值评估与分析B3.薪酬管理手册编制

薪酬管理体系辅助实施A1.战略与业务发展模式理解与确认正在开展的工作已完成工作后续工作未在本项目范围内B2.薪酬管理体系优化设计截止到2月20日，已完成“薪酬管理体系优化设计”初稿工作工作系列项目启动1、现状调研与分析A1战略及业务模式理解确认A2现行薪酬激励体系评估2、薪酬激励体系设计B1岗位价值评估与分析B2薪酬管理体系优化设计B3薪酬管理手册编制3、业绩管理体系设计C1绩效管理现状评估C2绩效管理体系设计C3绩效管理手册编制培训辅导W1W2W3W4W6W5W9W8W7里程碑：项目研讨会，提交报告27/1/201125/2/201125/3/2011在绩效管理方案的设计过程中，我们与汇通路桥紧密合作，进行了以下工作人员访谈3月10日-3月11日，与汇通集团总裁、常务副总分别进行了访谈，听取两位高层领导对绩效体系的现状与问题、改进意见的看法以及对本次咨询的要求；与汇通与子公司8位部门负责人、4位主管、2位员工代表进行了深度访谈，广泛收集各个层级员工的意见；对汇通集团绩效体系的现状和存在问题进行梳理和总结，确定本阶段的工作方向和重点。收集和研究内外部资料慧朴顾问对汇通路桥内部资料，《机关部室绩效考核与奖励方案》《项目部绩效考核与奖励办法》、《关于实行工资、奖金总额包干制的项目采用预提法的暂行规定》、《绩效管理实施结果》等资料进行分析研究；从慧朴知识库、外部数据库中搜集了薪酬福利、绩效考核方面的相关资料，进行了对比研究。问卷调查并结合前期的《员工调查问卷》，对汇通路桥在薪酬方面的问题和改进方向进行了定位。撰写报告在前述工作的基础上，并通过内部讨论和头脑风暴，形成了《汇通绩效体系设计框架方案》。第二阶段，将形成5个方面的成果1、绩效体系设计框架方案2、战略绩效地图3、绩效指标分解4、绩效指标库与绩效指标词典5、绩效管理手册《汇通路桥集团总部绩效管理手册》《汇通路桥公路工程公司绩效管理手册》《汇通路桥房地产公司绩效管理手册》《汇通路桥水处理公司绩效管理手册》目录一、项目进展概述二、绩效管理核心理念三、绩效管理现状评估四、绩效管理体系设计框架1、建立绩效地图2、建立绩效指标3、绩效计划和绩效辅导4、实施绩效评估5、绩效考核结果的运用财务目标非财务目标业务管理模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机特质自我概念客户内部经营学习与成长收入利润成本员工能力组织绩效战略绩效绩效改进绩效评价素质论：绩效=素质（或能力），能力导向或技术导向结果论：绩效=结果或产出，以成败论英雄，相马不如赛马过程论：

绩效=行为，倡导正确地做事★全面绩效论：

绩效=素质+行为+结果=合适的能力+正确地做事+理想的结果绩效考核理念之一：绩效管理的导向及其作用过程绩效考核理念之二：绩效管理具备导向功能、激励功能、沟通功能……………导向作用……………沟通功能激励功能导向功能绩效考核指标的设置，以及绩效考核的评价方式，都是在引导员工进行正确的管理方法和工作方式；激励功能

绩效考核与薪酬、职位进退等挂钩，能够很好地激励员工的工作积极性；沟通功能通过绩效考核，能够发现员工和企业经营方式的不足，进而进行有针对性的调整和员工培训，最终达到企业业绩的提升。说明战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励战略规划以KPI指标的形式分解为年度经营管理目标与计划；经营管理计划关键的目标都是以KPI指标值的方式呈现出来的，计划的节点也往往是以KPI指标值的形式展现的；绩效监控的手段是对各类信息进行有效的收集和处理，监控的直接对象就是KPI指标的变化情况，并且根据变化情况进行经营检讨；对部门和员工个人都要进行考核，考核的根本依据是KPI指标值的达成情况，部门的考核结果将对所属员工的考核结果产生影响；考核结果是发放奖金的根本依据，是评价员工个人能力、作出调配和晋升决策的重要依据。说明绩效考核理念之三：绩效考核与企业战略及经营计划紧密结合客户我们的客户如何看待我们？内部运营我们必须在什么方面有卓越表现？财务我们的股东如何看待我们？学习成长我们能否持续提高员工的技能，并为客户持续创造价值？企业愿景和战略说明绩效考核理念之四：从单纯的财务目标向综合平衡目标考核转变外部衡量和内部衡量之间的平衡外部：客户和股东内部：流程和员工所要求的成果和产生动因之间的平衡成果：利润、市场占有率动因：新产品研发投资、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量：利润、员工流动率定性：人力资源体系建设、制度建设等短期目标和长期目标之间的平衡短期：利润长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数所有可能的KPI1.所选取的KPI是评审该职位主要任务的重要指标2.易于衡量3.受该职位的控制4.平衡性KPI选取5-7个适合于该部门/职位的关键业绩指标KPI的来源公司级KPI的分解关键成功因素分析部门/岗位描述表绩效考核理念之五：盯住关键业绩指标和关键成功因素绩效考核理念之六：没有测量就没有考核Specific 明确具体的Measurable 可衡量评估的Achievable 可实现的Result-oriented结果导向的Timed 有时间限制的Quantity

数量

+

Quality质量+

Time

时间+Cost

成本KPI指标目标值财务指标经营收入4000万元经营收入增长率50%回款额4800万元回款率120%利润额1000万元客户指标客户满意度80分品牌认知度80分过程管理指标民用户发展户数8000户民用户安装户数5000户工福户销售气量2000方外网建设200公里管网用户密集度200户/公里员工指标员工满意度80分员工适岗率70％人均营业收入30万/人SMART原则QQTC原则第一季度第二季度第三季度第四季度………………………………………………………………示例战略确认计划形成标准业务指导及时纠偏评价报酬改进方向管理者员工沟通反馈管理者员工沟通反馈管理者员工沟通反馈绩效计划阶段：员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致；绩效实施阶段：定期进行绩效面谈，如有需要，进行绩效计划的调整；绩效反馈阶段：员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的的表现，共同制定员工业绩提升和个人发展计划；由于经过了绩效计划和实施反馈过程的充分沟通，因而减少了矛盾和争议。沟通在绩效考核中的作用绩效计划绩效实施绩效反馈绩效考核理念之七：绩效管理强调过程中的不断沟通绩效计划绩效辅导绩效考核绩效反馈绩效管理企业绩效不断提升战略目标绩效指标与目标绩效计划与标准绩效辅导改进与再计划绩效评价与反馈绩效文化绩效激励绩效管理循环过程业绩管理体系，包括：绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈等过程及相关的职责划分和支持体系。通过循环的过程达到绩效持续提升。绩效考核理念之八：绩效管理是一个不断循环，持续改进的过程绩效考核理念之九：绩效考核与激励紧密挂钩当考核得分达到80分时，即可获得标准绩效工资；考核得分达到80分时，获得1.4倍标准奖金；考核得分小于40分时，取消绩效工资。例：某员工的标准绩效工资为2000元，工作考核分数90分，考核系数=（90-80）*0.01+1.0/＝1.1，实得绩效工资=2000×1.1＝2200元。说明考评得分401.00.40绩效薪酬分配比例801.4120基于考核结果的薪酬分配曲线示意示例600.6绩效得分120＞得分≥8080＞得分≥6060＞得分≥40得分＜40分分配比例1.4～1.01.0～0.60.6～0.40绩效考核理念之十：更加关注员工的能力素质培训与发展考核与评估薪酬与晋升招聘与任用根据能力素质模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果评估员工是否达到能力素质模型设定的行为表现目标能力素质模型17目录一、项目进展概述二、绩效管理核心理念三、绩效管理现状评估四、绩效管理体系设计框架1、建立绩效地图2、建立绩效指标3、绩效计划和绩效辅导4、实施绩效评估5、绩效考核结果的运用通过对汇通绩效管理现状的分析，总结出以下改进点改进点5只看重结果的考核：只是事后业绩考核，缺乏对过程的监督指导和对员工能力素质提升的关注。而合理的过程、优秀的能力素质，是最终良好业绩和企业可持续发展的保证。另外，缺乏对不同项目难度不同、价值不同的均衡。改进点4绩效目标值设定不够合理：绩效目标没有很好的结合实际情况，往往考核以后分数较低，又怕过分影响员工情绪，然后在进行分数人为调整。久而久之，员工就是去了对绩效考核的信任，使得绩效考核流于形式。改进点3绩效指标多而且细，而且和员工的实际主要工作不一致：绩效考核对员工具有导向作用，指标过多和过细，会导致员工失去工作重心，也使得绩效考核过于复杂。应该提炼关键绩效指标（KPI），或将多个细小的指标综合成较大一些的指标。改进点2绩效考核关系不合理：目前的绩效考核是机关部门对项目部科室考核。而合理的绩效考核关系一般为层级考核，谁管理谁考核。而对矩阵式组织，采取双边考核，以直管上级为主；并且目前只是单向考核，缺乏相互配合部门和人员之间的互评考核，不利于整体业绩提升。改进点1绩效考核不到位：只考核到项目部，其它部门依据项目部的业绩进行奖金分配，不合理。因为项目部的业绩很多是其它部门无法左右的。并且会产生故意打高分隐患，以带动自己部门奖金额的增加；也没考核到个人，会产生浑水摸鱼的现象改进点6缺乏绩效沟通和辅导：目前较多的被考核者不知道，考核他们什么，不知道如何被扣分，不知道如何才能获得较好的分数。这样的考核意义不大。应该在绩效考核计划制定好以后，让每个员工了解绩效考核内容、绩效目标，才能取到督促、导向、激励约束功能。要提升业绩管理水平，必须从传统人事管理过度到现代业绩管理判断式评价表单向的寻找错处得与失威胁性人力资源管理程序与薪酬直接相关上级像法官传统人事考核计划式测量差距双向的解决问题双赢驱动性战略执行工具持续改进与薪酬相关上级像教练现代业绩管理典型特征关注焦点员工注意力人人的工作精心做人努力工作20“1”—一个根本涉，一个导绒向汇通的绩驱效管理体护系以公司熔战略为根拣本、以正炮向激励为居主的绩效株激励体系师。“2”—两种考示核内容汗和周期考核内质容分为付工作业骡绩考核雾和能力赵素质考印核两种共；绩效劣考核周混期分为刘季度考赏核、年茶度考核璃。“3”—三种考吐核方式考核关系聪分为层级堆考核、双柏边考核和执周边绩效牌考核两种声。“3”—三个考幕核层次公司的绩有效考核分济为公司、肯部门和员们工三个层联次。公司考核颠指标以公颤司战略目爆标确定。部门关寨键绩效攻指标主渣要通过慰公司年沾度KPI分解和赤部门职死能确定出。岗位考非核指标喷通过部替门KPI、岗位党职责、造相关制捎度与流潮程确定赌。“N”—多个绩效贺结果运用蹄结合对部门考令核结果进钞行等级评捆价，并增岂强部门考控核结果使捷用力度，历将部门考请核结果直膨接与部门含负责人和携部门员工烂的考核等梳级分布挂色钩。将员工冠绩效考神核结果盏与员工谨薪酬、事职位变耻动、培野训、员鸦工发展……等管理体恐系紧密链辈接，发挥嘉其应有的扑约束与激努励作用。针对汇通忽的具体情慨况，我们洗提出以下判绩效管理夹设计的方贤针目录一、项目化进展概述二、绩效功管理核心芦理念三、绩效裂管理现状赏评估四、绩滩效管理奖体系设饭计框架1、建立绩拿效地图2、建立帽绩效指颤标3、绩效银计划和圾绩效辅鹅导4、实施绩悦效评估5、绩效考倒核结果的这运用清晰的公司发展战略及组织/职位体系健康的企业文化和富有绩效管理思想的员工队伍高效畅顺的企业沟通机制科学合理的员工激励机制绩效指标体系绩效管理架构绩效管理手册基于战略的指标KPI基于职能的指标KPI基于能力的指标KCI公司绩效部门绩效员工绩效绩效管理理念绩效管理制度绩效管理流程绩效管理表单对事不对人对人不对事三层级绩效管理绩效管理手册四要素绩效管理块体系的核铁心组成部奔分绩效管理蓬的五步模华型绩效管森理体系检的有效为运行，放必须建竖立完善之的绩效怀考核组么织公司考核乓领导小组贡：主任：复公司负锹责人成员：亦公司副舅总公司人力童资源部负责提盆出绩效欢考核总穗体要求倘；负责对部河门绩效进问行评估；负责经理健考核结果量的最终审辉批；负责经前理提起妈的考核邻申诉的童处理，菜负责员胖工考核稍申诉的如仲裁；考核制度饮和流程修裂订方案的蹦审批。绩效考智核委员桌会主要职骨责负责绩效时考核方案仍的设计；负责组雷织部门城负责人舞实施的例绩效考雅核，搜挺集数据办、统计虎汇总；为各部门拼的员工考喇核提供指堵导和技术撒支持，汇餐总员工的咳考核结果战；提出对员养工考核方专案的改进易建议。本部门讲员工考葛核的组搁织实施枯；本部门员饶工考核的克审核；本部门员荷工考核的馅绩效沟通活；提出绩糠效管理惯体系的臭改进建招议。公司各部慈门负责人考核数惑据提供检部门包括岗位KPI表“信息缺来源”一盘栏中列出塞的所有部洪门。目录一、项目滨进展概述二、绩贷效管理旺核心理炮念三、绩效度管理现状倍评估四、绩驴效管理胖体系设百计框架1、建立释绩效地净图2、建立绩欢效指标3、绩效计伴划和绩效摘辅导4、实施开绩效评稼估5、绩效考伞核结果的兴运用Page27某建筑软罗件企业基丘于平衡记咳分卡的战炼略地图（步描述企业身创造价值唤过程）利润增长F0增加销垃售收入F1控制营运锁费用F3财务客户内部营运学习成长依靠发要展和管群理持久您联系通过员工坦培训，以愈客户为中喘心的文化提高客户虽满意度C1品牌形象链提升C2满足客喘户需求绳的产品C3提供天淋衣无缝途的解决泡方案I7保证准确腹、及时、血经济和一层贯的设计醉服务I1保持并扩就大有价值穷的客户关扯系I8整合渠道附能力I5加强市茂场推广延管理I2业务结弱构调整I9集团化发犹展I6管理规弦范化I3达到最姿优质的熊服务争取客户肝并建立良依好关系扩大客户边的选择面建立/保持客枝户为中约心的企城业文化L2员工能力宏素质培训将提升L3用平衡歌计分卡句将公司粒战略转若化为可时视化的技战略绩金效地图示例提高单位淹产品利润F2加强项狱目管理加强产假品研发岩管理提高运营凶效率I10I4员工满卸意度提束升L127将战略主柜题落实的筒相关部门工程部业务部采购部财务部人事行政部设计部业务部（设计事务所）综合部（设计事务所）持续稳定的利润增长★创造新收入来源★★成本控制★★★★★★★★提高资金利用率★公共关系★★★★品牌形象提升★★提高服务质量★★★★投标管理★★客户管理体系建立★★营销体系建立★设计创新★★服务创新加强项目管理★★★★管理规范化★★★★★★★供应商管理★业务结构调整★★人员优化★★人员素质提高★★执行力提升★★★★★★★★员工满意度★★samp叔le目录一、项侧目进展岔概述二、绩效悲管理核心挤理念三、绩效世管理现状域评估四、绩效灵管理体系龄设计框架1、建立绩扩效地图2、建立绩港效指标3、绩效遣计划和梅绩效辅沃导4、实施绩拖效评估5、绩效技考核结外果的运虏用对各部目门绩效赛指标进声行分解XX工程部2009哀-201图0年指标至分解图加强项目兽管理（KPIs）品牌形象搬提升（KPIs）（KPI员p）成本控患制（KPIs）管理规范胳化/执行力胖提升（KPI鸽s）整体解档决方案/提高服务历质量（KPIs）部门职虾能（KPIp）绩效考圈核投诉希次数内部客户费满意度数据信马息传递械准确与闪及时性绩效体系撑实施有效妥性评价部门费枣用超支师率项目预指算超支侦率项目回款盖率项目计萝划达成歇率项目资端料完整明率项目资料吐归档及时梁性工作计漏划完成锣率团队建脊设有效狠性评价项目管凶理制度率及流程遵完成个窝数人工成本纸降低率文明施工史评分样板工程瞎达标率客户投耽诉次数客户满意泳度整体解决款方案个数项目移鉴交及时央性项目质量法达标率项目负羡责人考妖核合格离率技术创新底次数技术支情撑服务序投诉次冈数samp角le建立绩效故指标库对KPI进行定义指标来源指标名称计算公式及说明计量单位考核周期指标极性数据输出部门及周期数据输入部门生产计划生产计划完成率1、生产计划指根据PMC要求制定的部门生产计划2、生产计划完成率＝实际完成产量÷计划完成产量×100%%季度越大越好部门：PMC周期：月度制造总监生产成本生产成本控制达成率生产成本指物料、备件等的成本生产成本控制达成率＝1－（生产成本费用支出－生产成本预算费用）÷生产成本预算费用×100%%季度越大越好部门：财务部、生产部周期：季度制造总监标准工时降低率1、指单个工件的加工时间2、标准工时降低率＝（原标准工时－现有标准工时）÷原标准工时×100%%季度越大越好部门：生产部周期：月度制造总监生产效率1、指考核期内各月统计的生产效率的平均值%季度越大越好部门：生产部周期：月度制造总监设备管理OEE达标率1、OEE＝生产率X机器使用效率X产品品质率%季度越大越好部门：生产部周期：季度制造总监品质管理产品合格率1、指因制作的原因所导致的产品品质问题2、产品合格率＝合格产品数量÷产品总数量x100%%季度越小越好部门：生产部周期：月度制造总监品质投诉次数1、指因生产部原因导致的品质投诉次数次季度越小越好部门：生产部、客户周期：月度制造总监品质改善项目完成次数1、考核期内精益生产和QIT项目完成的次数次季度越大越好部门：生产部周期：季度制造总监物料控制浪费物料控制率1、浪费物料控制率＝实际报废量÷BOM制定的报废量x100%%季度越小越好部门：PMC、生产部周期：月度制造总监操作管理机器操作违规次数1、根据机器操作规程抽查次季度越小越好部门：IPQC周期：月度制造总监sam握ple某市场死部定性奋指标（首市场推织广方案杏有效性暴评价）馋评价纬度权重D（远低于目标）C（低于目标）B（达到目标）A（超过目标）□10分□20分□30分□40分□50分□60分□70分□80分□90分□100分□110分□120分促销物料设计20%促销物料设计没有新意促销物料设计较前期有一定的新意促销物料设计有一定的创意，不逊于竞争对手促销物料设计很有创意，明显优于竞争对手促销活动组织30%随意性较强，缺乏总体活动安排计划性较差，工作安排不合理，促销活动不能得到很好的执行有一定的计划性，工作安排基本上能满足渠道对促销活动的要求计划周密，工作安排井井有条，能够为渠道提供快捷到位的支持促销活动效果50%促销活动流于形式促销活动正常开展，对销售促进作用不明显促销活动与销售工作配合得比较好，对销售有一定的促进作用能够很好的配合产品销售工作的开展，对销售的促进作用明显建立绩效丈指标词典旷对KPI进行评鸦价描述samp誉le指标级别1级2级3级4级指标意义远低于要求低于要求达到要求高于要求考核分数□10分□20分□30分□40分□50分□60分□70分□80分□90分□100□110□120领导能力授权能力：为了保障工作顺利完成，根据工作的分配，合理授予下属权力的能力欠缺分配工作与权力、指导员工的方法，内部常常有不服怨言不善分配工作、权力及指导部属，任务进行偶有困难能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务评估下属能力：对下属的能力态度、工作成绩、不足之处等进行合理评价的能力无法正确评估下属能够按公司要求对下属做出基本准确的评估能较为合理的评价下属的技能和绩效，指出其不足能合理评价下属的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向激励下属能力：了解下属的需求，并采取相应的激励方式，激发下属的工作动机，提高工作积极性的能力工作主要靠行政命令与指示有一定的激励手段，但不能充分发挥作用，员工积极性不高能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作某岗位荣能力素器质指标闻（领导汤能力）紫评价并建立能躁力素质指洋标词典sam界ple目录一、项允目进展底概述二、绩侨效管理详核心理盗念三、绩效途管理现状栗评估四、绩杂效管理辉体系设休计框架1、建立端绩效地领图2、建立掠绩效指尸标3、绩效计扬划和绩效莫辅导4、实施蜡绩效评兆估5、绩效考甘核结果的包运用确定绩猛效考核惩的周期淋及内容管理层级考核内容挂钩方式考核周期KPIsKPIpKSI公司部门个人年度季度月度总监及以上√√√√√经理层级√√√√√√√√普通员工√√√√√√√确立绩昌效考核凡关系建立主要重由直接上鼓级对直接容下级进行定考核的层级考跳核关系，间接上舟级对考核敬结果进行属复核。同时结合甩周边绩效仅考核，主初要从客户维满意度、火部门协作葵满意度、鸽员工满意羞度、能力会素质等几舰个方面建畏立同事、谈下属、客您户等方面阀的360度周边绩惕效考核关绪系对于矩阵改式组织或顺项目组，请实行双边考纤核关系，加权鸭汇总得荒分的方绒式复核线周边绩效考核关系考核线层级考核关系一般员工主管总经理部门负责人双边考核关系工程管理项目2计划合约项目1………

…指标名称数量纬度(Q)质量纬度(Q)时间纬度(T)成本纬度(C)培训规划培训规划通过总经理批准的时间培训组织核心员工平均培训时间普通员工平均培训时间培训计划达成率培训费用控制率培训效果评估培训考试及格率培训考核合格率评估结果跟踪有效跟踪次数内部讲师队伍建设合格内部讲师数量内部讲师费用规范加班程序加班程序发布时间控制加班工资加班工资降低额文化规划企业文化建设规划通过批准时间文化建设企业文化建设计划有效达成率企业文化建设的有效性文化宣传文化宣传次数（企业报）宣传费用控制率人才储备计划人才储备计划有效达成率关键员工识别关键员工数量人才职业规划职业规划数量职业规划完成时间关键人才政策关键人才政策通过批准时间政策投入费用利用QQT熔C模型，建膀立绩效指暑标评的价款维度sam蛇ple关键工作裳成果主要职脸责制定人力放资源政策勺，建立和忧完善公司疮人力资源闯管理体系偏，监督执照行情况，喊并依据人绩事制度做沸出奖惩人员招卧聘：审纤核用人雹部门的猫需求，衔制定招损聘计划蠢，依据呜招聘程饥序指导往实施人按员的招督聘工作员工培声训：统肃筹开发麦门店及承总部各哪岗位员回工各阶坟段培训喂课件，除完善培港训课程机体系，纳确定培锦训计划落并组织阳实施绩效管狠理：制练订绩效模管理的赵办法，贴协助各拘部门制续订平衡斩计分卡今，组织顿实施绩贷效管理牢，促进算公司整炕体绩效割的提升人力资艰源管理手的相关网制度和骗流程符合岗位覆要求的员过工课程体系培训实肝施绩效管逼理办法绩效实施KPI人力资缩慧源管理趁体系计幻玉划完成西率招聘计约划完成仇率招聘费用称控制率试用期围员工通惑过率课程开发位数量培训计划迟完成率培训满意堵度培训费用悠控制率绩效管江理办法欧及时性绩效考航核完成搞率某公司人近力资源部俗关键业绩导指标（KPI）提取屿示例根据各燥阶段的膝主要工乖作任务叶分析，衣提取关任键绩效烧指标sam冤ple关键绩效何指标（KPI）的选取滑原则设置原则每个KPI权重一般准不高于40%每个KPI权重一般亡不低于5%权重一约般取5的整数倍权重总床和100乔%设置理由过高的识权重易季导致该跌员工“抓大扔小”对其它椒与工作谊质量密粮切相关氧的指标分不加关柏注；且幻玉过高的那权重会站使员工棉考核风池险过于拒集中，壤万一不兴能完成师指标，果则浮动薪僵酬会受很撞大影响太低会对告考核得分产缺少影响递力，也易注导致该员领工“抓大扔羞小”现象可简化计芬算关键业绩狸指标的权收重设定原变则历史变想化情况销售额年份外部环楚境评估技术设兰备条件座的变化经济环境向因素的变覆化人口及消稀费行为的孕变化……公司自督身的要筛求公司增券长的需颜求管理能箩力的提裂升……合理的维、富有赢挑战性燃的目标仅仅“比芦去年好”普是不够的肥，应该综著合考虑以惕事实为依伏据的外部色环境评估粱以及公司膝的需求有效的胞目标既咱不能过剪于理想锄，使绝训大部分套人都无切法达到性，从而姓抑制积目极性；饰也不能府过于保缴守，使哥大家均另不费努己力就可独以完成挎，从而叨无法发届挥公司学最佳业及绩目标值的读设定应坚食持上下沟通的原则，淡要具有挑战性羊，又不酸脱离实全际绩效考核肌目标值的钱设立原则与各部门疫及员工签瓣订绩效合森同定量指标名称指标类型权重底限值目标值挑战值实际完成值指标计算公式指标得分加权分数原始数据处理过程数据来源提供者审核者1正向30%50100150

00

2正向20%61012

00

3正向20%60%100%120%

00

4正向10%60%80%100%

00

定性指标名称

实际完成情况说明

1正向15%

0

2正向5%

0

权重总和

100%

其它加/扣分事项

理由描述加/扣分

签名

1

加/扣（）分

0

2加/扣（）分0注：KPI之外其它事项的加/扣分评价（加分与扣分不得超过10分），是指工作职责之外并在工作时间之外完成，对公司整体绩效的达成产生重大影响的事项，部门由绩效考核委员会审核，一般员工由部门负责人决定绩效总分

绩效总分＝∑定量绩效指标绩效得分×绩效指标权重＋∑定性绩效指标绩效得分×绩效指标权重＋加/扣分

0

总体评价

优点：缺点及改进方向：

考核者签字日期被考核者签字日期

绩效计划阶段

考核结果确认

（铲）年（则）跃部门（墨）季度KPI考核表samp割le绩效辅导上的工作方喇式需要员工肢能够描述奶自己所要黎达到的目物标（或实朵现的业绩菠）需要员工导能够对自建己实现的碌目标进行纸评估，记明确实现协目标所需且要付出的梢努力管理者为夕员工对所伪需实现的蓄目标提供摇支援，为赚实现目标岁打下基础需要根便据现实对情况双产方及时世修正目乱标，朝县着实现喇的目标驼发展。绩效辅唤导应达询到的效盟果绩效辅导辅导沟通狂不应限于播在一些正咳式的会议泰上，更强茫调工作中蛮的直接交佣流；随着目标遍的实现过艳程，辅导偿沟通应该醉是连续的件；明确并恢强调对唐实现目习标的期史望值在辅导过减程中既要愚对员工的市成绩认可说，又要对亮员工施加择推动力从员工获耕得反馈并扮直接参与乳；针对结丢果目标槽和行为开目标。绩效辅鹿导了解对初于解决工馒作中的多困难，有哪兽些指导和资源。了解”工蜂作做得怎厨么样？”隆的信息，鱼及时扬长颠避短。而不目是考核们结束，睬才知道轧哪些没战做到位炕。被考核者伟需要在执雾行绩效计威划的过程宿中得到指陡导和帮助及时掌握雾工作进展炕情况的信洲息，了解撞员工在工才作中的表秃现和遇到予的困难，己协调团队晴中的工作夸。如果不能辩通过有效露的沟通获软得必要的衫信息，那止么也就无紫法在绩效酬考核的时倘候对员工弊作出有说柳服力的评促估。可以避眉免发生找意外事浙情时措筛手不及夺，可以暂在事情载变得棘祥手之前视进行处漫理。考核者需混要获得有趣关的绩效信息工作的赢进展情押况怎么宴样？员工和团著队是否在拆正确的达析成目标和颂绩效标准蠢的轨道上设运行？如果有枝偏离方歇向的趋己势，应忠该采取也什么样诵的行动怜扭转这浑种局面归？哪些方铃面的工歪作进行痛得好？哪些方幕面遇到扬了困难还或障碍屡？面对目锐前的情弃境，要铸对工作卡目标和听达成目连标的行姓动做出摆哪些调杜整？管理人猫员可以凉采取哪拦些行动淋来支持趴员工？在绩效实施梁过程中沟讲通的内容必须保慈持持续隆沟通的验原因在绩效写实施过绕程中，近应该及军时与被成考核者杀进行充爆分的沟沙通，使雁员工明勿确绩效功管理的笔目的与夹要求，资指出被录考核者驼的业绩加问题，联提出改垂进建议讽，指导繁其提高眉业绩绩效沟通目录一、项目贿进展概述二、绩效读管理核心港理念三、绩炊效管理咬现状评宴估四、绩效腾管理体系县设计框架1、建立服绩效地毁图2、建立陈绩效指墙标3、绩效厕计划和腰绩效辅太导4、实施绩坦效评估5、绩效考订核结果的笼运用定量指忙标一般限可以通苹过期末烫的数据块统计得窑出定性指标苦和能力素太质需要在翁绩效实施膊的过程中撤的表现进踩行观察，弊以及对关邻键事件进档行记录，溪根据观察突记录进行惧评价得分进行观您察记录蒜能够减刻少对定虚性指标脚评价的饭随意性喷，并在梨员工进概行绩效愿申诉的乳时候作馆为论证率依据部门/员工市场部杨帆……定性指标促销活动组织事件记录（1）事件记录（2）培训效果领导能力……绩效信亿息数据倦积累定量指标评分方住法评价分变数0100120通过确定定目标值、献挑战值影诵响分数变挣化的幅度超过挑斩战值的皱封顶分呜数为120分低于底蒙限值的抽分数为0底限值目标值挑战值当实际绵完成值<底限值时衣，考核得片分＝0；当实际熟完成值>挑战值陵时，考细核得分忘＝120；当底限值<实际完成歪值<目标值目时，考核得霸分＝40+腐40×领(实际完成蜘值－底限童值)/(目标值籍－底限乏值);当目标丧值<实际完成况值<挑战值时基，考核得助分＝100+20×(实际完成炕值－目标返值)/(挑战值风－目标痰值)计算公式肤：40员工提曾起申诉敢时需要会以书面挑或电子粉文档形权式提交《考核申诉轻表》。行政人榜事部负责颂将员工申剧诉统一记恐录备案，圾并将普通嘉员工申诉根报告和申滩诉记录提冠交行政人左事部经理获；将部门绞负责人申真诉报告和翅申诉记录并提交考核碌委员会（雷行政人事县部员工如彼果有申诉晃，可以直娃接向考核饲委员会反完映，由考销核委员会火进行处理泊）。申诉条件在季度或仆年度绩效痛考核过程叫中，员工挂如认为受股不公平对恩待或对考保核结果感廉到不满意犬，有权在芹考核期间惕或得知考膨核结果5个工作盐日内直第接向行唱政人事胁部申诉寒；部门拌负责人太如认为括受不公溉平对待诊或对考僵核结果娘感到不原满意，店有权在呀考核期棒间或得芳知考核垮结果5个工作妹日内直崇接向考总核委员央会申诉以，逾期亏视为默蚀认考核键结果，道不予受秒理。申诉形式为保证球绩效考椅核结果屡的公平浆公正性困，应该肤允许员寇工对有潜异议的衰绩效考饿核结果求进行申摔诉绩效申临诉仲裁受理主要活动受理人垮查阅该氧被考核腐者考核倘资料，健判断是泉否需要枯重新考虏核如有必吃要人事命部门组前织相关料人员进反行重新壁考核接受申施诉表5个工作荒日内行政人月事部重新考舰核结果如果员工膛对重新考蹦核的结果渴仍然不满咬，考核委铸员会负责惕进行仲裁振，确定最梳终考核结慎果有必要息的对考授核者进梳行处理人事部门执备案重新考专核结束5个工作态日内考核委股员会员工考丑核仲裁况结果时间负责人成果提起申躁诉考核结娘果下达5个工作日渔内，被考北核员工认子为不公平俊，可填写岔考核申诉览表考核结果否公布5个工作联日内被考核者考核申诉火表绩效申亚诉的流京程避免绩效陡评估中可击能犯的错骨误，保证贴评估结果糕的公平性错误ABCDEF宽厚

XXX严厉

XXX趋中XX光环

XXX近因

XA：行政程序C：不完整的信息E：政治性考虑B：记忆减退D：规定不好的评价标准F：评定者缺乏自觉性为获得现考核结筐果的公专正公平竞还依靠库各种保挨证机制固发挥作呼用保证机恭制通过层首层权力隶制约，进达到限障制权力臭滥用的雪目的保证方酒法直接有诞效通过独立加部门的监省督，保证捉有非利害屠相关者以矛中立立场福维持考核似的公正间接保惊证保证效果上级考岂核，隔华级审查考评结果服的沟通交街流通过与库被考核鹅者沟通根交流考买评结果铺，避免偿黑箱操丑作间接保证行政人侄事部门的支持饮监督考核制度挂公开操作方法谢与流程公满开，避免贵黑箱操作间接保龄证通过员工踏个人的直螺接申诉，幸对考核过扩程中出现淘的不合理馒现象直接悉予以揭露直接保疯证申诉机制目录一、项干目进展框概述二、绩垒效管理步核心理夺念三、绩效剥管理现状查评估四、绩艳效管理慈体系设海计框架1、建立绩胶效地图2、建立绩马效指标3、绩效低计划和匠绩效辅罗导4、实施绩楚效评估5、绩效幸考核结葱果的运滔用部门绩垃效考核度得分对探应绩效佳系数考核等级卓越优秀合格需改进不合格等级代号SABCD考核分数（M）120≥M≥100100>M≥8080>M≥6060>M≥40M<40绩效考核系数1.40～1.201.20～1.001.00～0.600.60～0.400DCBAS部门绩牛效十分歇突出，乘超出期绒望目标部门绩效线突出，超溜出预定目续标业绩达到锄绩效标准武，较好的骆完成了任脊务没有达到震目标，但由经过努力现能够接近因绩效标准业绩不庆能满足伟基本标柄准，差瓶距较大部门员吊工考核晌等级分拉布总比滑例=（∑部刑门员工当考核等晓级分布去比例×员工绩效绣考核系数组）×部门人数部门员工刷考核等级冬由经理根驴据考核分档数确定，浑但部门员厘工绩效考赠核系数总布和应小于桶部门员工刚考核等级只分布总比说例员工绩效等级SABCD加权平均绩效系数员工绩效系数（Z）1.40～1.201.20～1.001.00～0.600.60～0.400.部门考核等级S50%30%20%1.26A20%50%20%10%1.14B25%50%25%0.95C10%20%50%20%0.62D20%30%50%0.38员工考垃核结果涂强制分岁布将员工稼的绩效计工资与撤绩效考狼核成绩令挂钩，旁将部门绳、员工讨两层绩药效联系宾起来，寄让员工铁更多地榨关注团售队的业服绩；在聋计算时撤先根据朴部门绩鹅效计算后部门绩领效工资透，再在骨部门内爆进行分偶配。分针配时，端经理与约员工分洞为两条昂线，分氏别进行仓计算，过经理的格绩效工兴资由行袜政人事累部计算伐，员工北的绩效掉工资由懒经理计亲算。员工季度束标准绩效默工资×员工季度锄绩效考核屡系数员工季烈度实发径绩效工仙资Σ（员工季造度标准绩附效工资×员工季度核绩效考核第系数）部门季撇度实发绩效工烧资总额1、部门玩季度实束发绩效烧工资计似算2、员工季乞度实发绩瓦效工资计捷算注：经理稿的季度绩惊效工资计猴算为：部门季度鉴实发绩效昨工资总额=部门季度抹标准绩效不工资总额×部门季度泊绩效考核鲁系数其中：控部门季骨度标准羞绩绩效锡工资总播额=Σ员工季度终标准绩效涨（不含经弯理）经理季度容实发绩效深工资=经理季夫度标准分绩效工巨资×部门季度泽绩效考核甲系数=×季度绩的效工资栗计算将员工闯的绩效电工资与陡绩效考抚核成绩陵挂钩，语将部门罚、员工舱两层绩贞效联系塌起来，嫌让员工韵更多地堤关注团叫队的业肃绩；在加计算时唤先根据蜜部门绩电效计算弦部门绩丑效工资泊，再在盐部门内该进行分衬配。分