平衡计分卡思想与方法

平衡计分卡思想与方法第1页，共39页，2023年，2月20日，星期一目录平衡计分卡的起源平衡计分卡的特点平衡计分卡的构成及指标设置我国运用平衡记分卡存在的问题案例：ABC公司平衡计分卡指标设置第2页，共39页，2023年，2月20日，星期一一、平衡计分卡的概念及起源平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：财务角度：我们怎样满足股东的要求？客户角度：客户如何看我们？内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？1992年，由Dr.RoberKaplan与Dr.DavidNorton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法第3页，共39页，2023年，2月20日，星期一平衡记分卡

财务的角度客户的角度

内部流程的角度

学习与发展的角度

远景与战略价值创造近年来已经被很多跨国公司所采用，并证明有效的平衡记分卡，作为业绩管理的工具，使业绩管理成为企业战略管理体系的一部分。第4页，共39页，2023年，2月20日，星期一二、平衡计分卡的特点平衡计分卡具备“平衡”的特点即：外部衡量和内部衡量之间的平衡外部－客户和股东内部－流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果－利润、市场占有率动因－新产品开发投资、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量－利润、员工流失率定性－客户满意度、时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期－利润长期－客户满意度、员工培训成本和次数第5页，共39页，2023年，2月20日，星期一三、平衡计分卡的构成及指标设置一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：学习发展类指标例如：新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度每员工收入公司愿景公司使命公司战略财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标例如：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益内部营运类指标例如：安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率第6页，共39页，2023年，2月20日，星期一财务角度主要考核提供给股东的最终价值。

财务指标可以划分为四个不同的类别：其他三个“角度”的目标与考核指标将支持所需达成的财务目标。股东价值

资产利用成本下降收入增长平衡记分卡–

财务角度第7页，共39页，2023年，2月20日，星期一平衡计分卡－财务指标设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标。财务类指标具有双重角色：既体现了战略目标对财务绩效的要求也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用第8页，共39页，2023年，2月20日，星期一平衡记分卡–

财务指标对于不同的企业，财务考核指标因其所处企业生命周期、市场环境的不同而不同。财务考核指标收入增长降低成本/提高生产率资产利用率不同产品的销售增长率来自新产品、新服务和新客户的收入增长

人均营业收入额经济附加值投资额(占销售额的%)研发(占销售额的%)目标客户群占有率交叉销售产品新用途开发后的收入增长客户和产品线的赢利能力客户和产品线的赢利能力不能带来利润的客户比例与竞争者成本比较成本下降率间接费用(占销售额的%)营运资本周转率(现金–现金的循环)投入资本回报率资产利用率单位成本(产品的单位成本、每项交易的单位成本)

回收期收成期保持期成长期企业所处生命周期

第9页，共39页，2023年，2月20日，星期一平衡计分卡－客户类指标设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属“滞后类”指标第10页，共39页，2023年，2月20日，星期一平衡记分卡–

客户角度客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经营活动。客户指标划分为以下五种类别：客户满意度

市场份额获利率

赢得客户

留住客户这一企业业绩关键指标会驱动其他客户考核指标第11页，共39页，2023年，2月20日，星期一平衡计分卡－内部流程类指标设定内部流程类指标即从内部流程角度思考：我们必须从哪些方面进行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确定设定内部流程类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程第12页，共39页，2023年，2月20日，星期一平衡记分卡–

内部流程内部流程角度关注能提升企业经营水平的关键流程。内部流程指标划分为以下三种不同的类别：

选择/确定市场开发产品提交产品/服务客户服务客户需求得到满足确定客户需求研发流程经营流程售后服务流程形成产品/服务第13页，共39页，2023年，2月20日，星期一平衡计分卡－学习与发展类指标设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于“领先”指标第14页，共39页，2023年，2月20日，星期一平衡记分卡–

学习与发展学习与发展主要跟踪三个核心考核指标，他们是平衡记分卡前述三个方面取得出色成果的基础。员工保留率

员工生产率

结果员工满意度系统与技术员工技能与核心能力企业文化员工满意，则能留住员工同时能提高生产率第15页，共39页，2023年，2月20日，星期一平衡记分卡的制定原则包括较少的、简单的、相关的指标(15-25)将战略目标、短期目标和年度预算相连接强调业绩的前置和后置指标不仅仅局限于财务指标在公司的上下、左右寻求平衡第16页，共39页，2023年，2月20日，星期一综述：平衡记分卡平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标。

财务角度我们以何种形象展现给股东/投资者？

客户角度

我们以何种形象展现给客户？

内部流程角度

我们的经营效率如何？

学习与发展角度

我们的员工感觉如何？

远景与战略第17页，共39页，2023年，2月20日，星期一综述平衡记分卡经营绩效模型通过一步一步地、逻辑的“因果”推导，将经营战略转化为可操作的行动目标。价值创造战略1战略2战略3财务指标客户指标内部流程指标学习与发展指标前置后置后置前置指标6指标1指标2指标4指标3指标5指标7第18页，共39页，2023年，2月20日，星期一综述平衡记分卡不仅仅是一种日常的考核方法，它更是一个战略管理系统。平衡记分卡

明确并解释战略含义明确远景获得意见的一致计划与目标设立

沟通与联系战略反馈教育目标设立将报酬与业绩考核相联系战略反馈与回顾战略修订统一战略目标分配资源建立里程碑第19页，共39页，2023年，2月20日，星期一举例:指标的因果关系化学银行收入增长战略(采用平衡记分卡的方法)提高收益提高技能计划报酬系统与业绩考核的相关性员工满意度理解不同层面的客户需要开发新产品产品的交叉销售增加客户满意度扩大收入组合学习与发展内部流程客户财务平衡记分卡-考核指标

第20页，共39页，2023年，2月20日，星期一指标的前置与后置问题一张好的平衡记分卡应该是结果(后置指标)和符合组织经营战略的业绩驱动因素(前置指标)的有机组成。没有业绩驱动因素的结果指标无从证明它们是否能达成或如何达成。结果指标表明组织内部的改善，最终将反映出财务指标的改善。

考核指标的设置

第21页，共39页，2023年，2月20日，星期一指标的前置与后置举例战略结果考核指标(后置指标)员工生产率每个员工的销售收入，或每个销售人员的销售收入。。。业绩驱动因素(前置指标)各产品线销售人员需要的培训小时数

提供的新岗位在一个月内到岗的%。。。战略思想重新设计员工的发展流程明确战略任务建立核心能力蓝图评估现有员工的能力预测需求确定差距建立员工发展计划战略目标：“开发核心能力以支持销售流程”第22页，共39页，2023年，2月20日，星期一平衡记分卡-举例

虽然每一个目标和考核指标都是以流程为基础而设立的，但最终均严格地与财务结果相连接。收入增长战略生产率战略财务角度客户角度学习与发展角度内部流程角度“从现有客户处通过扩大收入来源来提高稳定性”

“通过将客户转到低成本高利润的分销渠道以提高运营效率”

提高利润率扩大收入来源增加客户对我们产品的信心通过提高售后服务增加客户满意度了解细分市场的客户需求交叉销售产品转向适当的渠道提供快速回复开发新产品问题最小化开发战略技能与个人发展挂钩为XYZ电脑制造商设计的框架性的平衡记分卡

创造价值提高员工的生产效率沟通战略信息举例：第23页，共39页，2023年，2月20日，星期一四、目前我国运用平衡记分卡存在的问题趋势---越来越多的企业高级管理人员认识到绩效考核的重要性

随着一波组织结构重组与流程重组的热潮，许多企业的高级管理层认识到有效地计划、考核与管理经营活动是企业长期目标达成的关键。 他们需要能帮助他们将计划、考核和管理紧密相联的方法与工具或解决方案，从而帮助他们达成长/短期目标。平衡记分卡正是这样一种工具。第24页，共39页，2023年，2月20日，星期一企业高级管理层对平衡记分卡价值的认识不足通常，平衡记分卡仅仅被当作一种绩效考核的工具，或平衡记分卡被当作绩效管理的工具很少的公司将平衡记分卡当作战略管理的工具

目前我国运用平衡记分卡存在的问题第25页，共39页，2023年，2月20日，星期一企业的远景、目标不清晰缺乏符合组织发展的远景、战略具有远景、战略和年度经营目标，但不明确只有短期经营目标目前我国运用平衡记分卡存在的问题第26页，共39页，2023年，2月20日，星期一企业的组织架构、业务流程不支持平衡记分卡方法的应用一些企业的组织架构存在的主要问题包括：权责不清，沟通不畅，定位不准，如：部门之间职责重叠或出现“真空”地带；一些企业的业务流程存在的主要问题包括：流程管理部门应具备的功能不完全，造成管理脱节等。目前我国运用平衡记分卡存在的问题第27页，共39页，2023年，2月20日，星期一企业的平衡记分卡方案由企业内部小组设计与推广

内部小组成员与企业内高级管理人员进行访谈时，难以了解到清晰、明确的企业发展战略由于对战略的了解不全面，内部小组常常难以正确选择业绩考核指标，尤其是考核指标之间的因果关系设计出的绩效管理方案难以符合企业的真正需要目前我国运用平衡记分卡存在的问题第28页，共39页，2023年，2月20日，星期一企业内部对平衡记分卡 的宣传、沟通及培训不够

对高级管理层的宣导对中层管理人员的宣传与培训对普通员工的宣传目前我国运用平衡记分卡存在的问题第29页，共39页，2023年，2月20日，星期一企业在技术上的投入或准备不足大部分的国内企业采用下述前两种方式，影响了数据统计的及时性、完整性与准确性。完全采用手工记录绩效数据部分采用手工，部分采用电脑记录很少公司完全采用管理信息系统采集并统计数据、生成各类报表目前我国运用平衡记分卡存在的问题第30页，共39页，2023年，2月20日，星期一内、外部管理统计信息 匮乏企业内部缺乏经营、管理数据的积累市场上难以找到行业基准数据目前我国运用平衡记分卡存在的问题第31页，共39页，2023年，2月20日，星期一解决方法帮助企业高级管理层加强对平衡记分卡价值的认识明确企业的远景、战略与目标平衡记分卡方案的设计与推广应该是“外脑+内脑”

强调企业内部对平衡记分卡的宣传、沟通及培训 加强企业在技术上的投入第32页，共39页，2023年，2月20日，星期一五、案例分析：ABC公司平衡计分卡指标设置ABC公司是一家跨国化学产品制造与销售公司，行业排名第四。几年来，公司高级管理层主要采取低成本策略，维持原有产品的生产与销售，资本收益率平均为9%。面对激烈的市场竞争，ABC公司的销售收入的增长率在下降，公司行业排名亦有下降趋势。为此，公司高层制定了新年度的经营目标，要求资本收益率达到12%，公司排名在未来五年内达到行业第一、二名。

第33页，共39页，2023年，2月20日，星期一

战略目标考核指标业绩标准

F1 资本收益率

–提高ABC公司的资本收益率并维持该水平，超过我们的竞争对手。F2 提高边际收益

–对高边际收益的产品线，通过提高销量来增加公司的边际收益。F3 总成本最小化

–通过组合价值链中的各个环节，获得最低的完全分摊的总成本，以达到并保持竞争优势。资本收益率总收入.销售收益率目标产品线的销量相对于计划的总成本资本收益率

总成本最小化收入增长

案例分析–

财务指标资本收益率12%……第34页，共39页，2023年，2月20日，星期一

ABC公司有两部分市场：零售和大客户树立良好的品牌形象恪守信用与分销商建立合作关系大客户希望成为业务合作伙伴零售商一般要求供货准时、产品规格齐全树立品牌以吸引更多的客户案例分析–客户角度第35页，共39页，2023年，2月20日，星期一

C1 树立良好的品牌形象

–从产品质量和创新的角度，沟通并显示ABC公司的信誉，使得客户价值最大化。C2 恪守信用

–通过为我们的客户准时交货、备齐不同规格的货物，来加强我们的信誉。C3 与分销商建立合作关系

–与我们的分销商建立密切的工作关系，确保我们的客户对我们的产品满意。在关键客户市场与竞争者比较售价来自新产品的收入目标市场的客户保有率大定单占销售额的比例客户/分销商调查………树立良好的品牌形象与分销商建立合作关系恪守信用案例分析–客户指标

战略目标

考核指标业绩标准第36页，共39页，2023年，2月20日，星期一客户需求得到满足

I1 领导产品创新

–为了改善我们在行业中的地位而创新。I2 供货商管理

–更紧密地与我们的供货商合作以保持一种牢固的、互惠互利的合作关系。I3 升级和设备利用

–为设备升级并确保最优以降低运营成本。I4 增加维护效率

–增加我们的维护以使停机时间最短。I5 定货流程效率优化

–定